第二章-工程项目管理组织与规划第一稿

1、建设项目管理,主讲教师： 侯 蕊 院 系： 建筑工程与艺术设计系 E - mail: xiaohan2699 手 机：Q Q： 115438866,第2章 工程项目管理组织与规划,2.1 系统的组织论概述 2.2 工程的项目结构 2.3 项目的组织结构分析 2.4 建设工程项目的策划 2.5 建设工程项目的采购模式 2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法 2.7 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任,2.1 系统的组织论概述,2.1.1 系统的组织论 2.1.2 系统的目标和组织关系 2.1.3 组织论的内容与组织工具,组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构

2、、组织行为。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,2.1.1 系统的组织论,静态,动态,工程项目管理组织的概念,指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。,5,2.1.1 系统的组织论,工程项目管理组织的作用,从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； 合理的项目组织可以优化资源配置，

3、避免资源浪费； 有利于项目工作的管理； 有利于项目内外关系的协调。,2.1.1 系统的组织论,组织与目标的关系,7,目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素,2.1.2 系统的目标和组织的关系,组织论的内容,2.1.3 组织论的内容与组织工具,静态,动态,组织机构,组织行为,组织论的工具,2.1.3 组织论的内容与组织工具,项目合同结构,静态,动态,组织论的工具间的关系,2.1.3 组织论的内容与组织工具,项目结构图（Project Diagram或WBS，Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式将一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有

4、工作任务。,2.2 工程项目的结构,建设项目：一所学校、一个工厂 总体范围内，经济上独立核算，行政上统一管理，并具有法人资格的建设单位。 单项工程：一所学校的教学楼、实验楼、图书馆 在一个建设项目中，具有独立的设计文件、能够独立组织施工，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。 单位工程：土建、电线照明、积水排水 竣工后不可以独立发挥生产能力或效益，但具有独立的设计，能够独立组织施工的工程。 分部工程：基础工程，砖石工程，混凝土及钢筋混凝土工程，装修工程，屋面工程。 按照工程部位，设备种类和型号，使用材料 分项工程：砖石工程分砖砌体、毛石砌体两类，其中砖砌体可按部位分内墙、外墙。 分项工程是计

5、算工、料及资金的消耗的最基本的构造要素。,项目结构的分解应和整个项目实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。 项目结构的分解无统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行： 1.考虑项目进展的总体部署 2.考虑项目的组成 3.有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； 4.有利于项目目标的控制； 5.结合项目管理的组织结构等。,以上所列举的都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解。 如一栋高层办公大楼可分解为： 地下工程 裙房结构工程 高层主体结构工程 建筑装饰工程 幕墙工程 建

6、筑设备工程 弱电工程 室外总体工程等。,厦门国际会展中心一期工程项目结构,厦门国际会展中心一期工程项目结构,厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表,2.3 项目管理的组织结构分析 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。,1、职能组织结构：是一种传统的组织结构模式；有多个矛盾的指令源；我国多数的企业、学校、事业单位还在沿用这种传统的组织结构模式。 2、线性组织结构：来自军事组织系统；只有惟一的一个指令源；是国际上建设工程项目管理的常用模式；缺点是指令路径过长。 3、矩阵组

7、织结构：是一种较新型的组织结构模式；适宜用于较大的组织系统；指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。,2.3.1 职能型组织结构,（一）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这

8、种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,职能组织结构,A,B1,B2,B3,C6,C5,每一个工作部门有多个指令源,A,B1、,B2、,B3,B1、,B2、,B3,C6,C5、,一种传统组织结构模式,多个矛盾指令,A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多个指令源。,一个企业内部有人、财、物和产、供、销管理的职能部门 特点： 每个职能部门根据它的管理职能对其直接的和非直接的下属工作部门下达工作指令。 可以越级下达指令 多个矛盾的指令源,2.3.1 职能型组织结构,2.3.2 线性组织结构,（一）线性的组织形式 按项目目标去实施项目的投资控制、时间

9、控制和质量控制。 在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。 这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。 职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。,（二）线性组织机构的特点,特点： 每一个工作部门职能对其直接的下属部门下达工作指令， 每一个工作部门也只有一个直接的上级部门 指令源唯一 避免了矛盾指令影响工作效率 在较大的系统中，由于指令路径过长，造成组织运行困难。 国际上最常用的一种建

10、设项目管理组织的常用模式。,（三）线性组织机构的适应范围,适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。,（四）线性型组织结构的优点,1. 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导 4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率 5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥 6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应 7. 命令源的唯一性,（五）线性

11、组织结构的缺点,1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。 信息传递路线长，信息传递速度慢。 不利于项目与外界的沟通。,2.3.4 矩阵型组织结构,（一）矩阵型的组织形式 矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 项目组织机构与职能部门共

12、同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织（直线型）的横向优势。,（二）矩阵型组织结构的适用范围,适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业。 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能（直线）型组织结构的职能特点。 项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定

13、如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。,（三）矩阵式组织结构的优点,很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点。具体如下： （1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 （2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 （3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 （4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 （5）相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。,（四）矩阵式组织结构的缺点,虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要

14、有以下几方面。 （）项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 （）信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。 （）项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。,1、职能组织结构 特点：（1）是一种传统的组织结构模式 （2）可以对直接或者非直接下属下达命令 （3）有多个矛盾的指令源,2、线性组织结构 特点：（1）来自

15、于军事组织结构模式 （2）只能对直接的下属部门下达命令 （3）只有一个指令源 （4）指令路径长,3、矩阵组织结构 特点：（1）一种新型的组织结构模式 （2）指令源有两个 （3）适用于大型项目的组织结构,组织结构模式,5、工作任务分工表：应用-编制 首先管理任务分解在任务分解基础上定义项目经理与各岗位的工作任务。项目进展中视必要可调整。 6、管理职能分工表：反映项目经理及各岗位的项目管理职能分工，可用于企业管理、表中字母表示管理职能。 7、工作流程组织应用 （1）管理工作流程。 （2）信息处理工作流程组织。 （3）物资流程组织。,编制项目管理任务分工表程序： 1、进行项目管理任务分解 2、确定工

16、作部门或个人的工作任务 3、编制任务分工表 （每一个建设项目都需要编制项目管理任务分工表。 随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。）,某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（ ）模式。 A. 线性组织结构 B. 混合组织结构 C. 矩阵组织结构 D. 职能组织结构 对于矩阵组织结构描述正确的是（ ）。 A指令源有多个 B指令源只有1个 C指令源有2个 D是传统的组织,施工项目管理机构编制项目管理任务分工表首先要完成的工作是( )。 A.明确各项管理工作的工作流程 B.落实各工作部门和人员具体工作 C.对项目管理任务进行详细分解 D.对管理工作的

17、执行情况检查,关于组织和组织工具的说法，正确的有（ ）。 A. 组织分工一般包含工作任务分工和管理职能分工 B. 工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的指令关系 C. 工作流程图是一种重要的技术工具 D. 组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系 E. 在线性组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的,组织分工反映的是一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和（ ）。 A管理目标分工 B管理职能分工 C管理责任分工 D管理权限分工 编制项目管理任务分工表时，首先进行管理任务的分解，然后（ ）。 A确定项目管理的各项工作流程 B分析项目管理合同结构模式 C明确项目经理和各主管工作部

18、门或主管人员的工作任务 D分析细织管理方面存在的问题,业主确定的工程项目设计变更工作流程，属于工作流程组织中的（ ）。 A管理工作流程 B物质流程 C信息处理工作流程 D没计工作流程 为明确混凝土工程施工中钢筋制安、混凝土浇筑等工作之间的逻辑关系，施工项目部应当编制（ ）。 A组织结构图 B任务分工表 C工作流程图 D工作一览表 在项目的组织工具中，用以反映项目所有工作任务及其层次关系的是（ ）。 A管理职能分工表 B工作任务分工表 C项目结构图 D组织结构图,例题,2.4 建设工程项目的策划 建设工程项目策划 指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施

19、，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。,工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： 组织知识； 管理知识； 经济知识；, 技术知识； 设计经验； 施工经验； 项目管理经验； 项目策划经验等。,项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。 建设工程项目决策阶段策划的基本内容有7条： 项目环境和条

20、件的调查与分析 项目定义和项目目标论证 组织策划,管理策划 合同策划 经济策划 技术策划,项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下： 1项目实施的环境和条件的调查与分析 2项目目标的分析和再论证 3项目实施的组织策划 4项目实施的管理策划,5项目实施的合同策划 6项目实施的经济策划 7项目实施的技术

21、策划 8项目实施的风险策划等,.5 建设工程项目的采购模式,项目管理委托的模式 在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。 在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能： 业主方自行项目管理； 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。,项目总承包的模式 建筑工程的发包单位可以

22、将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）,.5 建设工程项目的采购模式,项目总承包的模式 “工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范（GBT503582005）。 “工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的

23、部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。,.5 建设工程项目的采购模式,项目总承包的模式 建设项目工程总承包主要有以下两种方式。 1设计施工总承包，“设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。 2设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务

24、等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。,.5 建设工程项目的采购模式,国际建设项目总承包的组织 国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式： 一个组织（企业）既具有设计力量，又具

25、有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）； 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）； 由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务； 由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。,.5 建设工程项目的采购模式,建设项目工程总承包方的工作程序 建设项目工程总承包方的工作程序如

26、下（参考建设项目工程总承包管理规范GBT503582005） 。 1项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。 2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。 3设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。 4采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。 5施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。 6试运行阶段：对试运行进行指导和服务

27、。 7合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。,.5 建设工程项目的采购模式,设计任务的委托主要有两种模式，即： 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。,.5 建设工程项目的采购模式,施工任务的委托主要有如下几种模式，即： 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包

28、单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工； 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工； 业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。,.5 建设工程项目的采购模式,施工任务的委托 一、施工总承包 内涵：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位想承担部分工程的施工，它也可参加该部

29、分工程投标，通过竞争取得施工任务。 （一）施工总承包管理模式的特点 1投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。,.5 建设工程项目的采购模式,2进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总

30、承包管理单位进行；对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利；对分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主的工作量。 4合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标和合同管理工作量大。对分包人的工程款支付可由总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大总包管理单位对分包人管理的力度更有利。 5组织和协调方面 由总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。,.5 建设工程项目的采购模式,施工任务的委托 三、施工总承包管理与施工总承包模式的比较 1工作开展程序

31、不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。 2合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。,.5 建设工程项目的采购模式,施工任务的委托 3分包单位的选择和认可 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担

32、施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。 4对分包单位的付款,.5 建设工程项目的采购模式,5对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方

33、协商所支付的费用。 6施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： 1. 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据； 2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； 3.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明

34、的。,.5 建设工程项目的采购模式,物资采购模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如： 业主方自行采购； 与承包商约定某些物资为指定供货商； 承包商采购等。,.5 建设工程项目的采购模式,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单

35、位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。,建设工程项目管理规划从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述： 为什么要进行项目管理；（Why） 项目管理需要做什么工作；（What） 怎样进行项目管理；（How） 谁做项目管理哪方面的工作；（Who） 什么时候做哪些项目管理工作；（When） 项目的总投资；（Cost） 项目的总进度。（Time） 建设工程项目管理规范(GBT 503262006)对项目管理规划作了如下的术语解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲

36、领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在该规范中，把项目管理规划分成两个类型： “项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”,项目管理规划的要点为：,* 项目目标确定：项目应达到的质量标准、投资限制、进度要求等约束性目标。 * 项目范围确定及工作分解（WBS），形成由大到小的项目分解体系（层次化的树状体系），以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。 * 项目组织结构设计及任务与职责分工。 * 建立项目组织机构的规章制度。 * 资源需求规划（包括进度、资金需求规划等）。,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,（一）

37、项目管理规划大纲的内容 项目概况 项目范围管理规划 项目管理目标规划 项目管理组织规划 项目成本管理规划 项目进度管理规划 项目质量管理规划 总计13项,项目职业健康安全与环境管理规划 项目采购与资源管理规划 项目信息管理规划 项目沟通管理规划 项目风险管理规划 项目收尾管理规划,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,（二）项目管理实施规划的内容 项目概况 总体工作计划 组织方案 技术方案 进度计划 质量计划 职业健康安全与环境管理计划 总计16项,成本计划 资源需求计划 风险管理计划 信息管理计划 沟通管理计划 收尾管理计划 沟通管理计划 项目现场平面布置图 项目目标控制措施 技术经

38、济指标,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,项目管理规划的编制方法 建设工程项目管理规范（GBT503262006）规定： “项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”； “项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,建设工程项目管理规范（GBT503262008）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。 一、项目管理规划大纲的编制 （一）编制依据 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1可行性研究报告； 2设计文件、标准、规范与有关规定； 3招标文件及有关合同文件； 4相关市场信息与环

39、境信息。 （二）编制工作程序 明确项目目标 分析项目环境和条件 收集项目相关的有关资料和信息,确定项目管理组织模式、结构和职责 明确项目管理的内容 编制项目目标计划和资源计划 汇总整理，报送审批,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,二、项目管理实施规划的编制 （一）编制依据 1. 项目管理规划大纲 2. 项目条件和环境分析资料 3. 工程合同及相关文件 4. 同类项目的相关资料 （二）编制工作程序 1. 了解项目相关各方的要求 2. 分析项目条件和环境 3. 熟悉相关法规和文件 4. 组织编制 5. 履行报批手续,2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法,2.8.1 项目经理的工

40、作性质 2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发20035号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。 作为一种职业性岗位，项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。,2.8 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任,项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其

41、在项目管理方面的主要任务是： “三控”“三管”“一协调” （1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制； （5）工程合同管理； （6）工程信息管理； （7）工程组织与协调等。,2.8.2 项目经理的任务,具体： 确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部； 制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作； 制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实 施控制，保证项目管理目标的全面实现； 及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施； 协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范 围内进行有关签证； 建

42、立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作 高效进行。,2.8.2 项目经理的任务,品德素质高度的事业心和责任感，坚忍不拔、开拓进取；具有良好的道德品质和团队意识，诚实信用、公道正直、以身作则，正确处理各方利益。 能力素质基本能力、领导能力两个方面。 知识素质专业技术、经济、管理、法律法规、合同、造价、财会、电子商务等基本知识。 身体素质健康的身体、充沛的精力、宽阔的心胸、坚强的意志。 实践经验 相应的施工项目管理经验以及必要的业绩。,2.8.3 项目经理的素质,1. 项目管理目标责任书 建设工程项目管理规范（GBT 303262006）：项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定

43、代表人或其授权人与项目经理协商制定。 项目管理目标责任书的编制依据下列资料： （1）项目合同文件； （2）组织的管理制度； （3）项目管理规划大纲； （4）组织的经营方针和目标。,2.8.4 项目经理的权、责、利,1. 项目管理目标责任书 项目管理目标责任书可包括下列内容： （1）项目管理实施目标； （2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； （3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； （4）项目需用资源的提供方式和核算办法； （5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项； （6）项目经理部应承担的风险； （7）项目管理目标的评价原则、内容和方法； （8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法； （9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。,2.8.4 项目