领导管理技能训练之一：沟通的艺术.ppt

1、a,1,领导管理技能训练,之一：沟通的艺术,a,2,第一讲 为什么掌握沟通技能十分重要,领导与沟通密不可分，缺一不可。 克劳撼，泰勒,a,3,内容简介,主管的职能是高级营理层与基层员工之间的纽带 不同的沟通水平 如何与管理层进行沟通 与高层管理者进行面对面的交谈 如何在有高级管理层出席的会议中收效最大 会议工作记录单 与管理层进行沟通的5条原则 与管理层进行沟通的总结 把管理层的目标翻译给基层员工的11步过程 建构部门内部的沟通体制,a,4,内容简介,和向其他主管汇报工作的员工进行沟通 在与顾客进行沟通时主管的角色 与不愉快的顾客打交道时的8条沟通原则 与同事沟通是完成工作的关键 同其他主管进

2、行的面对面接触 主管委员会 与供应商的沟通 与信息寻求者的沟通 大型企业中典型的沟通线路 如何确保你与公司的沟通与信息网络的畅通,a,5,主管的职能是高级管理层与基层员工之间的纽带,做出这一贡献的关键要康是沟通，它意味着理解他人并为他人所理解这是主管的一大部分工作。主管一天的大部分时间都用于与组织内外的人员进行沟通，这些“言语之间的相互作用”或称沟通，以各种形式出现，例如； 1在正式会议中。 2在非正式会议中。 3通过电话。 4通过传真。 5通过计算机(电子邮件 6通过备忘录。 7通过正式报告。 8所有这些方法都包含着信息的传递，也都要求有坚实的沟通技能。,a,6,不同的沟通水平,主管需要拥有

3、的几种不同的沟通水平上在大多数企业组织中，主管主要与下列人员接触； 1中高层管理者 2向该主管汇报工作的员工(下属)。 3同事(其他主管)。 4向其他主管汇报工作的员工。 5顾客(通常是那些有要求、不满或有问题的顾客) 6产品或服务的供应商。 7信息寻求者，如潜在的顾客、股票经纪人、求职者、审计者、顾问等。 这些群体中的每一个人都依赖于主管提供不同水平的沟通，提供不同水平的信息与理解每一个群体希望从主管身上得到的东西备不相同，让我们进一步来看看不同群体的期望。,a,7,如何与管理层进行沟通,指示中的要素： 1需要做什么。 2如何来做。 3需要何时完成(任务执行的优先权)。 管理层希望看到下面这

4、些信息： 1是否按照工作日程表完成工作? 2如果不是，需要采取什么措施以保证按日程安排工作? 3预计未来会有什么问题阻碍计划的完成? 职业指南：作为主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价，就必须知道所有项目的进展情况，知道你要达到的目标，以及如何来达到这些目标。这些信息正是管理层希望你与他沟通的内容。常常令管理层感到失望的主管是那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管。,a,8,与高层管理者进行面对面的交谈,很多与管理层进行的交谈是非正式的一对一的方式。它可能发生在走廊、餐厅或私人办公室中。通常在这样的非正式会面中会传递对作业活动非常重要的指示，主管应该仔细澄清每一个指示，如果此时所得

5、到的指示与以前所得到的指示有本质的不同之处，最好的办法是把它写下来并得到确认。,a,9,如何在有高级管理层出席的会议中收效最大,管理层要召集开会了，你不知道会议是有关什么内容的，但你觉得这是个重要的会议。对于这种会议来说最好的准备办法是什么?遵循下面的建议，会使主管从这种会议中获得最大收益： 1事先问明会议的主题。如果可能，要获得一份书面的议程安排。知道将要讨论的内容有助于你的准备，井使你有可能对讨论有所贡献。 2准时出席。迟到意味着失札，这是参加会议的一个良好开端。3记下与会者的姓名和职衔。比较好的办法是把到会者的名单记在记事本上，谁出席会议可以使你了解到管理层认为这一主题的重要程度 4注意

6、会场的布置。如果是一两个人坐在主席台后面，手里拿麦克风，那么极有可能今天所讨论的内容已经确定，你所做的就是获得准确无误的指示。另一方面，如果会场布置为一种自由参加式的圆桌讨论形式，则可能最终决策尚未做出。 5注意倾听。确保自己清楚理解了所有的要点。 6提问。不要害伯表现出无知和恩惠。如果你对材料不理解，这是报告人的错误而不是你的错误。但是，要确保你所提出的问题与讨论主题有关。 7对讨论这一主题要保持开放性的态度。任何封闭或消极的态度很快会被人们觉察到。,a,10,如何在有高级管理层出席的会议中收效最大,8做记录。等到会议结束、记忆消退之后再进行书面记录就没有价值了。如果会上有人做会议记录，确保

7、你可以从他那里得到一份拷贝。 9对那些影响到你工作领域的项目，根据你的理解，对会上讨论的内容以及会后你负责的方面作出总结。如果会上下达了指示的话，这一程序尤其重要。 10清楚陈述自己的观点和不同意见。要把你所有的疑问展现出来，但是，不要反反复复地只说明一条反对意见，你的老板只会在第一次时听你说。说明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决办法(不要只提出问题而不提供解决办法，这是一条总原则)。 11如果你认为有更好的办法处理工作，提出其他的可行性方案，不要有顾虑。 12面对群体发言时，要简短、清晰、切中要害，要用事实支持你的所有陈述。 13会议结束时，用自己的话概括会议内容。弄清高级

8、管理层希望下一步做什么。 14采取进一步行动，并兑现所有的承诺。 15不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题或发表意见。 16不要为其他人的势力范围操心。如果你预料到在其他领域中出现的问题不会影响到你的工作，不要在意它们。,a,11,与管理层进行沟通的五个原则,第1条原则，理解管理层希望你做什么。 第2条原则，确保指示具体明确。 第3条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。 第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。 第5条原则，确定管理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。 与管理层进行沟通时，所有这些原则都为了一个共同的目标：理解管理层

9、希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给管理层。,a,12,与管理层进行沟通的总结,概括起来，在面对管理层的指示时询问下面几个问题： 1管理层希望做的是什么? 2这项任务的具体目标是什么? 3完成这项任务的最佳做法是什么? 4公司在这一项目上准备投入多少资源? 5如何进行工作报告?报告中包括哪些内容?什么时候需要报告?应该向谁报告?信息要求以什么形式呈现?,a,13,把管理层的目标翻译给基层员工的11步过程,1知道在这一方案上你打算传达什么内容。事先准备好召开会议的各种条件，包括会议室、演示用具、需要得到他人支持等等。 2对新的方案表现出积极态度(不要抱歉地告诉下属，管理层又有了一个“

10、愚蠢透顶”的想法)。当讨论计划的实施时，使用“我们”而不是“我”和“你”的称谓，强调项目需要团队的努力。 3为了进一步支持团队概念，事先与核心员工进行磋商，让他们参与发言，陈述其中的一部分内容。这不仅表明了一种周全的准备工作，还意味着其他员工支持这一项目。 4以循序渐进的方式传达所有的指示。把整体任务分割成各个部分，使每一个小步子简单明了且易于理解。 5征询员工对如何实现目标的建议。使用一定的方法来鼓励他们所做出的贡献，如把这些建议写在黑板上让所有的人都能看到。,a,14,把管理层的目标翻译给基层员工的11步过程,6不要阻止负面意见，要充分听取困难。 7不要隐藏信息，要开放。 8在员工提出问题

11、之前，不要害伯承认自己还有一些阻碍因素未考虑到。但要给人留下这样的印象；没有任何障碍能阻挡得了我们。 9制定时间表，分配工作任务。确保自己亲自负责一些没人想干的最艰苦的工作。 10建立汇报体系。记住，高级管理层希望主管知道工作的进展情况。 11永远敞开你的大门。会议结束之后的很长一段时间里，下属们时常会有新思想产生。,a,15,建构部门内部的沟通体制,1通过向下属传达重要信息而树立正确的榜样，告诉你的下属为什么某些信息是重要的。定期召集会议，在会上相互交换信息。主管自己要开放而直率。作为回报下属也会开放而坦率。 2确保别人理解了你的指示。让下属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息让他们把你的

12、口头指示写下来。 3坚持下属的参与。当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更加积极主动。 4在分配任务时，明确告诉下属他们需要提供一系列进程汇报，这样做有助于际了解工作是否按计划如期完成。 5不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。如果弥这样做，下一次他们会尽可能长时间地隐埋这种消息不让你知道。 6设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。如果本部门应该每天处理120份订购单，突然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。,a,16,建构部门内部的沟通体制,7偶尔要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。对好的进行表扬，对错的进行改正，但不要斥责。除非你过去已经提供了修改方案

13、但未获得效果的情况。 8平易近人。敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。 9让你的下属知道为什么信息必须全面。提供咨询、鼓励和辅导。(“这是个很好的开始，爱迪。但我们还需要估计一下完成这个项目总体要用多少个工作小时”)。 10让你的下属知道你不喜欢措手不及、令你吃惊的事情。请他们记住亨利基辛格的建议：“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。” 11真诚地对员工及员工所说的话感兴趣。人们喜欢相对自己感兴趣的人交谈。 12少批评多表扬。被批评的员工下一次不会再对你“敞开心扉”。受到表扬的员工则急于再次来到你的面前带给你更多的信息。,a,17,和向其他主管回报工作的员工进行沟

14、通,当与其他部门的员工进行信息沟通时，应该注意下面一些简单的原则： 1任何将会占用员工时间的请求都应通过员工的主管。 2任何对员工工作绩效的责备都应由他们的主管作出。 3如果另一部门的员工在从事对你部门产生影响的工作时，可以给他们提供必要的指导和细节信息，但是，要确保员工的主管知道此事。 4赞扬好的工作，以此来表达感激。,a,18,在于顾客进行沟通时主管的角色,在很多不同的行业中，主管都需要亲自或通过电话与顾客进行联系，还有一些情况需要主管与顾客进行通信联系，在大多数环境下，这种联系涉及到： 1顾客对服务的要求 2对产品的询问。 3对产品或服务的抱怨 4存在需要解决的问题。 在与顾客进行交谈时

15、，记住与高层管理者进行交谈时的原则。在任何公司中顾客才是最高管理者。要把他们的要求视为指示，并把这些指示具体划分成3项要素(做什么、如何做、何时做)。,a,19,与不愉快的顾客打交道时的 8条沟通原则,1认真倾听以领会顾客希望你做什么。 2找到问题的根源所在。 3无论如何避免“那不是我的事”这类的回答。 4确定采取什么行动来解决问题。 5如果问题的改正需要更高的职权水平，要进行必要的沟通以获得许可。 6作书面记录以保证自己记住所作出的许诺并实施它。 7彻底解决问题，保证顾客对结果感到满意。 8如果在不同的顾客身上发生同样的问题或出现同样的抱怨，向高级管理层报告这一事实。公司在某些方面出了问题，

16、需要予以修正。,a,20,与同事沟通是完成工作的关键,对主管来说，公司越大，与其他部门的主管共同合作就越重要。主管是使事情得以完成的行动者，他们能帮助或阻碍自己的同事，没有一个主管，也没有一个部门会在真空中存在，他们的任务与责任是相互联系在一起的。 有些主管好像“井底之蛙”，他们的眼光仅局限在自己的领域中，只关心自己的事情，这些人常常感到困惑为什么他们不能与同事很好地相处。 同事之间的合作比“你为我搓背，我也为你搓”意味着更多的东西。它需要准确理解并尊重他人的目标，还需要理解公司的总体目标。简而言之，它需要沟通。,a,21,与其他主管进行的面对面接触,如果你希望与同事进行面对面的接触，如何来做

17、呢？以下是一些建议： 1了解其他主管在工作目标与工作重点方面的所有信息。了解该部门如何操作部门对公司的作用。 2了解其他部门的运作对你部门的影响，他们所做的哪些工作对你的部门至关重要? 3了解其他部门对你的部门有什么期望，这种期望合理吗? 4了解你能够做什么事来帮助其他人的工作。 5如果其他主管对你的工作提出抱怨，不要采取防御姿态，而要仔细倾听改进的建议。,a,22,与其他主管进行的面对面接触,6假定其他主管也和你一样，常常想出有利于公司的好办法。 7在建立良好关系方面付出自觉的努力。与其他主管共进午餐或同去喝咖啡，这样你们可以在非正式的场合里进行讨论。 8追根究底了解其他主管获得成功的根源所

18、在。在相互的交往中表现出你的这种积极态度。 9在事先没有和当事人讨论前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为。 10常常要致力于自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧，而不是求助于高层管理者。 总之，与同事合作的关键是站在他人的角度上理解问题。实现理解的第一步是有效的沟通。,a,23,与供应商的沟通,主管常常要和为公司提供产品与服务的组织的代表进行接触。这是因为，尽管购买决策可能是别人作出的，但主管却对这些产品或服务的实际使用承担责任。对主管来说，在这类沟通中的关键因素是不要作出任何约束公司的承诺，或者提供可能被认为是机密的信息。下面是一些好的原则： 1了解并遵守公司在与供应商打交道方面

19、的规章制度。 2详细论述供应商产品中的各种问题，使供应商有机会在未造成“大问题”前修改小毛病。 3不要因为与一些供应商代表的私人关系而扮演亲信和心腹的角色。 4不要提供票据签字，除非公司的管理层特别允许你这样做。,a,24,与信息寻求者的沟通,主管是信息源，这意味着公司外部希望得到信息的人，如审计者、公司出于某种目的而聘用的顾问等，将会找到他们。在这些情况下，遵守下面一些简单的原则是谨慎的： 1确保你被授权提供信息。如果在这一点上存在疑问，要得到书面批准。 2指派某个人协助信息寻求者的工作。 3只提供被要求的资料。事实上，应该对要求作狭义的解释。不要自愿地提供信息。 4提供给管理层一份外部人员

20、得到的所有信息的拷贝。 5除了审计者和政府税务检查官之外，不要让任何人“全盘享用”公司文件。 6如果“陌生人”要在屋里与你交谈，告知部门中的其他员工，这点有助于击碎任何流言非语。,a,25,1不要把被遗漏归咎于个人原因。没有得到一份重要的备忘录可能只是因为疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自认为你有权力知道所发生的一切事。如果这些事情不影响到你的部门，就不是什么问题。 2仔细阅读摆在你桌上的每一张纸。可能你怀疑别人没有告诉你的某些信息恰恰含在一篇冗长的、6页纸的备忘录中，你还没看完就把它扔掉了。 3忠实地参加每一次预先安排的会议。与会者常常可以得到有关会议决议的一份备忘录。参加会议是一种

21、表明你对所发生的事情感兴趣的方式。 4如果你未能得到一份直接影响到你的工作的备忘录的话，语气温和地向发送者询问遗漏的原因，你常常会得到一份迟到的拷贝，并且这种疏忽恐怕以后不会再度发生。 5保证你所写的备忘录发送给所有感兴趣的部门，这是保证得到同样回报的最佳作法。,如何确保你与公司的沟通和信息网络的通畅,a,26,如何确保你与公司的沟通和信息网络的通畅,6收到一份详尽的备忘录后，告知发送人并表示感谢。大多数备忘录的作者极为希望有读者，从那时起你肯定就上了这名发送者的名单了。 7备忘录并非传递信息的唯一方式。很多信息是通过口头沟通的，大多以“顺便说一下”的方式说出。在公司中建立一个你所信任的朋友和

22、熟人网络，花一些时间与他们在一起，关心公司的运作。 8永远不要背叛信任、获得信息的方式之一是自己被别人看作是值得信赖的人。 9向值得你信赖的人说知心话，人们会因此而感到荣幸并对你有所回报。 10不要表现得像在刺探情报。对那些非常想拥有情报的人，人们反而有一种拒绝提供的倾向。 11如果你的公司有计算机，通过电子邮件、布告板等手段与其他人沟通。,a,27,总结,主管有两个基本角色。首先是从高级管理层那里获得指示，并把它传达给基层员工；其次是向管理层报告指示的执行情况，这些职能是任何企业成功的关键。 为了完成这些角色，主管必须成为优秀的沟通者。他们要理解管理层希望他们做什么，并能够把这些要求传递给自

23、己的下属。 成为优秀沟通者的第一步是学会倾听。倾听远远不止是仔细注意语词，一个优秀的倾听者试图理解说话者希望传递的信息内容。 在大多数企业中，主管要与来自公司内外的很多个体进行接触。他们的沟通技能必须是多方面的，以适应与他们接触的各种各样的人。 与管理层进行的沟通是竖直方向的。管理层下达指示，主管汇报这些指示的执行情况。 对主管来说，在与管理层一同讨论有关指示时，要做好认真充分的准备。,a,28,总结,主管的工作是把管理层的目标翻译给基层员工，并保证这些目标得以实现。 每一名主管在接受任命后要做的第一件事，是在部门内部建立一个汇报体制，发生的每一重要事件的信息。 为了获得同事的合作，主管必须学

24、会如何与其他部门的领导及主管进行沟通。这意味着了解其他同事的期望，并帮助他们实现它。 主管必须注意，在同组织中向其他人汇报工作的员工进行沟通时不使用“职权”。 与顾客的沟通和与管理层的沟通相似。要了解顾客到底需要什么，并试图为他提供这些东西。 在与供应商和公司外寻求信息的人员沟通时，主管必须遵守公司的规章制度。,a,29,在沟通中没有比准确性更重要的了。 詹姆斯，瑟伯,第二讲 沟通的过程,a,30,内容简介,有效沟通者共有的7种习惯 选择符合情境的正确沟通方法 实现有效倾听的10个步骤 如何倾听指示 如何做记录使你日后依然能看得懂 如何传达指示 如何提问 适合绝大多数情境的6个问题 使基层员工

25、成为更有效沟通者的8个办法 理解他人的10个关键要素 阻碍理解的6只拦路虎,a,31,有效沟通者共有的7种习惯,1好的沟通者知道如何倾听。 2好的沟通者在向别人表达自己的想法之前，先把这些思想整理好，他们的发言条理清楚，表达的观点自然流畅。 3好的沟通者说话和书写均简单明了。 4好的沟通者不会把听众淹没在过多的信息中。 5好的沟通者为他们的表达“创造各种有利条件”。 6好的沟通者能感染听众的情绪并针对于他们的自身利益。 7好的沟通者真心相信别人所说的话。 获得这些习惯是否容易?当然不是！需要你自觉的努力和大量的实践。但它们毕竟是可以学会的。像婴儿学步那样开始吧!首先你自己说的时候要真心实意，别

26、人说的时候要用心倾听，接下来要组织好自己的思想。永远不要在改进沟通技能方面停止练习。,a,32,选择符合情境的正确沟通方法,给员工的指示 新政策与新程序 对不合格的工作和不恰当的行为进行的警告 面向高级管理层的工作汇报 向其他部门提出的请求 问题,a,33,实现有效倾听的10个步骤,1以获得信息为目的进行每一次交谈，接受并理解别人向你传递的信息。 2用身体语言表示你对别人的信息感兴趣。 3通过提问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了说话人的思路。 4别人说的时候不要去想自己下一步该说什么，或寻找一个空隙自己可以“插话”。 5做记录以备日后参考，但仅仅记下来说话人的重点内容。,a,34,

27、实现有效倾听的10个步骤,6寻找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。 7探究信息的实质。 8观察说话者的态度举止和演讲风格。 9交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。 10与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最灵通的主管。,a,35,如何倾听指示,要想第一时间获得正确的指示，必须经过坚持不懈的练习。下面提供一些具体作法： 1学会如何倾听。 2对指示态度积极。 3在接受指示时作记录。 4仔细询问自己不理解的所有要点和内容。 5在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。 6如果指示本身很模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者对他所要求的内容也缺

28、乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以使管理层清楚阐释自己的意图。,a,36,如何倾听指示,7当涉及到如何具体操作时，不要害怕提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。 8当高层管理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴尬处境的最好办法。 9会议结束之后当出现问题时不要害怕去向管理层询问。但是，在会议结束之后想再对程序提出反对意见则很难。 10当不同的高层管理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。 遵循这些建议的主管会给商层管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举

29、止得当。,a,37,如何作记录使你日后依然能看得懂,如果主管希望对几周前在一个非常非常重要的会议上所做的记录还能看得懂不妨采用下面这些技巧： 1到会时携带足够的书写材料。 2当与会者进门时就记下他们的名字。如果有花名册，要得到一份。在会议还未开始时，你已经获得了一些重要的资料。 3在第一时间记下每一个与会者发言的主题，如果有会议议程表，要得到一份。 4不要试图记下说话人所说的所有内容你不是个速记员但要对他们所针对的重点内容给于足够的重视。,a,38,如何作记录使你日后依然能看得懂,5不要受说话者引用的统计数据和图表的干扰，会后常常可以得到这些信息。 6特别注意每一个发言中对你部门有影响的那些内

30、容。 7如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记录上的时间。 8如果你遗漏了重点内容，等到说话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。 9如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，别人也可能会面临同样的问题。 10最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。,a,39,如何传达指示,向员工传达指示的第一步是周密地考虑休需要做什么。 在下达第一个命令之前，先想想下面这些事情： 1我希望从这一情境中得到什么结果? 2要达到这一结果需要那些步骤? 3什么样的员工最适合执行这些步骤? 4员工在执行这些步骤时，还需要什么额外培训吗? 5如何简化指示以使员工可以准确地理解

31、它? 6这些新的指示会对部门运作的其他方面造成影响吗(这指示时被忽视)? 下一步是向有关员工实际发出这些指示。 询问员工是否理解了指令。 不要因为自己的资格而自以为是。 在以后的几周里跟踪调查，了解工作是否如期进行，在必要的时候进行局部的修改相调整。,a,40,如何提问,1封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或“否”。 2责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不满意。 3寻求解决办法的问题。这些问题是征求听者的解决办法或意见。 4开放式问题。这是寻求解决办法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来建构自己的回答。 5指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。 6选择

32、性问题。这类问题提供了两个备选答案，听者可以从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。 在很多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。 建构问题的第一步是确定你打算知道什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。,a,41,适合绝大多数情境的六个问题,1你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到? 2你觉得这些结果能否达到? 3哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里? 4你认为应该怎么做来改进它们？在改进它们时会遇到什么阻碍? 5具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平? 6你最大的担心是什么?它会出现什么问题7我们如何

33、防止这些潜在问题的出现? 经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。,a,42,使基层员工成为更有效的沟通者的八个办法,1告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。 2具体说明需要什么样的信息。 3在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。 4确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。 5确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。 5当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重

34、的问题。 7敞开你的大门。 8让员工知道你在利用他们所提供的信息并向他们表示感谢。,a,43,理解他人的十个关键要素,1仔细倾听别人所说的话。 2回亿他们过去说过的内容。 3假定人们都是为了自我利益而活动。 4表现出言行一致。 5通过热枕与激情表现你的信念。 6喜欢你周围的人。 7要开放而坦率。 8不要批评和评论。 9尊重隐私。 10平和自然地交流信息。,a,44,阻碍理解的六个拦路虎,1认为别人没有什么重要的东西可说。 2不愿意对大量的原始材料进行清理以获得信息。 3对信息似曾相识的感觉。 4“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。 5交谈不断受到干扰。 6忽赂与自己的预先想法不一致的事实，这是

35、所有习惯中最具危险性的一种。,a,45,总结,沟通的精确性即传递确切的信息意义是非常重要的。 好的沟通者知道如何倾听。 不同的沟通方法适合于不同的情境。主管应该选择最符合情境的沟通媒介。 当向高级管理层汇报信息时，主管应当事先预料到管理层还可能要求他们提供哪些额外的资料。 当报告存在的问题时，还要准备好一份解决问题的建议。 在会议中有效做记录的关健是，着重于说话人信息中的精髓部分。 给员工下达指示的第一步是仔细思索需要做什么。 主管在筹划给员工的指示时从期望达到的结果出发由后向前思考。 问题是开自信息的钥匙。消息灵通的主管经常使用“谁、什么、何时、何地、为什么如何”这些问题。 为了开发内部的沟

36、通体制，主管必须指导自己的员工成为一名有效的沟通者。第一部是向员工表明为什么信息是必要的。 理解他人是主管的必备技能。 阻碍理解的拦路虎包括这样一种假定：别人那里没有什么重要的或有价值的信息。,a,46,第三讲如何说能让别人理解,艾立斯问：“我的问题是，你是否能用文字表达诸多不同的事情。” 刘易斯”卡罗尔,a,47,内容简介,如何提供口头指令和指示 如何获得口头信息 口头沟通的危险 6种不良的讲话习惯 如何操作工作安排会议 如何运作企业会议 成功的企业会议的10个技巧 企业会议工作检查表 向高级管理层进行的陈述 如何“推销”你的建议 回答问题的艺术 如何处理反对意见 如何处理干扰,a,48,如

37、何提供口头指令和指示,主管不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息。甚至还要想到接受者可能作出的反应。当主管与基层员工对话时，使用下面这份心理检交表进行检查： 1我打算在这一情境中说什么？ 2这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响? 3在传达信息时我拥有可靠的事实吗? 4如何最好地表述信息使听者能够理解？ 5他们会在第一次就获得信息吗?信息需要重复吗? 6听者可能做出什么样的反应?他们会有不同意见吗? 7为了得到你希望得到的反应，需要对信息进行“包装”吗? 8在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工进？由谁来进行示范？ 9接受指示的人需要有时间进

38、行练习吗?要多长时间?,a,49,如何获得口头信息,1思考说话者如何用词。他们的用词方式与你的用词方式一样吗?二者之间有哪些区别? 2说话者的情绪状态如何?同样文字很生气或很疲倦地说出来，与平静而悠闲地说所表达的意义是不同的。 3说话者希望从你那里得到什么样的反应或情绪？说话者的动机如何?你是否被高层管理这所操纵？下属是否想博得你的欢心? 4说话者在自已领域中的工作绩效如何？说话者知道他所说的内容吗?说话者常常试图操纵别人吗?这些事实看上去正确吗?说话者是否经常信口开河?说话者的信誊如何? 5。说话者表达得清楚吗?有些人很难清楚表达自己的内心意图。为了能讲清楚自己的意思，说话者需要帮助吗(主管

39、常常需要给基层员工提供沟通方面的帮助)？ 这些方面的分析有助子主管在与其他人进行口头沟通时获得“更真实的信息”。,a,50,口头沟通的危险,1信息传送出去之后，它就永远消失在空气中。其唯一的痕迹仅仅存在于说者与听者的头脑中。 2书面沟通比口头信息具有更大的权重，也因此更有权威，它看起来更为正式。 3口头信息很容易受到各种各样的主观解释(“是的，我听到你说的，但我认为你的意思是”)。 4口头信息或指令更可能受到质疑。书面沟通则使持反对意见的可能性减少。 5通过口头传达信息时，人们常常并不进行周全的思考。而把东西写出来则要求更多的思维与组织活动的参与。 所有这些问题并不意味着要遗弃口头沟通，转而偏

40、爱书面信息。我们的意思并不是这样的，知道危险的存在能使我们有所警惕。,a,51,六种不良的讲话习惯,1我们并不仔细思考自己想说的内容。这常常导致了组织欠佳，杂乱无章，甚至所传递的信息并非本意。 2我们并不仔细选择用词。不正确的用词将会传达错误的意义，当然，也没有必要为了选择正确的用词而拥有巨大的词汇库。 3我们常常并不考虑听者对我们所说的内容可能作出的反应。我们不去花时间了解他们对我们的信息所做出的解释。我们不寻求反馈。 4我们说话之前不选择恰当的时间与地点。某人从过道里经过，而信息也就泄漏出去了。时机的把握几乎与内容同等重要。 5我们说话不清楚。太多的人说话时喃喃自语、含糊其辞、拖泥带水，眼

41、睛不看着听者，说话的同时有很多容易令人分心的身体动作，并且未能把握听者的注意力。 6我们对自己所说的内容不感兴趣。说话人通过自己的情感流露向听者证实了这一点。 这6种习惯成为有效沟通的障碍。你是否发现自己也有其中的一些不良习惯？,a,52,如何操作工作安排会议,工作安排会议是向员工交待活动的具体计划的会议。这是一个重要时机，因为计划能否成功完成取决于其在具体细节上的沟通情况。主管要在工作安排会议上达到的目的有； 1告诉员工为什么要实行这一计划。 2对于计划如何运作，给员工一个总体印象。 3具体落实每个员工在这一方案中的工作，并确保他理解。 4主管通过个人态度和对积极方面的强调来激发人们对每个计

42、划的热情。 5通过事先的准备与条理清楚来表明，主管及公司对这一方案经过了深思熟虑。 6给员工机会让他们提出问题和发表不同意见。 7要保证计划能毫无疑问地执行(一些有戏剧感的主管要求员工对此方案。签收”)。 在工作安排会议开始之前，先要周密思考如何达到每一个目标。,a,53,成功的企业会议的十个技巧,1三思而行。 2安排一个具体议程时间表。去掉所有与讨论主题无关的部分。 3只邀请那些对会议主题真正感兴趣的人参加。 4事先告知与会者们讨论的议题。这能使他们更好地准备从而作出贡献。 5准备会议室。 6按时开会。如果有待遇演讲者，给他们限定演讲时间。主管主持会议，不要让下面提出的问题成为会议的主角。中

43、间休息后不要因为人们的迟到而拖延了会议。 7鼓励听众的参与。询问问题，征求意见，这是引起他们注意的最佳做法。 8使发言生动活泼。使用音像设备、其他辅助设备、引起人们的吃惊以及节奏变化等方式吸引听众的注意。 9对所讨论的内容提供书面总结。 10归纳出本次会议中得出的结论、以及日后需要进行的工作。列出每一位与会者在这些活动中的职责。,a,54,向高级管理层进行的陈述,1对管理层来说，陈述最主要的目的是传递信息。他们想知道的是交给你的任务的完成情况。你所提供的东西要能满足管理层的要求并把它以一定方式组织起来，以更利于别人的理解。 2准备工作。演练你想说的内容。你是在登台亮相。要对你的材料滚瓜烂熟。

44、3利用直观显示物、图表等，使材料易于理解。 4事先预计你可能被问到的问题。对问题的周全回答会给人留下深刻印象。一些有经验的发言者甚至会设置一些情境，引导人们提出他们已经作好准备的问题。 5你的陈述中要包括结论和建议。这是主管职责的一部分。 6准备小册子和其他书面材料来概括你的发言。 7简短。高级管理层希望简明扼要。 8坦率。不要试图掩饰坏消息。 9了解你工作的所有细节，但不要在这些细节上迷失方向。管理层希望得到的是一幅总体规划。 10不要站在那里等待喝彩。当发言结束，回答完所有问题之后，就离开房间。如果管理层希望你留下来，他们会告诉你的。,a,55,如何“推销”你的建议,1简单明了地表述想法。

45、人们不会买那些自己不理解的东西。但另一方面，必须全面。你的推销对象所在的管理层级越高，就越应提供周全的信息。 2在陈述自己的想法时，要热情而有感染力，人们会受到情绪的影响。 3直接了当，实话实说。充分说明问题与限制，解释你所说的内容，不要躲躲闪闪，含糊其辞。任何人都有责任诚实。 4考虑到“买主”的情绪状态不要提出任何不利于工作的事情。 5谈论效益。好的推销员无时无刻不在做这件事，它意味着调整建议以适合购买者的兴趣。向高层管理者谈论效益时应该包括：一项建议如何可能缩减开支，减少时间或提高基本利润。 6不要不停地“推销”或不停地“台上表演”。管理层和下层会发现这种行为太过冗长，挑选你的置点内容。

46、遵循以上这些建议，你就可能成为一名公司内部的最佳推销员。,a,56,回答问题的艺术,1倾听问题的来龙去脉。问问你自己：“提问者到底想知道什么?” 2了解你自己以及下属的工作。掌握部门中每一项工作的具体细节。员工提出来的大多数问题与工作有关。 3.了解你的职责领域中发生了什么事。 4事先预测人们可能问到的问题，准备好他们的答案。 5在回答问题之前先仔细思考。如果只是一个员工希望得到立刻答复。并不意味着你该这样做。一个轻率的答案可能会造成无法预测的麻烦。 6要全面。确保回答所有的问题。 7不要略过”答案。如果你对一些事情不清楚，如实说出并去查找。给出不正确的信息会让人觉得你缺乏工作能力，如果你对高

47、级管理层也这样懒，无疑会给你的职位带来危机。 8. 不要替其他部门说话。 9.不要有意提供虚假信息。 10不要透露内情。不要把公司要求你保密的信息提供给别人。,a,57,如何处理反对意见,1.仔细听取反对意见。 2.对于提出来的反对意见态度友好。把它视为可以得到进一步澄清和审核的机会。 3把反对意见作为“提出的问题”看待。这减少了在达成一致意见过程中的障碍。 4根据你的理解复述反对意见.复述反对意见不仅表明你理解了这个问题，还会减少它的严更影响。 5写下反对意见。当它们得到了解答之后，会减少其他反对意见的出现机会。 6把合理关注与对变革的抵制区分开来。,a,58,如何处理反对意见,7事先预测到

48、反对意见并对它的解答作好准备。在对管理层发言时这一点尤为重要，思考管理层可能关注的问题，你对这些关注的问题都有答案了吗? 8不要回避或以半真半假的方式解决问题。坦率地回答反对意见，彻底告知真实情况，这样将会赢得员工和管理者对你的尊重。 9要认识到并非所有的异议都需要解答。你所得到的众多积极影响完全可以弥补一个消极之处。 10绝不要以沾沾自喜、自我陶醉的态度来回答反对意见。使用柔和、友爱的语调和一种非常希望把这一问题搞清楚的态度。,a,59,如何处理干扰,1提前来到办公室或工厂。工作刚开始的时候常常是干扰出现最少的时间。延长工作时间也是一个办法。 2不要让员工随心所砍地闯进你的办公室。当然，你需

49、要让人觉得可以接近。但具体安排一些对你来说切实可行的时间，要保证所有的员工都知道这些时间安排。 3控制你桌上的“时间霸主”。这一时间霸主是谁?电话！把电话设置到语音信箱中，等你有时间再回电话。 4事先获得所有会议的议程安排。 5关注重要问题。要保证部门中所有员工都了解这些需要优先考虑的事情。不要让自己及部门中的其他人受到细节琐事的干扰。 6保持整洁。当注意力被其他问题转移后，常常很难记起你原来干到哪里了。有条理的工作方式有助于你找到自己的位置。 7在打扰别人时要慎重。如果你尊重他人优先考虑问题的权力，他人也会尊重你。 8责任下放，给员工权利。,a,60,总结,言语对于不同的人来说意味着不同的事

50、。人们对他人所说的话做出解释的方式恰恰是造成沟通复杂化的原因之一。 主管不仅要考虑他们想表达的内容，还要考虑如何能使听众理解。 信息传递的方式和方法与信息的内容同等重要。下达指示和命令时必须坚决，绝不要在传达指示时感到抱歉。 员工有权得到变革将会对他们自己和他们的工作造成什么样影响的解释。 当倾听别人说话时，不仅要考虑他所说的内容，还要考虑他的措辞。 口头信息的危险之一是所说的内容除了保留在说话人和听话人的心里之外缺乏历史记录。 很多人在开口说话之前并未考虑好他们打算传达的内容。 工作安排会议可以说是一项沟通技能的重要测试。新程序能否成功实施在具体细节问题上的沟通情况。,a,61,总结,要想使

51、企业会议成功，员重要的一项因素是有一个好理由召开会议。 绝大多数主管在向高层管理者进行陈述时都十分紧张。如果主管能充分认识到绝大多数发言的目的是为了传递信息，这种紧张不安感就可能消除。 主管必须学会如何向基层员工和高层管理者“推销。推销的办法是充分展示以引起“买者”的最大兴控。 无论是高层管理者还是基层员工都期望主管对本部门活动中的一些问题胸有成竹。 反对意见是企业生活的一个实际情况。每个主管都需要掌握如何处理反对意见的技能。 通过下列方式来处理干扰：更好的组织、更合理的时间安排、权力下放和筛选电话。,a,62,第四讲如何写能让别人理解,白纸一张是上帝告诉我，做上帝有多难的方式。,a,63,内

52、容简介,如何通过写来表达思想和其他内容 备忘录中包括什么内容 书写采取行动的备忘录 写给高级管理层的备忘录 如何使用提纲来组织材料 修改是写作的关键 商业写作方面的自我帮助工具箱 确认阅读书面材料朗读者 写报告 管理层希望在书面报告中看到的东西 管理层不希望在报告中看到的东西,a,64,内容简介,如何简化书写 提案的提纲 从零开始构思提案 向管理层口头表述提案 如何提高基层员工的写作技能 如何回复顾客的报怨,a,65,如何通过写来表达思想和其他内容,当你面对一张白纸时第一件事是思考你的目的：你到底希望沟通什么内容?你希望向读者发送什么信息? 假设你想给下层写一份备忘录。如果你在构思这种备忘录方

53、面存在一定困难，那么，第一步你可以在草稿本上写下你希望达到什么目的。你的记录可能类似于这个样子： 1让员工知道什么事。 2告诉他们为什么要做。 3告诉他们具体日期和时间。 4指示他们在这事中做什么。 一旦目标确定，就可以自己练习着写备忘录了,a,66,备忘录中包括什么内容,典型的要素 1需要做什么。 2为什么要做它。 3怎样来做。 备忘录应该被限定仅有一个主题，要简短、清晰、准确。,a,67,书写采取行动的备忘录,如何能保证人们遵守书面指令?下面是一些建议： 1使备忘录清晰整洁，完全表达你的本意。 2使用正面指示而非负面指示。比如，要在备忘录中这样表达：“员工必须于早上8：00之前准时到达。”

54、 3备忘录要明确表明主管期望执行什么样的指示。 4使指示与能力匹配。给员工的指示不应该是他们缺乏经验或技能因而无法实现的。 5留出充分的时间。不要传递“闪电行动”这类令人惊恐不安的备忘录，它以损失当前工作为代价来完成应急的活动。,a,68,写给高级管理层的备忘录,1至少减少23的通信数量。高级管理层仅希望从你那里听到这样一些事情：你有什么事情做错了，你有极特殊的事情要说。不要报告老生常谈的内容，除非有特别指示要求你这样做。 2使备忘录简短。一页优于两页，几句话就说清楚比说好几长段好。信息越短，越有可能被人阅读。 3不论出现了什么问题，绝不要说这项工作不可能完成。高层管理者会作出这样的评估，这表

55、明你个人有问题，并会另派别人来做这件事。 4使管理层便于作出决策和反应。比如，在简要慨述一个问题之后，提出解决问题的可行性办法(可以做A或者做B，你推荐哪种做法)。 5不要向高级管理层传递令他们吃惊或感到措手不及的信息，高层管理者不喜欢这样。如果确实是新闻，在把备忘录送交高级管理层之前，先要通过电话进行口头说明，,a,69,如何使用提纲来组织材料,提纲的作用： 1澄清重要问题。 2组织材料。 3确保材料按照逻辑顺序书写。 4确保包括了所有重要内容。 5防止作者偏离中心目的。 准备提纲的第一步是确定你的写作目的。用一句话对它进行界定，把信息缩减为一个简单的句子是一种智力训练，它要求你抓住这次沟通

56、的中心问题。如果你的目的不能用一个句子来表达，则说明在你的头脑中它还不够清楚明确。 下一步是组织材料，把他们按逻辑顺序编排在一起。按照谁的逻辑?当然是读者的了！首先，把主题或中心思想划分为三四个关键要点。 这些关健要点包括了你希望表达的重要思想。如果说你的书面材料是一趟列车，载着读者从A点驶到B点，而关键要点则是中途的停车站。,a,70,修改是写作的关键,好的作者斟酌和修改他们的材料，当他们自己阅读材料时，会根据下面几个问题来评价自己： 1我是否明确了自己的主题? 2中心思想表达清楚了吗? 3报告内容是根据逻辑顺序排列的吗? 4材料是否简单明了，别人足以理解? 5字迹和语言是否清楚明确? 6是

57、否漏掉了什么内容应该补充进来? 7是否有什么内容应该省略? 8是否有什么内容可能引起别人的误解? 除非所有问题都获得了肯定的回答，否则你应继续修改,a,71,商业写作方面的自我帮助工具箱,1规范尺寸的记录本。把这种记录本放在办公室或家里，它可以草草记下你突然冒出来的想法，因为你自己也不知道什么时候灵感会出现。在确定报告的中心思想和初稿时，这些记录本是很有用处的，它并不是最终成形的东西，你很容易在这上面进行修改。 2使用文字处理器。 3一本好字典。 4一本同类词汇编。 5一本有关语法与文体的书。 6在自我帮助资料中最重要的一个要保存在于写作者的头脑中。思考这一问题：你打算写些什么内容?即使是对于

58、最枯燥的内部备忘录，写作本身也是一种富有创造性的劳动。,a,72,确认阅读书面材料的读者,1谁会阅读它? 2他们当前对这一主题的认识程度如何? 3我希望他们从这一沟通中了解什么内容? 4我希望从他们那里得到什么反应? 5我如何能使材料对他们清楚明确? 6如果我需要得到回答，是否应该明确提出?,a,73,管理层希望在报告中看到的东西,1明确表明报告中包含了些什么内容。这种陈述应该放在文件的一开始，它使得管理者可以决定是否有必要继续读下去。 2简短的报告。文件越长，越不太可能被读完。 3对于提供信息的报告，其格式应该易于阅读与理解。如果报告中必须包括数字数据，把所有数据放在一起，以使管理层可以跃过它读完文件。 4在报告中对要求和建议提供论证。换句话说，精确的报告。 5得出结论和提出建议的报告。 6对资料进行总结的报告。 7最后也是最为重要的，有好的理由来写这份报告。,a,74,管理层不希望在报告中看到的东西,1页数过多(也包括过多的报告。你越频繁地引起管理层的注意，则每一份报告所得到的关注就越少)。 2技术性术语、过长的句子和