公司三大财务报表关系及重点分析

1、一、CEO财务分析与决策挑战与任务 1、评价企业的经营和财务业绩 （1）Profitability盈利能力 （2）Cash Creation现金创造能力 （3）Value Creation价值创造能力 （4）Risk Control风险控制能力 （5）Growth成长能力 2、高管团队和部门的激励和绩效考评 （1）绩效考核的指标体系和关键指标 （2）考核和激励的原则和实施办法,企业比以前更好还是更差？企业比竞争对手更强还是更弱？,企业高管是否做出更出色的工作？是否增强企业的实力？是否应该给企业高管团队奖励？奖励多少？,3、分析和评价企业的财务政策 （1）营运资本管理政策 （2）负债政策 （3）

2、股利分配政策 （4）投资政策 4、重新规划、制定或调整公司的财务战略 （1）如何筹资？ 如何降低资本成本？ （2）是否需要进一步调整财务政策？ （3）如何调整和制订公司财务战略？ 5、财务安全保障和财务危机防范 （1）财务状况健康 （2）资金链稳定安全 （3）财务困境和危机防范,企业高管有哪些调控企业健康持续发展的政策？如何调控？,企业目前的财务政策是否合适？是否需要调整或修正？,如何保证企业的财务状况健康、安全和可持续发展，防止发生财务危机？,公司价值,资本结构政策 目标：债务安全有效 重点：适度负债； 发挥负债效益； 控制债务风险。,股利政策 目标：股东利益至上 重点：是否分红； 分多分少

3、； 如何分红。,营运资本管理政策 目标：提高资产流动性 重点：控制存货； 控制应收款； 控制预付款。,投资政策 目标：维护长期增长 重点：战略价值评价； 技术效益评价； 投资风险评价。,损益表,资产 负债表,现金 流量表,财务报表分析 业绩考评,财务报表分析 财务状况,经济 增加值,自我 可持续 增长,财务 战略 矩阵,EVA0,EVA自我持续g 资金短缺,预计g0,净利润净利润。故定义： 现金创造能力实际经营净现金/应得经营净现金 若=1；说明企业实际收回的经营净现金等于应得经营净现金； 若1，说明企业实际收回的经营净现金超过应得经营净现金； 若0, 正向筹资; 筹资现金净流入0, 逆向筹资

4、.,投资现金净流入0, 收回投资.,现金 为王！,五、解读财务报表”三表“的关系,解读财务报表， 理解财务报表的分析要点， 谨防资金链断裂!,消除会计信息失真,虚拟资产 剔除法,异常利润 剔除法,关联交易 剔除法,审计报告 分析法,现金流量 分析法,现金流量分析,经营活动的现金净流量与净收益是否存在重大差异？原因何在？ 经营活动的现金净流量与净收益的差异主要是由于会计政策产生的，还是其他原因产生的？ 经营活动的现金净流量与净利润之间的关系是否稳定？如变化，是否属于会计政策和会计估计变更的结果？ 现金的收入和支出与收入和费用的确认时间有多长？二者之间存在哪些不确定性因素？ AR，INV，AP的变

5、动是否正常？ 是否存在下年度初的大量退货？ 是否存在突击还款的现象？,评价流动性和财务风险的现代方法 -匹配战略（Matching Strategy),匹配战略 将资产的使用年限与融资来源的期限相互配比，以降低企业的利率风险(Interest-rate Risk) 和筹资风险(Funding Risk) 理财禁忌 短借长用 WCR属性 短期资金占用抑或长期资金占用? 中国国情及制度背景 上市公司负债率很低 短借长用司空见惯,企业价值 最大化,1,2,3,4,六、CEO面临的财务政策分析与选择,企业 价值 最大化,债务管理要点 优化负债使之安全有效 1、适度负债 2、充分发挥负债效益 3、防范发

6、生财务困境 或财务危机,利润分配管理要点 股东利益至上 1、是否现金分红 2、多分还是少分 3、如何分红 4、是否稳定分红,投资管理要点提高投资效益维持长期增长 1、投资项目的可行性评价 2、战略性投资价值评价 3、投资项目技术性效益评价 4、投资项目的风险评价,营运资本管理要点提高现金创造能力 1、三控措施：控制存货、应收款、预付款 2、OPM战略：构造竞争优势，实施OPM战略,（二）财务政策股利政策的主要理论和争议,现金股利政策的综合决策模型 有 未来 高 投资 现有 机会 无 高 充裕 盈利 负债 现 现金 低 程度 中 金 充裕 分 短缺 低 红,可分红,不分红,（三）财务政策营运资本

7、管理的主要理论创新和革命 营运资本管理政策 资产负债表特征 损益表特征,EBT/EBIT1,流动资产中，现金和类现金少， 应收款、预付款、存货多； 流动负债中，短期有息负债多， 无息负债少,流动资产中，现金和类现金较多， 应收款、预付款、存货较少； 流动负债中，短期有息负债较少， 无息负债较多,流动资产中，现金和类现金多， 应收款、预付款、存货少； 流动负债中，短期有息负债少， 无息负债多,负营运资本,零营运资本,正营运资本,控制存货、控制应收款、控制预付款，实施OPM战略 增强现金创造能力,（四）财务政策投资政策和决策 （1）投资项目可行性评价 （A）技术和商业模式可行性 （B）市场需求可行

8、性 （C）财务可行性 （D）宏观经济可行性 （E）环保可行性 （F）交通、能源、水源等保障可行性 （G）技术和管理团队可行性 （H）社会、文化、政治、宗教等可行性 （2）投资项目的战略投资价值评价：投资价值何在？ （3）投资项目的筹资政策评价资金来源： （A）权益资本发行股票、增发新股、配股 （B）债务资本银行贷款、发行债券、可转债 （C）资本成本权益资本成本=？债务资本成本=？WACC = ？ （4）投资项目的财务效益评价：保本点=？保利点=？回收期=？NPV=？IRR=？ （5）投资项目的投资风险分析与评价 （A）保本/利点分析 （B）敏感性分析 （C）矩阵式弹性分析,（五）中国企业财务危

9、机的主要原因、发展轨迹和征兆 1、中国企业财务危机的主要原因： （1）产业衰退； （2）投资失误； （3）竞争失利； （4）市场需求变化； （5）多元化失败； （6）担保失误； （7）供货信用政策错误；（8）其他。 2、中国企业财务危机的发展轨迹： （1）产品销售收入减少销售增长率下降或低于同行业 （2）产品积压、库存增加产品周转速度下降 （3）资产增加，但销售不增反减总资产固定资产周转速度下降 （4）利润减少，盈利能力下降销售利润率和资产利润率下降 （5）应收款和预付款增加应收帐款等流动资产周转速度下降 （6）经营性现金净流入减少经营性净现金(利润+折旧+摊销+利息),经营财务状况恶化,（7

10、）应收款和预付款引发违约现象呆坏帐比例上升 （8）短期债务违约银行短期借款的付息还本困难、应付款逾期 （9）长期债务违约银行长期借款的付息还本困难，逾期未还 （10）财务困境融资困难：主要银行拒绝贷款、主要股东拒绝拯救 （11）债务危机法律纠纷、法律诉讼 （12）人事危机核心团队人员离职 （13）财务危机申请破产保护 （14）进入破产清算程序法定破产,债务违约,破产危机,出问题了 快破产了,3、主要观测指标征兆： （1）增长状况分析 （a）销售增长率；（b）利润增长率；（c）经营性净现金增长率； （2）资产使用效率分析 （a）总资产周转速度；（b）存货周转速度；（c）应收款周转速度； （3）盈

11、利能力分析 （a）ROE变化趋势；（b）ROA变化趋势；（c）销售利润率变化趋； （4）负债状况分析 （a）资产负债率变化趋势；（b）长债/权益变化趋势； （c）利息保障倍数*； （d）本息保障倍数* （5）资产流动性分析 （a）流动比率；（b）速动比率； （6）现金生成能力分析 （a）销售获现率；（b）资产获现率； （c）实际经营净现金/应得经营净现金。,七、建立六个新的财务理念 1、从“利润导向”到“现金导向” 现金为王（Cash is King）！ 2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向” 经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！ 3、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向” 控制存货、应收帐款和预付款和实施 OPM 战略！ 4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向” 股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！ 5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向” 自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义，其实际上影响着企业的财务政策！ 6、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向” 企业的经营和财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！,公司价值,资本结构政策 目标：债务安全有效 重点：适度负债； 发挥负债效益； 控制债务风险。,股利