2013年6月份QQ答疑补充知识汇总

1、2013年6月份QQ答疑补充知识汇总1、有效组织的4个关键因素：权限、职责、可靠性、责任心。2、纠正措施应急计划和权变措施。3、范围控制的目的是要避免范围蔓延和镀金，避免的方法是做好范围控制，预防的方法是做好范围定义。4、备选方案的目的是提高经营效益。主要包括增加产量、降低成本、提高价格。5、项目成功的定义，是客户满意（从主观角度讲，即干系人满意）和实现目标（从客观角度讲，即项目达成目标）。6、人力资源图表的工具时资源直方图。该直方图可反映一个人、一个部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数。7、岗位职责设计的基本原则：目标（设定要求简单明了）；任务（分解直到基本单元）；关联

2、（责权清晰边界明确）；要求（指标具体可测可比）。8、出现预分派的原因可能是：竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者项目取决于特定人员的专有技能，或者项目章程中规定了某些人员的工作分派。9、冲突的起因主要有硬起因和软起因两大类。其中硬起因是指矛盾的进度表，软起因是指专业技术的多样性。角色的二义性，即角色定义不准，职责不清。10、从做事的效率和效果两个维度来说，进度和成本是关于项目效率的，即以正确高效的方法做事；质量和范围是保证项目产品能够发挥既定的功能，是关于项目效果的，即做正确的事，获得想要的结果。解决冲突的方式1、最好的解决冲突的方式是面对/解决问题；2、最坏的解决冲突的方式（最残忍的

3、）是强迫（因为PMI职业道德强调尊重，包括尊重人格，对事不对人；但是如果成员的冲突影响到项目本身，包括范围、进度、成本、质量等，此时就另当别论了，不能因为尊重而束缚了办事的原则，这叫灵活处理）；3、求同存异强调双赢的是缓解/包容；【补充：公开服从若只是表面上的服从，口头上的服从，属于包容；若是真正从内心里服从，则是合作】；4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避；5、考的最多的是缓解/包容；6、最不容易导致冲突再次发生的是面对；最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退；7、综合考虑各方意见，引导各方达成一致的是合作（有时译为协作）；8、全体当事人一定程度的满意的是妥协；9、全

4、体同意的并达成一致的是合作1、买方确切地想知道需要完成的工作 是FP2、买方希望卖方立即开始工作 是T&M3、工作范围在开始时无法准确定义 是CR4、买方需要从外部引进新的员工 是T&MX理论假设人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；Y理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。传统的管理比较偏向X理论，现代管理越来越偏向Y理论。一般来说，行政收尾也叫管理收尾。一般来说，合同收尾在行政收尾之前进行。至于项目收尾，那其内涵就大了。譬如说某个项目又有子项目。是各个子项目都完工了，各个子项目的行政收尾都已完成，才叫项目收尾吧。先提交项目可交付成果，这是首要任务，

5、首要完成的目标。尔后才整理组织过程资产，包括经验教训文档的收集。资源释放是在接受项目或阶段的最后一个步骤。关于项目资源，可以简记为：7M人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、科学技术（method of S&T）、市场（market）项目绩效评估和团队绩效评价项目绩效评估针对的是评估个人绩效，实行360度考核，它是一种管理项目团队的工具与技术，它要求从多种不同的渠道，如上级领导、同级同事和下属人员，获得某人绩效情况的反馈信息；团队绩效评价针对的是评价项目团队的有效性，可以进行正式或非正式评价，评价指标有四个：技能改进

6、、情感改进、离职率低、团队能力改进。一个针对个人绩效，一个针对团队有效性。开拓积极进取，主动出击，抓住机会，主动且确定收益分享扩大团队，利益分摊，风险分担提高努力提高有利因素降低不利因素，主动但不确定收益接受得之我幸，不得我命，被动消极应对。备考做到“五准备”1、知识准备：教材读透，仔细回顾知识点，知识框架胸中有数。2、精神准备：要有明确目标，有信心，不要焦虑。3、体力准备：都要特别注意饮食起居的卫生和规律。科学地安排一天的复习和休息。4、物质准备：提前一到两天，准备好所有考试所需的物品，并统一收纳放在一个包袋里面。准考证、身份证是重中之重，两证缺一不可，都要妥善保管。检查考试用品是否齐全。5

7、、技术准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，特别是所在的考场位置和自己的座次。PMP考试中的难点归纳：1、职能经理提出变更评估影响并告知干系人2、发起人提出变更面见发起人3、团队成员已经变更了解变更内容，评估对目标造成的影响4、变更造成对目标的影响进行风险管理5、项目章程的变更项目发起人负责最终决策6、基准的变更需要CCB批准7、项目计划小幅调整项目经理无需得到批准8、工作范围确定，马上提供进度表，第一步应该识别干系人，确认其要求包括在工作范围内9、变更事实已经发生，最好做法确定变更对项目的整体影响10、项目范围变更已经确定，下一步评估风险11、控制变更的最佳方法寻找变更来源12、项目发起

8、人减少项目资金调整项目范围，重新安排项目计划13、范围变更是项目变更的主要原因14、客户要求完成合同外的工作答应，建议客户提交变更申请15、项目发起人中断资金开始项目收尾16、出现风险立即与干系人沟通17、对质量担忧，没有信心组建质量保证团队18、编制质量计划前，需要做质量质量方针（政策）19、实验设计确定哪个变量对质量结果影响最大20、项目经理获得团队支持的最好办法建立清晰明确的表彰奖励体系21、项目早期项目经理采用的权利方式和管理风格正式权利、指导型22、成果交付，但客户拒绝签收做好记录23、教材P43表3-1中监控过程中共计10个过程组，除了整合管理中的“实施整体变更控制”的输出不包含“变更请求”，其他9个过程组的输出都包含“变更请求”。输入：变更请求-【实施整体变更控制】-输出：变更请求状态24、实际发生变更时，变更的顺序是先变更范围，再变更成本/进度/质量等应急储备和管理储备区别： 应急储备的特点： （1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）； （2）是成本绩效基准的一部分； （3）项目经理可以自由使用； （4）作为预算分配； （5）是挣值计算的一部分。 管理储备的特点： （1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）； （2）不属于成本绩效基准； （3）动用之前一般需要获得批准；（4）不作为预算分配；（5）不是