3G战略盈利模式学员版

1、战略利益模式以战略拥有利益，建立文化，建立机制，建立团队，建立战略，你的目标是哪里，你走哪条路，营销工业化，中国崛起的最大风险是企业战略丧失，三段论，4，ABC 正确吗？ 企业原点的把握，5，有名，规模，7，“九段总裁”退休计划表，战略，不是爱斯基摩人和北极熊：我们舔自己的血吗？ 9、好公司为什么失败？大部分公司的死亡因素都是在损失中形成的，在业绩不太好时形成的- 财富“好公司为什么失败”10，原因是， 我们为什么成功的原因是我们因为水涨船高而高兴的原因是我们忘记了客人，我们忘记了客人会改变，你的成功能把握主要矛盾，找到成功的逻辑吗？ 你的成功是战略成功还是机会成功？ 11，12，不是战略成功

2、吗？ 违背市场规律的成功，并不是全部都是战略成功。 13、不是战略上的成功吗？ 所有违背客户价值的成功都不是战略成功。 14、不是战略上的成功吗？ 一切与个人能力无关，与组织能力无关的成功都不是战略成功。 不卓越的3G利益模式：目标(goal )、成长(grow )、利益(gain )、正确认识自己，正确应对环境，正确的武装自己，什么是战略，伟人无法复制，伟大的企业家，主要矛盾胜过恩怨，胜过眼前的诱惑战略的我们必须抓住主要矛盾，坦率地面对“舍、得”，勇敢地选择“舍、得”，放弃。 因为战略集中，所以积分充分，所以不战而屈人之兵这是战略的本质：把握规则，在复杂问题中找到主要矛盾，将其作为核心进行所

3、有资源的筹措和选择，在放弃中集中，不断积分，突破主要矛盾真正的速度，是看不到的尊重规则，在规则中加速，使天令死亡，使狂天令兴，卑下，正确认识自己的关键是抓住主要矛盾，企业规模和规范之间竞争公司人才和业务高速发展之间的竞争核心团队管理能力和企业业绩目标之间的竞争资源和业绩， 能干的人与强的团队工业化拷贝之间的竞争短期业绩和利益与长期客户满意度之间的竞争伟大战略意图与团队执行力差异之间的竞争机制流程更新迟缓和缺乏根据企业增长速度完善竞争主流意的企业文化和多产品、多区域同时发展， 多团队必须合作之间的纠纷收益模式的扩张和资金压力之间的纠纷新团队(或新合并企业)价值观和文化之间的纠纷21、影响发展的主

4、要矛盾是什么？ 正确应对环境，需要对规则的认知和服从！ 一切成功，都遵守规则！ 所有的失败，都是对规则的背叛！ 公司战略的四个选择：回答企业面临的问题，选择团队，选择事业，选择擅长，战略计划的四个支柱必须面对的四个选择，24，25， “知天-生死之理”知地-生存之理“知己百战危险” 远景、使命三个方面：核心价值观战略目标远景和核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业繁荣的秘密之一是成功地融合人性理念和商业操作。 测试：员工十大工作动力排名，愿景使命，战略目标，从未来到现在，企业文化，核心价值观，生死之理：如果没有神，就没有一切，从现在到未来，谁和你离得最远？ 和你在一

5、起最远的人不一定是离你最近的人吗？ 现在谁最近和你一起走着？ 和你最近的人不一定是现在最顺从的人。 谁和你一起辛苦了最长时间？ 最有利益的人不一定是最有贡献的人，从远处到近处，从虚实到现实，远景是如何计划的？ 一家公司的远景计划主要包括两个维度：展示企业想在哪个行业发展，这是公司对行业规则的洞察和判断。展示公司想在这个行业发展到什么样的地方，是公司发展的野心。方法1 :目标型远景，方法2，挑战型远景，方法3，控制型远景(多样性企业多)，激励企业家的野心远景首先是企业家的野心，企业家必须回答四个问题。 探索原点：我一生相信的价值观是什么？ 画蓝图：我梦想的企业怎么样，功能定位：什么样的理想能鼓励

6、员工？ 确定模范：世界上500多强哪个是我的模范？ 激发员工的梦想，让全体员工大讨论远景是我们共同的梦想。 公司的未来想怎么样？大胆地想一想。即使有点疯狂！ 看更远的地方！ 下定判断，从产业链的角度分析企业处于产业链上的阶段和地位，以客户价值为基本起点，影响上游、下游企业，建立了企业成为产业链整合推进者/领导者/整合者的愿景。 从企业发展部位的判断从中外企业革命发展的历史角度看，企业发展大致经历了三个过程：企业内部专业分工企业间专业分工企业在产业链方向上的整合、合作制定企业蓝图时，分析参考企业的发展阶段。 如何制定我们企业的远景？ 要点： (1)实现后你公司的未来怎么样？ (2)用感情生动清晰

7、的语言记述，避免使用逻辑性和分析性的语言。 功能：这两个词必须凝聚意志和士气。 一般表现形式： *企业是*的领域，*、核心价值观是什么？ 核心价值观家战略级别的核心团队共识。 谁是诚实的，谁是假心的，共同的理念让团队分清黑白家公司和公司的差异，是因为这个观念和问题的处理方法决定了。核心价值观有什么用呢？ 用于回答谁是我们能相信的人！ 和公司的中心价值观一致的人。相信核心价值观的人！ 企业认为日常会提供重大业绩的人、顺从的人、拍马的人，这些人是可信的人吗？ 核心价值观总是使用六个维度，纪律企业家尊重认识纪律的企业家，凝聚员工理念：员工社会人行为：与员工平等交换，顾客理念：顾客价值行为：转换思考，

8、选择描述的维度简单，正确描述，从锡安的角度来看，学习是可耻的共享不有趣，不共享就奇怪！ 锡安的观点：建立属于你公司的目标制定模式，2、业绩一定能加倍。 重要的是，如何找到有多重要，1、什么使我们痛苦，什么使我们变强，目标比没有目标强，3、有虚拟目标，头脑风暴3354的决心比成功重要，4、高目标低， 心理差距统一焦点比个人的勇气重要，6、约定，赏罚公示承诺比个人的决心重要，5、进行分解，措施行动措施比空论目标重要，锡安的观点、学习不可耻，学习不可耻！ 共享不有趣，不共享就奇怪！ 学习不是可耻的，不学习是可耻的！ 共享不有趣，不共享就奇怪！ 一切都可能，但还找不到方法！ 什么是战略目标？ 有什么用

9、？ 战略目标，为了回答我们的理想和核心价值观，如何才能成为现实呢！ 我们的业绩都是成功的业绩吗？ 不，只是基于超过客户价值的业绩，那是持续的业绩！ 我们可以有共同的目标，走到最后！ 目标量化了我们的现实利益！ 战略目标的共同10维，战略目标是未来3-5年的发展目标，其维包括以下几个方面：收益性用利润、投资回报率、每股平均利润、销售利润等来表示。 市场用市场占有率、销售额或销售额表示。 生产率用投入生产率或单位产品成本表示。 产品表示生产线或产品的销售额和收益力、新产品开发的完成期间。 资金用资本构成、新普通股、现金流、流动资本、回收期表示。 生产用工作面积、固定费用或产量表示。 研究和开发用费

10、用货币量或完成的项目表示。 组织以实施变革或接受的项目表示。 人力资源用缺勤率、迟到率、人员移动率、培训人数或实施的培训计划数来表示。 社会责任用活动的类型、服务天数或财政援助表示。 以上战略目标的维度可以同时归纳为财务目标和战略主题。 战略目标需要：定量焦点，战略目标在企业35年内：财务目标战略主题，如何确定企业战略目标，选择焦点战略主题达到财务目标的业务，放弃其他业务，正确记述要点和效果的一般表现形式， 制定财务目标的企业家根据行业发展由经理根据企业资源确定现实利益底线，或制定方法：财务目标增长率的计算公式：地区GDP增长率*10%行业平均增长率*20%行业内主要竞争对手的增长率*20%过

11、去三年的本公司平均增长率*50%。 三、正确记述战略目标，要点：明确有力。 功能：向企业和员工说明现在应该做什么，应该做多少。 一般表现形式：企业在年(星期一)成为业界/国内/国际销售额/利益/市场份额。 目标要细分，分解为部门和人，支撑行动措施，保障赏罚机制。企业管理者的战略思考逻辑，C2你用什么来指导我们的业务，知道三层的业务链，是员工跟不上企业的发展，还是提前决定的？ 持续地说，今天的崩溃和明天的崩溃的意义有什么不同？ 爱多业务安排与短命的联系，95年前，胡志标、陈天南两人曾一起修理过电视，制造过变压器，各出2000人晋升到爱多前身的电子工厂，制造游戏机、学习机、恶作剧等积累了原始资本。

12、 成立爱多公司，进入VCD，CCTV98的投标王的销售额一次达到16亿，崩溃，利润，时间，1995，1996，97，1998，资金充足时，没有投资，没有业务，没有人才，核心业务面临危机时over， 优秀公司的成长历史显示：的赚钱核心业务会成为过去，所以要随时问自己：赚钱的核心业务有问题时，什么样的新业务会成为首位？ 摩托罗拉的新业务铱星计划也死过！ 电视业务卖给松下，被谷歌收购。 宝洁适时地中止了蜡烛业务！ 如果某个业务死了公司不死，公司不死就有机会东山再起！ 在第三层次创造市场前景广阔的候选核心业务在第二层次建设中的新兴核心业务在第一层次维持或创新的核心业务时间、业务，第一层次：企业目前的核

13、心业务直接影响最近的业绩，提供现金流，是维持企业存在和第二、第三层次业务发展的基础。 这一水平的挑战是如何维持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润。 第三个水平：长期业务种子需要跟踪、投入、开发、培育。 这些业务可能比较小，但数量比较多，可以培养、淘汰、挖掘、轮换。 这个水平的业务的持续开发可以确保企业的长期发展。 第二层次：正在崛起的业务具有高增长性，可能成为第一层次的业务，最终成为第一层次的替代业务。 为什么我们需要有商业的生命线，从持续发展的观点来看，你今天挣多少钱都没有意义，你挣的钱只有在你未来目标的背景下才有意义。 有意义、有未来的题目是你

14、必须活着！ 安排业务线最重要的是，今天、明天、后天的钱是从哪里来的？东不亮，西都不亮吗？ 企业必须如何回答两个问题，核心业务有问题吗？ 如果企业的发展有问题该怎么办？ 所以，必须假定现在的繁荣是靠不住的。 必须假定现在的强大支撑一夜之间就会消失！ 这就是商业战略思考，如何计划商业链呢？ 时代创造英雄，而不是英雄，第三层创造核心业务时间，新兴核心业务的第一层在市场前景广阔的核心业务的第二层建立中维持或创新，我们的业务会受到什么因素的影响？ 业务、分析内容、影响行业的因素分析、人口、文化、生态环境、经济、技术、政策/法律，我们首先要理解影响行业的因素。三层业务链的转换，种子业务的来源，现有产品面向

15、新客户(市场开发)新产品面向现有客户(产品开发)新产品面向新客户(多样性)，三层业务的扩展顺序优先，考虑到客户以地区为优先开发新产品，面向新客户(多样性的最后选择)，第三层创造新业务， 第二层在建立新业务的第一层，延长核心业务，在第三层，复制业务模式，在第二层，测试业务模式，在第一层，培养选择项，在第四层，保证利益，在业务链的三阶段，在四阶段增长法，三层业务三层业务需要不同的计划管理，三层业务需要不同的业绩管理，知道企业管理者的战略思考逻辑，70，比较竞争优势，71，C3:Competitive advantage 获胜的理由，什么比别人强？ 什么比别人更强大？ 比较竞争的优势是让自己比别人强

16、！ 比较战略竞争优势，我们比别人强，这不是我们的水平和能力有多高，而是一、我们比别人更用心。 这样可以更好地理解客户的需求，发挥自己的客户价值。 2 .我们比别人集中精力。 我们比别人更注重客户、产品和地区，集中力量，稍有突破，能给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚。 比较竞争优势：通过利用机会、资源和关系获得对手的优势，机会：能够提供利益的新需求，1，资源的比较竞争优势，资源：企业生产过程中必要的所有要素，2，战略比较竞争优势，只有基于客户价值的竞争优势才是企业的真正优势企业的所有行为围绕着顾客的价值诉求，研究了顾客的需求之后，要不断探索获得消费者忠诚的方法和途径，追溯到企业战略的各阶段，通过