高级人力资源管理师各模块知识点汇总——第一篇人力资源规划

1、.高级人力资源管理师各模块知识点汇总第一篇 人力资源规划一、战略管理并没有固定的模式，不同的企业，环境、资源、价值准则不同，战略管理的模式也不同。要适应外部环境和内部环境条件的变化，调整自己的发展战略、管理模式、组织结构和企业文化是企业应对挑战和变化的必然选择。一套完整的战略管理体系包括“战略决策战略实施战略评价与修正”的战略管理流程以及与之相适应的组织结构、信息平台、企业文化等支持系统。一个高效的战略管理体系的基本特征是：企业战略管理的内容明晰；战略管理流程各环节之间的衔接顺畅；战略支持系统完善。战略决策就是在综合考虑机会和挑战之后所做出的进攻、防御还是撤退的决定。二、人力资源战略的含义广义

2、的含义：是指企业制定所有与人相关的方向性规划；狭义的含义：是指在不断变化的环境中，分析组织的人力资源需求、设计满足这些需求的行动方案的管理过程。人力资源管理战略与其他战略理论具有相同的表述形式，即通过分析企业外部环境与现状，得出企业的长远目标和行动计划。从内容上不难看出，人力资源管理战略从规划起步大体经历了三个发展阶段：职能阶段、系统规划和战略规划。三、人力资源管理战略的五大部分：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能和供给特征、确定人力资源净需求、制定行动方案四、人力资源管理战略的重点：继任计划、企业变革、人员精简备注：人力资源战略应该是企业在成熟期做的，可用平衡计分卡（

3、既是战略的又是绩效的）五、战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变组织结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。六、企业战略目标指出了企业未来发展的方向，是企业通过实施特定的战略而希望得到的结果，战略就是为了达到长期目标而采取的行动。好的战略目标一般有四个特点：综合

4、、现实、明确、有完成期限。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。七、企业工作文化是一个企业的个性特征，它体现了企业两个层面的内容：一是企业的核心价值，既企业员工共同的信念；二是员工的行为模式，既员工在一个企业中实实在在的行为方式。工作文化和企业战略、架构、流程、政策等相互关联，相互影响。因此，企业工作文化是关于企业在以下几个方面的动态的性质：工作是怎样构成的；人们在组织中的行为方式和相互影响；以什么样的价值和力量塑造着组织的愿景、使命和战略目标；工作文化对绩效有极为重要的影响；可以通过改变工作设计的方法和人力资源系统及流程的再造来改进工作文化。四种典型文化模式：管理层的团队合作、客户导向、公平

5、地对待员工、主动性分类：流程性文化、功能型文化、时间导向型文化、网略型文化八、企业文化的含义：在企业创立时形成的，随着企业的发展不断成熟、完善、演变、更新的，代表着股东的意志，体现着管理者的风格，对员工行为有着引导、激励、规范和约束作用的一整套理念、信仰、精神和规则的总和。九、人力资源管理是企业核心竞争力，也是企业优势资源的体现。人力资源管理战略归根到底是对企业能力的设想和规划，其中最重要的是核心竞争力、领导力、创新力和执行力十、核心竞争力，是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里哈默尔在其合著的公司核心竞争力一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织

6、内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将

7、技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。六个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了特征：价值优越性、资源集中性、能力整体性、异质性、延展性基本构成要素：1、 企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培养企业核心竞争力的基础；2、 企业的R&D能力是培育企业核心竞争力的核心；3、 企业核心组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证；4、 企业核心营销能力是培育企业核心竞争力

8、的根本；5、 企业规模扩张能力是培育企业核心竞争力的重要途经；6、 企业文化凝聚能力是企业核心竞争力的表现。十一、领导力就是“领导者组成的组织”。如果说领导及其领导力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么，组织中的每个人都有潜在的、明显的领导力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导力，第一种领导是高层领导、第二种领导是基层领导、第三种领导是指组织内部的相关联系人。关键性变革的发起往往始于基层领导而不是高层领导。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导力产生于工作中，而且领导者总是面对

9、着发起变革与持续变革的挑战，领导力就在应对各种挑战中形成。十二、创新力（思维创新和变革非常重要）德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创新。作为创新型团队的领导，其任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，另一种是更大范围的菲学习与创新的文化。十三、执行力（战略的有力保证）企业人力资源管理战略的发展有20%靠企业的策划，80%靠企业人力资源部门和直线经理的执行力。执行力是企业人力资源管理成败的关键。实际上，核心竞争力更应该是一种执行能力。如果核心竞争力能形成强大的执行能力，被广大员工内化为自己的行为习惯和心理习惯，而且这种习惯持续为企业创造丰厚效益，那么，这种习惯就是企业的核心竞争

10、力。所以，人力资源能够“提升能力”，其本质就是能够强化企业的核心竞争力。执行力的关键在于管理者的执行力。执行是管理者最重要的工作，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能发现目标时候可以实现，根据执行的情况调整策略，策略才容易实现目标。企业文化是在执行中形成和发展的。 （增）执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对

11、企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。 联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是执行力：执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。 默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。 一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情分析深度还有广度，掌控事物发展规律之后采取办法的正确程度 没有执行力，哪有竞争力。 杰克韦尔奇 管理是一种实践，基本质不在于知，而在于行。 彼得德鲁克 在未来的10年

12、内，我们所面临的挑战就是执行力。 比尔盖茨 执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。 迈克尔戴尔准备：经济转型大背景下，农民工问题突出，如何，对他们教育培训，免学费，关心他们的生活（伙食、住宿条件）转型启示富士康的转型，迁地，人力资源顺利转型 内地工资低、来源多，e-HR：e-HR推出，解决什么问题、如何在人力资源上协助人事工作 不能贪大喜功，不能为做软件而做软件所谓e-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的信息和互联网技术的全新人力资源管理模式，它可以降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。e-HR的引入可减少企业人力资源行政的负荷，优化人力资源管理流程，改善人力资源管理部门

13、的服务质量，提供决策支持，帮助企业实现战略性人力资源管理的转变。e-HR是运用资讯科技执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网路化，提升人力资源管理绩效。“e-HR”就是指电子化的人力资源管理，任何利用或引进了各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为“e-HR”。但是，随着互联网的发展、电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种

14、终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。e-HR软件更多是以HR事务为核心的流程管理软件（涵盖集合了人事管理、薪资管理、绩效管理、招聘管理、人力资源规划等多个人力资源管理模板），但随着企业人力资源管理水平的不断提升，企业更重视基于企业战略的人力资源管理，强化企业人才战略打造企业核心竞争力，“人才梯队建设”、“领导力发展中心”、“构建企业人才

15、库”等众多以人为核心的HR管理工作被提上日程。外包：需拟化人事 外包有什么问题，忠诚度不够，高层不能做外包，外包中较好的转入正式工。防止核心人员流失，在劳动法中规避无固定期合同。企业组织变革采用的方法 e-HR 外包 人力资本十四、新经济是以高科技、信息、网络为其重要构成部分和增长动力的经历。与传统经济相比，新经济具有如下特征：以高科技与技术创新加速推动经济发展，可持续发展能力强；以网络商务为主要交换手段，信息产业成为国民经济的主导产业，传统产业及服务业面临着改造；生产方式以集约型为主，经济增长呈非线性增长；跨国公司是经济交往的主导力量。十五、企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造1、企

16、业组织面临的变化自然资源约束软化、核心价值观的变化、企业内部要素关系简化、劳动力资本化、游戏方式的变化2、企业组织变革为在信息经济时代求生存和求发展，企业组织在从下列五个方面足部摆脱传统程序化的束缚，进行企业组织变革：经营战略适时而变、利用互联网技术整合企业经营流程、构建虚实结合的组织结构、员工队伍建设人力资本化（人才不再被视为成本，而成为真正意义上的能带来价值增值的资本）、提高企业的学习和创新能力3、人力资源管理流程的变化和再造组织的变革导致企业人力资源管理流程的变化和再造。（1）人力资源管理流程再造的目标a)必须把人力资源管理工作中一些必要的、常规的程序流程化、标准化，把人力资源管理人员和

17、部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，只有这样，人力资源管理部门才可能有精力考虑一些战略性的、高附加值的人力资源管理工作，为企业提供更多的服务和支持；b)“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量地服务；c)组织架构的变化，人力资源管理组织架构应该随企业人力资源管理战略阶段变化而变化。（2）人力资源管理流程再造的实施过程对人力资源管理流程再造需求进行评估 取得上层领导和员工的支持形成人力资源管理流程再造项目组 方案选择和比较（3）人力资源管理流程再造的基本方法技术驱动型、过程驱动型（4）人力资源管理流程再造失败的原因 a)对流程再造期望值过高

18、，对其目的性不够明确，对再造工程复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能出现的问题；b)对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统；c)对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足；d)高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助；e)再造实施过程中缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提出问题并解决问题。（5）人力资源管理流程再造成功的企业经验a)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对人力资源管理流程再造充满兴趣并给予积极支持；b)对业务及人事变革的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能

19、力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法；c)不同层次的员工对再造计划与实施充满热情并积极参与；d)尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义；e)员工支持现行系统的变革，可以理性预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果；f)充分信任人力资源管理流程再造小组并给予适当授权。十六、竞标管理，Bench-marking，也译为对标管理、标杆管理、标高超越法是由比较和衡量企业产品、服务和管理组成的一个持续不断地过程基本含义：以国内外最强的竞争企业或某行业领先企业产品在制造流程、智能管理、战略发展管理等方面绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过过

20、程中资源的收集、比较、分析、跟踪学习，重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。竞标管理师现代企业调整战略目标、优化管理职能、提高竞争力的一种有效手段，这个过程的目的是学习最强大的竞争对手或行业领先者的竞争手段并最终超越对手。主要优点及特征：具有应用的广泛性、现实的可操作性、目标的赶超性，能够使企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争力。从纵向看，一是战略性竞标管理、二是操作性竞标管理从横向看：一是竞争性竞标、二是职能部门竞标企业核心能力的形成过程就是人力资源与企业资金流、信息流、物质流相结合并且不断优化的过程。人力资源的竞标管理师增强企业人力资源实施力、执行力的具体途径。十七、劳动生产率和成

21、本指标十八、建立人力资源竞标管理指标体系的步骤收集竞争对手的基本信息 选择与对手竞争的主要指标，建立对照体系，实施逐年、逐月、逐项的比较 以对手的先进指标为赶超目标，针对本企业人力资源管理情况，实施具体的操作办法，即标杆瞄准。十九、人力资源供求达到动态平衡，人事相宜；人力资源盘点找到缺口，进行定性定量分析二十、人力资源发展预测模型技术一元线性回归、马尔柯夫转移矩阵法、线性生产函数模型二十一、人力资源管理战略制定的依据1、分析资源和环境；2、建立长期目标；3、选择战略方案（进行定性与定量分析相结合、长远利益与当前利益相结合的原则，通过对多个方案的反复比较论证，从中选择最适合本企业发展的战略）*要

22、考虑公司治理，结构达到权力制衡！二十二、人力资源管理必须变革，必须从行政功能为主的传统角色转向企业经营者的良好的合作伙伴。在企业的最高会议上，人力资源经理不仅仅是企业发展战略的执行者，更应该成为制定企业发展战略的积极地只要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，向企业最高领导和其他平行部门提供高组织绩效的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业生长。因此，人力资源管理者已经不再是照章办事的执行者，也不再沉溺于控制-命令范畴，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也应该在企业最高会议上参与决策，在员工群体确定自己的定位，为组织和员工个人提供引导变革、改进绩效、开发潜力的最可信

23、赖的意见和建议。未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。相应地，人力资源管理部门就必须在能力上有一个转型过程。二十三、战略实施是战略管理的行动阶段。战略实施往往被看作是战略管理过程中最具挑战性的阶段。战略实施是通过目标管理、项目管理、阶段管理进行的。二十四、人力资源项目管理的过程起始过程计划过程实施过程控制过程结束过程项目管理的核心工作之一就是分解任务，指派给合适的人，分配各种资源。项目管理处理分解任务和安排工序外，更重要的是要考虑工序安排中可能存在的资源优化配置问题，如资源调度优化、运输优化

24、、工时优化等。最终通过时间、资源和费用优化，来求解项目的最优函数，体现项目控制的财务目标。二十五、人力资源项目管理的基本步骤1、 确定所要解决的问题和目标；2、挑选人力资源专业专家参加；3、根据企业具体情况确定组建项目组的形式；4、确定项目综合计划（时间节点、费用成本、技术手段、沟通手段和方式）；5、组织实施；6、项目评估；7、项目组解散。二十六、人力资源阶段管理1、人力资源行政管理阶段主要是事务性的操作工作，强调服务于上级指令和人力资源规划，对人力资源管理者的要求多是技能和知识性管理实务；2、人力资源专业化管理阶段主要是确保人力资源管理实务的落实和精确、人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，

25、在合适的时间将合适的人安排在合适的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，确保融洽的关系。一些人力资源项目的设计开发更多地服务于上级指令和人力资源规划，对人力资源管理者要求的重点在于专业技能和专家型人才。3、经营者战略伙伴阶段主要是指人力资源必须在企业最高经营管理层面进行参与，准确地预测企业未来发展对人力资源的需求，财务超前的应对策略而不是被动应付，强调人力资源具有战略性，直接为企业总体发展战略服务，在企业重大的经营管理工作中渗透主动活跃的人力资源因素。人力资源部根据企业的发展战略，有计划、有步骤地对人才进行培养、招聘、筛选，根据战略实施时间

26、安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，提高组织效率；与员工共同设计职业生涯发展计划，并对员工开展系统性的培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合，成为员工的合作伙伴。在此阶段，人力资源管理者经常会成为公司高管。 目前大部分的中国企业还处于第一、第二阶段，能够处于第三阶段的还是少数。处于战略管理阶段的人力资源管理实施具有鲜明的特点，它是以企业发展战略目标和发展战略为根据的，随着企业发展战略目标的微调而变化，它是指明企业人力资源发展方向的，它是对企业人力资本的管理，其目的是要实现企业人力资源管理的保值和增值，为企业股东、用户、员工、社会创造最大的价值。同时，它又是与

27、企业高层经营管理经常互动的，人力资源负责人要参加到企业重大的经营管理活动中，而不是袖手旁观。而且，它也是整体的，即这个人力资源管理政策、制度、规范体系都是内在关联的，指向企业经营目标的实现。二十七、人力资源战略管理之评价标准1、 企业人力资源管理战略对公司经营战略的支持作用如何2、 人力资源战略管理与“企业文化”（价值观、员工意识）的协调性如何3、 人力资源管理战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中4、 人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标5、 是否通过阶段性的绩效研讨反馈人力资源管理战略执行情况6、 人力资源信息技术是否能够满足企业网上招聘、培训、配置、绩效管理的需要7、 人力资源管理的业务流程是否合理8、 员工的工作满意度是否逐步提高人力资源战略管理之过程控制与调整1、 总经理在过程控制与调整中的作用把握企业发展方向和人力资源管理战略的方向，随时根据企业发展战略的调整，调整人力资源管理战略的方向和重点。2、 人力资源经理在过程控制与调整中的作用“润滑剂”3、 直线经理在过程控制与调整中的作用直线经理与人力资源管理部门在工作中