人才库建设思路和路径.ppt

1、招聘人才库的建立,2014年12月4日,目录,1,招聘人才库的认识,2,建立招聘人才库的步骤与方法,目录,1.1 充裕的招聘人才队伍是企业永续经营的重要保障,企业发展 时刻面临人才瓶颈,外部引进空降兵,企业自己培养,企业规模的扩张带来新的人才需求 人员流失的风险要求有充足的人才储备,VS,见效迅速，上岗快，但需要较长的考察期，产生价值的周期长 对企业文化的认同度不高，融入企业需要过程 对企业的忠诚度较低，维系雇佣关系靠经济因素多过感情因素，不稳定 ,培养周期长，但一旦出现岗位空缺可立即上岗并迅速产生价值 对企业文化的认同度高，与企业有着相同的文化基因 对企业的忠诚度很高，维系雇佣关系主要靠感情

2、因素，更加稳固 ,建立一支过硬的招聘才队伍是打破企业人才瓶颈的更加长远、稳定、可靠的解决方案,1.2 招聘人才队伍的建设需要人力资源各模块的密切配合,职位,招聘,培训,绩效,薪酬,职涯,招聘 人才 队伍 建设,人力 资源 六大 基础 模块,确定需要招聘人才储备的职位、构建能力模型 作为招聘人才培养的门槛条件,以招聘人才能力模型作为招聘标准的参照 重点招聘后备人才紧缺的职位,是招聘人员培养的重要手段 培训经历可作为人才甄选的标注之一,是招聘人才甄选最为有效的手段 是评估招聘人才培养效果的直观指标,可以作为培养对象激励的重要手段,是对招聘人才培养对象进行激励的重要手段 员工职涯发展也是后备人才培养

3、的根本目的,1.3 招聘人才培养不但涉及中高层管理人员，也应涉及专业技术人员,中高层管理岗位,后备 人才 队伍,专业/技术岗位,价值观、领导力、 战略思考能力、 创新能力、前瞻力,专业知识、 业务技能、操作技巧、执行力、 组织协调能力,领导班子成员 各部门负责人正副职 分子公司班子成员 ,高级工程师、技师 研发项目带头人 财务、营销、人力资源等条线的业务骨干 ,1.4 后备人才培养的成果是建立后备人才库,后备人才培养,后备人才库,VS,谁需要后备,培养谁,如何培养,谁来后备,如何使用,培养合格后，才能入库，入库不等于晋升,目录,（以中高层管理人员为例）,2.1.1 根据企业战略和人力资源现状，

4、确定需后备的职位,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,分子公司班子成员,中层领导,XX专业技术人员,1,2,3,4,5,2.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（1/4）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,集团领导班子,2,1,A,B,贸易事业部总经理,贸易行业子公司总经理,C,地产事业部总经理,地产行业子公司总经理,D,旅游酒店事业部总经理,旅游酒店行业子公司总经理,在同一管理层级内部，要求管理人员具有相同的通用能力，但由于业务板块和职能的不同，专业能力上各有侧重。,要求 相同的

5、通用 管理能力,XXXX事业部总经理,XXX行业子公司总经理,贸易事业部副总经理、总经理助理,地产事业部副总经理、总经理助理,旅游酒店事业部副总经理、总经理助理,XXXX事业部副总经理、总经理助理,3,4,1,2,3,4,5,示例,2.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（2/4）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,C1,D1,C2,D2,国际贸易行业政策知识 （国际）营销管理能力 供应链管理能力,国际贸易风险管理能力 客户关系管理能力 ,贸易事业部总经理,地产事业部总经理,贸易事业部副总裁、总裁助理,地产事业部副

6、总裁、总裁助理,示例,旅游酒店事业部总经理,旅游酒店事业部副总经理、总经理助理,B2,B1,2.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（3/4）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,1. 在竞争加剧的环境中保持增长，扩大优势,2. 在技术升级的背景下，加速组织转型,快速响应市场需求，实现优质高效的业务创新 加速技术融合，抢得先机 加强社会合作，整合社会资源，形成业务优势,组织整合与架构优化 建立反应更迅速的市场导向型组织 强化学习型组织建设，加速知识更新,前瞻力 判断力 执行力 创新管理能力 公共关系管理能力,组织管理

7、能力 分工与授权能力 知识管理能力 沟通能力,企业战略解读,从战略提炼的管理能力要素,示例,2.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（4/4）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,C1 类管理人员能力模型,企业发展战略,法律与法规,企业价值观,区域产业结构,区域经济政策,沟通能力 授权管理 团队管理能力 绩效控制能力 时间管理能力 情绪管理能力 ,贸易战略管理能力 贸易风险分析能力 财务管理能力 ,思维环境与工作挑战,核心能力,示例,确定候选人,2.2.1 按照甄选条件确定候选人并开展候选人能力测评,确定拟后备职位,

8、候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,2.2.2 根据不同职位选择相应的能力测评方法,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,专业笔试,专业管理能力,通过采集本事业部外部政策环境、经济环境、市场变化以及内部各管理条线运营状况等方面的素材，编制笔试试题。答题人的得分，评估其对本行业专业知识掌握程度、对行业发展态势的认识等专业管理能力。,半结构化面谈,通用管理能力、专业管理能力,主要以被评价者过去的行为经历和工作实例为面谈的主要内容，对被评价者的通用管理能力（包括：计划、分析、

9、决策、组织、沟通等）、专业管理能力（包括：行业知识、专业技能等）以及底层心理特征（包括：工作态度、个性、工作驱动力、价值观等）进行全面的了解和评价。对初测的结果进行补充和修正。,方法说明,评价要素,测评方法,文件筐测试,通用管理能力,把实际工作中将会遇到的典型事件、棘手问题以请示、汇报、通知、信函、报表、来电记录等书面形式呈现，让被测人员在仿真情境中对这些文件进行处置。通过写出的处理意见，考察被测人员的计划、分析、预测、决策、组织、驾驭和沟通等能力 （仅适用于中高层管理岗位）,2.2.3 输出能力测评报告，作为制定培养计划的依据（1/2）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合

10、格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,专业管理能力： 战略执行能力 风险识别与分析能力 财务管控能力 通用管理能力： 沟通协调能力 执行力与授权管理能力 团队管理能力 绩效控制能力 学习能力 时间管理能力 情绪管理能力,中高层管理人员能力模型,候选人能力现状,能力 测评,专业管理能力： 能正确领会和理解集团战略和意图，但不能有效地将集团战略与本事业部相结合； 能对潜在风险进行识别但不能进行量化分析； 有较强的财务管控能力； 通用管理能力： 有较强的大沟通协调能力和执行力，善于管理团队，但在执行力和授权管理方面仍有提高空间； 能很好地管理自己的时间和情绪，在自我学习方面仍待提高,

11、拟后备岗位能力要求,示例,2.2.3 输出能力测评报告，作为制定培养计划的依据（2/2）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,个人能力测评报告 一、个人基本信息 二、个人测评结果记录 三、单项测评分析 绩效分析 文件筐测评结果分析 半结构化面谈结果分析 心理特征问卷分析 四、个人培养建议 个人能力优劣势综述 胜任能力与潜力分析 个人培养方向建议,能力测评对象的选取和报告的编制可以有两种方案：,方案一：按人员类别抽样测评，出具群体性测评报告,方案二：对所有人员进行测评，同时进行共性分析,XX职位后备人才培养对象能力测评报告

12、一、人员基本信息分析 二、共性能力特点分析 三、能力需求识别 四、集中培训方向建议,XX职位后备人才培养对象能力测评报告 一、样本选择方法说明 二、样本基本信息 二、样本测评结果记录 三、单项测评分析 文件筐测评结果分析 半结构化面谈结果分析 心理特征问卷分析 四、人员培养建议 能力优劣势综述 胜任能力与潜力分析 培养方向建议,按一定比例对每类培养对象进行取样测评，出具有代表性的群体测评报告,示例,示例,2.3.1 根据候选人能力现状与目标值的差距，规划整体培养计划,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,10个月,18个月,

13、60名候选人纳入人才库,行动学习、 责任晋升,12个月,系统培训,示例,绩效考核 培训成效 ,绩效考核 参与项目质量 ,绩效考核、导师评价、民主评议、能力测评,2.3.2 采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（1/2）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,根据能力模型的要求，结合能力测评结果，找出候选人具有的共性能力差距，设计相应的课程体系，采用集中培训的形式进行弥补。,战略执行能力 宏观经济分析能力 相关政策知识 行业政策知识 风险分析能力 ,能力模型 要求的能力,企业战略的实施与落地 1 战略定位 1.1

14、外部环境分析 1.2 内部能力分析 1.3 期望和目标 1.4 产业链价值漂移识别 1.5 平台领导力 2 战略实施 3.1 管控模式选择 3.2 战略支撑方式 3 战略变革 4.1 变革环境诊断方法 4.2 变革管理的风格与角色 4.3 战略变革的管理艺术,课程大纲,企业战略的实施与落地 如何设计企业的管控模式 2010年宏观经济形势分析与走向预测 国际贸易风险管控 ,培训课程,示例,课程匹配,能力测评,战略执行能力 宏观经济分析能力 风险分析能力 ,共性能力缺失,分解知识点,2.3.2 采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（1/2）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才

15、 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,培训课程确定以后，还应： 依据课程内容与企业相关性及企业课程开发能力确定师资来源； 依据课程内容广度与深度确定课时长度； 根据内容特点以及培训成本选择授课方式,示例,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,用于后备人才培养的途径多种多样，培训只是其中一种。,轮岗,学徒制,行动 学习,跨部门项目,后备人才 培养手段,责任 晋升,导师制,自我 学习,考察 观摩,培训,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候

16、选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,导师职能,与开发对象进行一对一会谈，帮助开发对象进行反思总结,个人辅导会：导师向学员询问工作进展情况，学员要向导师提供反馈，以便在导师的帮助下进行改进,导师制是经验丰富的导师与有潜力的被辅导者之间的交流机制 偏重导师对被指导对象的指引、关怀、激励。导师一般不是自己的直接上级。,优点,适用对象,使被指导者获得某种专业或技能领域的内隐知识，更快地提高业务能力或技能水平 实行导师制度的指导过程中，获益往往是双方的,经验不足但内在素质较好、适应岗位要求、具有发展潜力

17、的专业潜才,导师制,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,一位具有实际经验的专家，引领新手进行学习，经由这位专家的示范和讲解，以及新手的的观察与主动学习。师傅一般为学徒的直接上级，学徒制常用于技术相关的岗位。,优点,适用对象,针对学员的个人需要、学习风格、个人经验、知识整合能力设计符合最符合其个人的学习方式；为公司培养个性化领导，激发整体创造力,技术、操作类职位 初级管理者,学徒学习的主要知识,专业技能 自己所在岗位所需的一些具体的技能，如：销售时的沟通技能,

18、行为规范 直接上级岗位所需遵守的行为规范,商务礼仪 着装 言谈,学徒制,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,行动学习就是把公司面临的真实问题提供给学员，让他们以团队的方式进行探讨和研究，并提出他们的研究结果和行动建议。,选择事关公司决策与高级管理的重大问题，供学员们学习研究,在导师的指导下，将团队分解成小组，每小组解决一个子问题,把每个小组的工作结果整合汇总，形成连贯一致的行动建议,构建行动学习团队,收集相关信息，相互交流、讨论，形成初步行动战略。,学员向高

19、管层和提出问题的职能部门汇报发现，后者可以参考采纳,优点,适用对象,行动学习给学员提供了实践其原则、创意、想法的机会，也是他们实践领导技巧、积累领导经验、强化团队技巧的机会。,各部门具有互补知识和技能的一般管理层,确定问题,成立小组,问题与团队重组,学习讨论,行动建议,反馈汇报,行动 学习,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,责任晋升是指在不改变开发对象的职位和级别的前提下，实际赋予他高于其级别范围和职能范围的额外工作任务。责任晋升为参与者提供模拟的升职体验

20、，加速其职业发展,优点,适用对象,明确开发对象的职业生涯通道，对象明确地通过责任锻炼不断地得到晋升。在保持业务稳定性的同时，快速培养开发对象对未来晋升岗位的熟悉度，使其在晋升后快速适应。,符合岗位任职资格要求、能力要求、绩效要求的管理层人才,部门内责任赋予,高级管理层 责任赋予,负责多个部门的战略执行与管理职责,决策层责任赋予,公司整体战略目标的规划、风险控制、公众关系,一般员工 副级 正级,责任 晋升,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,按照项目需求，抽调

21、筛选团队人员,跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成。跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限。,优点,适用对象,跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限，加强了横向沟通和协作。,各部门具有互补知识和技能的一般管理层,明确跨部门负责人在项目中的职权,选建团队,职权分工,明确跨部门职责和考核指标,考核指标,建立项目组决策与业务流程,明确流程,对整个跨部门项目成果与团队成员评估,结果评估,跨部门项目运作流程,跨部门项目,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测

22、评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,轮岗制度六大构成要素,在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。,优点,适用对象,培养复合人才； 激励优秀员工； 控制企业风险； 促进沟通团结； 促进工作创新,各部门 各上下公司 业务模块具有培养潜力的管理与技术人才,轮岗去向,轮岗比例,轮岗交接,轮岗年限,轮岗计划,政策引导与配套制度,岗位、周期、效果评估,避免轮岗对于项目开发、业务流程、客户关系的影响,安排轮岗周期，其他轮岗针对岗位特点设置不同轮岗年限。,根据职务和工作性质确定轮岗的比例，分批进行,相近岗位； 上下流程岗位,薪酬、晋升

23、,轮岗制,2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）,确定拟后备职位,候选人 甄选与测评,后备人才 培养,合格后备 人才入库,后备人才 使用,1,2,3,4,5,通过调查表和指派教练进行会谈，确定学员的个体特征、个体领导风格，结合公司的战略要求和领导特征，确定学员需要提升的领域和方向。,每个学员要参加由3到4人组成的小组，在小组中进行自我剖析和积极倾听，与其他队员一起讨论自己的优势与不足、发展方向，共享各自的领导经验,完成一份反思性质的任务报告。报告要求学员认真思考学到了什么，下一步发展目标是什么，以及如何把学到的领导经验运用到工作岗位上。,学员能够根据自己的需求最大限度地获得与公司战略要求相一致的个性化领导经验，并逐渐