供应商评估与管理(终稿)

1、供应商的评估与管理,余明憬 老师（台籍）,供应商开发的管道,个人的经验与关系 产业名录与专业杂志 技术文献与产品展览会 驻外商务机构搜集的资料 业界的口碑,选择供应商需要权衡的因素,信誉 最近与本公司及其他公司往来的记录 对方是否诚实且信守承若，值得信赖 财务状况 达到我方所要求品质标准的能力 交货 在业界准时交货的口碑 包装的形态与运送方式 从供应商角度来看本公司订单的大小,价格 与其他厂商的报价和本公司内部估算的底价比较 折扣、运费、税捐 付款条件 反应能力 应变的能力 当需求形态改变时的反应速度 售后服务和解决问题的能力,有效的采购准则,1.不要完全依赖一个或少数价格供应商 经验准则：

2、供应商可能出现的问题： 2.不要让任何供应商过分依赖我方 3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单 4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与政府 或有关团体公布的指数相符,5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况 是否稳定，或有无赚取超额利润 6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析， 以资查考 （品质、交期、或有任何与采购约定不符的事项） 7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访 8.与供应商建立密切的关系 9.注意采购人员所接受的招待程度和形态 10.如果某个供应商的报价，远低于其他竞争者的 平均价格，显然不宜选择该厂商,1经营者的人格、见识、经营能力 2加工技术与

3、机器设备状况 3是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何 4技术人员的技术水平，擅长的作业内容 5现场主管的人品 6工厂管理水平 ? 7工厂立地条件 8资金实力 9原料来源,选择供应商的九个要素,1选择候补供应商 筛选留下一些条件看似恰当的供应商， 进一步加以调查与评鉴 2供应商实况调查 3试制样品 4样品认可 5估价,选择供应商的步骤：,6尝试性订单 同时传递检验规范 7交货及验收 验收是对所有交易条件加以验收， 包括：价格、品质、交期、包装、运送、 交货地点、罚则等。 8考核及评鉴 依据尝试性订单和交易条件对供应商的 交货绩效进行考核与评价- 价格、品质、交期/供应与服务 评价等级高

4、的升为正式供应商，等级低的仍列为候补 9正式订单 正式的检验规范下达、作废先前的检验规范,诚意及责任感 品质的信赖性 量的供应能力 价格竞争性 严守交期的程度 供应情报的能力 供应性 量的供应能力 价格竞争性 严守交期的程度,选择供应商的条件,方便性 提供技术支持的能力 资金的负担能力, 机器设备能力 员工人数、员工流动率 运输距离 ,供应商调查表应包括的内容,经营者的人格、见识、经营能力 该企业的发展趋势 设备、机器、检验工具、搬运工具 QC制度 机器设备的维护、现场5S 劳工问题（员工关系、员工流动率） 财务问题 市场风评 运输距离,供应商调查重点项目,品管制度的有效性： 品质信息和数据运

5、用及分析的能力,第一部分：, 5S管理水平 设备保养状况 现场的产品的搬运、储存的适切性 产品标示,第二部分：, 作业规范的显示 员工工作纪律（精神面貌）,试行交易三个月 交货期、品质、不合格品与标准品的比较 有否不正派、不合理的行为 与初审获得的事实，做比较 考察其是否把承包的工作再转包,进入试行外包阶段的作业要领,适当价格，不等于最低的价格 适当价格，即在不影响交易条件下的最低价格 不影响交易条件，外包任务才能完成。 越多的交易条件，意味着越高的价格。 不必要的交易条件或规定，常会引起供应商提高价格 的意念或行动。 决定外包价格的过程： 依据公司需要、或采购者经验。 由数家供应商提供报价单

6、，据以分析比较， 再找对公司有利的供应商进行议价。,适当价格的决定,价格制造成本 销售费用 利润,外包品成本分析与估价,（直接材料直接人工制造费用）,直接材料成本材料单价材料使用量（1 ） 直接人工成本标准工时工资率 直接工资/生产总量 制造费用总费用/总产量 采用历史资料,要求的品质特性（主要与次要特性） 检验规范及检查方法的规定； 抽样计划与允收检验的规定； 品质不合格时拒收及退回的规定； 品质不合格，为避免停线待料而 采取让步接收措施时的扣款规定； 第一件产品检验合格批准后才能生产， 或委托供应商做检验纪录的规定； 外包品入厂后品质保证期限（如三个月）的规定； 外包品寿命试验方法的规定；

7、 外观品质特性及其检验方法的规定； 允收后发现不良品处理的规定； 其他规定。（允收检验规定 P152）,【外包契约中的品质规定】,（作为契约的附件）,1.设计变更生效时间的选择 立即生效，包括已生产的产品，亦须重新再作； 立即生效，不包括成品的再加工，但新生产必须采用新设计； 限时变更，依据设计变更通知书上的要求； 不限时效 2.选择变更时间应考虑的因素 严重性 引起的成本 变更后加工品质的确保 交货期的确保,设计变更的实施要点,3.决定时间变更时间、生效方法的因素 品质 是否有潜在的变化影响 生产 制造方法的改变，是否影响工序作业效率、生产线平衡 成本 是否影响材料成本、修理费用、作业时间、

8、人员费用 交期 是否造成物料短少而影响产量及交期,设计变更的实施要点,1.价格决定方式 下列情况下，供应商采用成本加总定价法： 卖方市场 专利产品 独家供应的专卖产品 买方市场情报不灵 由市场供需来决定的市场定价法： 完全竞争市场 市场上有共同标准品,【外包价格的协商】, 价格政策 市场竞争强弱 品质高低 知名度高低 产品所处生命周期阶段（产品规格功能的新旧） 交货紧急性 市场变动（卖方、买方市场） 数量经济性 运送距离远近 运输方法 付款条件 规格（一般、特殊）,2.影响定价的其他因素,第一次A级、B级物料的采购 独自设计，外包给供应商时 供应商要求涨价时 供应商原物料价格下降时 供应商同业

9、产品价格降价时 大量采购时 制品规格不十分清楚时 设计变更时 长期采购同一规格品时 供应商改变制造程序时 供应商引进技术，生产力大幅提高时,需要议价的时机,坦诚相见，态度可亲，冷静协商 销售旨在共存共荣，共同合作促进 勿情绪化，勿伤害对方 斗智不斗力，斗财不斗气 协商的结果，让步的一方仍心情高兴，双赢 采取主动态度，谋求协商获利 事先收集有利资料，公开事实，要求对方让步 研究协商战略与战术，获取协商的预期效果 协商地点的事前布置、计划与组织，乃协商致胜的要件之一 协商时，以己之强攻彼之弱，有耐心、不投降，必有所获,价格协商十诫,重要考核项目： 品质绩效 交期绩效 价格竞争性 供应度 交货率、降

10、价率、交易金额、服务、 配合度、包装、运输与交货地点的弹性、 付款方式、保证、罚则,供应商评估要领,买方市场侧重于品质 卖方市场侧重于交期,所处市场环境对考核侧重点的差异,【供应商考核评分表】,范例,自2004年起实施以下供应商等级审查制度 1.目的： 基于共存共荣的理念，使供应商能与本公司密切配合，推展供 应商的自主管理，以提升品质，维持交期的正常与进步。 2.内容： 确保交期 得分占40分 维持品质 得分占40分 价格 得分占10分 配合度 得分占10分 3.等级的决定 每三个月评价一次(每年4、7、10、1月份),【供应商评价办法】 范例,4.评价方法： 确保交期 （40分） 交期分数1

11、（累计延迟天数3累计采购交期天数）40 维持品质 （40分） 检查不良率全部样品不良总数全部样品总数 20分 批不合格率（拒收批数特采批数）送检批数 20分 品质分数10050（检查不良率批不合格率） 40%,配合度 （10分）,价格 （10分）,5.运用方式： 支付总额不变，但支付方式依其评定等级而变。 A级以较多的现金支付 E级则以长期支票支付。 连续2次得D级的供应商，不保证稳定的订单；要求改进。 连续2次得E级的供应商，取消合格供应商资格。,每年4、7、10、1月份进行供应商评价作业； 由物控中心制表，对供应商交期部分加以评分后， 5日前交品管部； 由品质部对供应商交货质量部分加以评分

12、后， 9日前交采购部； 由采购部对供应商价格与配合度部分加以评分后 （价格部分由财务部复核确认），计算总成绩并进行 评定等级，于12日前完成，副总经理审查及经总经理 核准后，由采购、品质、物控中心、财务各存一联。 7. 本办法经总经理核准后实施，修正时亦同。,6. 供应商评价作业实施责任,供应商辅导,供应商辅导小组的成员组成,解决下列问题,供应商辅导目的,定期或不定期讨论会加强彼此沟通连络,设计或工程 规格图面说明 技术上的困难点或要点 模具或样件批准 设计变更 品管 检验方法与检验标准的建立 品管制度的提供 生产供应能力的辅导 交货期控制能力的辅导,会计 成本分析与降低成本方法 辅导 机器设

13、备更新或扩充的效 益分析 资金支援的考虑,供应商辅导活动,供应厂商品质改进 品质改进计划着重项目,供应商交货期的改进 确保交期，杜绝交期延误的现象,供应厂商交货进度延误的要因：,制造途程的安排不甚理想 生产线不平衡 制程安排不当 制造日程的安排难以协调一致不甚理想 机器产能与标准工时资料不正确 基准日程安排没做好 制造批量不时在变更 紧急插单太多等,工作指派发生误差 制造命令单上开工与完工时间估计错误或填错， 使得现场制造无法如期完成， 制造命令与领料表下发延误 影响制造单位的备料与生产 制品品质低劣 由于制品的不良率超过规定，不良品要重新检修， 结果造成制造进度迟延,机器故障 没有做好机器保

14、养工作，机器发生故障导致生 产线停工 工场纪律不良使制造进度发生迟延现象 薪资调整不公平 员工对公司、工厂的政策感到不满 工作时间闲谈过多 员工离职率提高 员工离职率高，熟练的操作员不易获得，便影响制造 进度,意外事件的发生 例如工厂失火、员工伤亡、停水限电等 物料管理不良 引起生产线因待料停工待料 请购迟延 紧急请购 请购比价过程太长而使得物料进厂迟延， 生产线停工待料,供应商成本降低手段,协助供应商降低成本方面的侧重点: 提高生产效率，以减低直接人工的成本 降低耗损，以减低直接材料的成本 降低制造费用 提高间接人员效率,财务支援的考虑,在下列各种状况下，中心工厂为稳定料源 会考虑财务支持供

15、应厂商,卖方市场 即供应厂商供不应求，中心工厂为确保某重要原料的来源， 就会对有远景的供应厂加以财务支援，或加以投资 供应厂商技术品质特优，别的供应厂商难以取代 为求得这家品质优良供应厂商的长期稳定供应 几乎“只有这一家，别无分号”的类似专卖的供应厂商， 加以投资或财务支援，以稳定料源 中心工厂政策欲发展零件产业时 经经济分析合算而对评等优良的供应厂商加以投资,供应商辅导与外包成本降低,外包成本的组成 发包成本 外包品采购成本,中心工厂为确保利润，必须全力降低外包成本,发包成本的内涵, 发包成本的构成 寻找供应厂商所发生的成本 发包手续所发生的成本 检验验收成本 进库成本 会计入账及支付款项所

16、花费的成本, 发包作业的过程分析,其过程包括下列九项: 选定候补供应厂商 对候补供应厂商进行实况调查 试制样品（Samples） 样品认可（Approval） 估价（Price Estimation） 尝试性订单（Trial Order） 交货及验收（Delivery and Inspection） 考核与评鉴（Surveillance） 正式订单（Regular Order）,发包成本的降低策略, 发包手续所发生的成本类别 发包工作所发生的人工费用 事务用品费用，主管及有关单位的审查费用 发包工作所发生的作业费用 估价、询价、比价、发包、联络、通信、 事务用品,降低发包手续所发生的成本, 发包手续成本的降低方法 降低发包人员的费用 提高发包的效率 使发包手续成本居高不下的最大原因之一，乃 发包的多种少量，以及发包次数多而发包对象零散。,将发包品的规格加以整理 规格或零件类似的发包品集合起来一同发包出去， 如此一来，数量大，价格低。 加强标准化 从“多种少量”迈向“多种多量”或“少种多量”，外包品自会 因量多价格降低 大宗外包品分散来源 为免被一家掌握，价格居高不下， 宜找三家左右，让供应厂商相互竞争而降低价格； 对于零星数量宜找一家,降低发包成本的可行方案,降低检验及验收成本 降低检验/验