班组建设工作体系课件(PPT 153页).ppt

1、本人的：一些体会!一些认识!一些思考!有些只是个人的观点，有不对之处，恳请各位领导和同志们批评指正。,主要内容第一部分：“596”班组建设管理体系产生的背景、意义；第二部分：“596”班组建设管理体系构建；第三部分：班组建设目标方法“五型九法”班组管理；第四部分：“596”班组建设管理体系核心流程“654链式”流程模式；第五部分：“596”班组建设管理体系主要内容六大模块简介。,第一部分：“596”班组建设管理体系产生的背景、意义（一）班组建设的基本范畴（二）班组建设重要意义（三）国内外关于班组建设的研究与实践概况（四）国内煤炭企业班组建设的现状（五）淮北矿业596班组建设管理模式的首创地位与

2、意义,（一）班组建设的基本范畴,班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于安全、生产、经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有安全生产经营活动都在班组中进行。班组建设是企业各项工作的出发点和落脚点，是安全生产的第一道防线。班组建设管理水平的高低，直接关系到一个企业的稳定和发展。,（二）班组建设重要意义,1、加强班组建设，是贯彻落实党中央、国务院有关指示精神的必然要求；2、加强班组建设，是筑牢企业发展根基、推动安全和谐持续发展的客观要求；3、加强班组建设，是应对当前复杂形势、服务企业科学发展的现实要求。,（三）国内外

3、关于班组建设的研究与实践概况,（四）国内煤炭企业班组建设的现状,1、国内煤炭企业班组建设现状与特色：目前，国内煤炭企业尤其是大型国有煤炭企业大都比较重视区队班组建设，基本上沿袭原煤炭部的一些做法，并根据形势的变化、管理体制变化出现的新情况，不断创新发展。,以下列举了国内煤炭企业中一些特色鲜明、影响较大的班组建设实例：（1）白国周班组管理法。该法是班组长的行之有效的工作方法。（2）济宁运河煤矿鲍庆宝“5W6S7C”班组管理法。该管理法强调了精细化和人性化管理，更是把安全变为一种习惯，并进一步规范化。（3）济三煤矿“五六六”班组建设模式。班组建设模式更加规范化、具体化，对班组类型进行了不同的定义，

4、并强调了班组长能力的培养和评价考核机制的完善。（4）神华宁煤集团“四五六”班组安全管理模式。“四五六”模式为加强煤矿基层和基础管理提供了较为成熟的成功经验，具有较强的实用性、可操作性和指导性。,（1）白国周班组管理法。白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。该法是班组长的行之有效的工作方法。,（2）济宁运河煤矿鲍庆宝“5W6S7C”班组管理法。“5W”是指“员工上岗卡”5个要素，即“干什么”(What)、“为什么”(Why)、“谁负责”(Who)、“什么时候”(When

5、)“、什么地点”(Where)；“6S”是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；“7C”是指：比安全、比产量、比质量、比节俭、比学习、比技术、比贡献。该管理法强调了精细化和人性化管理，更是把安全变为一种习惯，并进一步规范化。,（3）济三煤矿“五六六”班组建设模式。即创建“五型”班组：安全质量型、创新创效型、责任落实型、学习管理型、文明和谐型班组；培养“六力”班组长：培养具有学习力、决策力、管控力、执行力、创新力、聚合力班组长队伍；建立“六项”机制：建立完善制度保障、选拔聘任、引导激励、教育培训、创新实践、评价考核六项机制。该班组建设模式更加规范化、具体化，对班组类型进行了不同的定义，并强调了

6、班组长能力的培养和评价考核机制的完善。,（4）神华宁煤集团“四五六”班组安全管理模式。该模式坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑。“四五六”模式为加强煤矿基层和基础管理提供了较为成熟的成功经验，具有较强的实用性、可操作性和指导性。,2、国内煤炭企业班组建设存在的不足从总体上看，煤炭企业班组工作具有优良的传统和深厚的基础，班组建设工作比较扎实，但与工作现状与体制机制的转型、煤炭市场竞争日趋激烈的新形势、新要求相对照，也存在一些问题和不足，值得高度重视。

7、,对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有两大问题比较严重：第一，是基础管理问题；第二，是基层管理者的问题。,基础管理和基层管理者的重要性,班组长,中层经理,高层经理,一般企业看决策层优秀企业看中层卓越企业看基层！,基层是企业的根基：根基不牢，企业如同空中楼阁，摇摇欲坠！基层是企业的细胞：细胞不健康、无活力，企业必将死亡！,（1）班组建设缺乏一套科学、有效的长效运行机制；（2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行为，不重视班组建设；（3）矿井科技进步与员工素质不相适应；（4）团队意识不强；（5）管理方式比较传统、粗放；（6）基层管理者能力素质相对较低。,（1）班组建设缺乏一套科学、

8、有效的长效运行机制煤炭采选业虽然对原煤炭部制定的“五好”标准及考核细则进行了修改，但仍显僵化滞后，缺乏活力、约束力和号召力。有些煤炭采选业对“五好”建设时紧时松、时抓时停，没有形成长效机制，效果不够明显。班组长选拔使用不够规范，权责利不够明确，作用发挥得不够好，部分煤炭企业员工培训工作不规范、不系统。（2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行为，不重视班组建设有些人认为当今经济利益决定一切，只要有钱就能招工就有人干活，抓不抓区队班组建设作用不大。部分煤矿不重视人才队伍的培养和建设，管理人员、技术人员、专业技术人才出现“断档”现象经常发生，使企业缺乏发展的后劲。,（3）矿井科技进步与员工素质不相

9、适应经过长期的科技投入和技术改造，矿井科技含量和机械化水平不断提高，需要员工队伍的综合素质与之相适应。煤炭采选业班组队伍作为最基层的劳动组织，从现状看，一是一些员工是来自农村，文化水平参差不齐，虽然经过培训考核合格后才能上岗，但有的职工还是一时不能适应岗位技能的内在要求。二是由于煤炭采选业工作条件艰苦，一线生产班组员工变动较大，稳定性较差，加大了教育管理难度。三是由于利益机制、煤炭市场的人才竞争等原因，致使一些受培养、锻炼多年的技术熟练工人频繁离矿，造成班组生产骨干、技术人才流失。,（4）团队意识不强；传统生产管理中，班组长主要承担当班职务的安排、要求等工作并带队去完成，班中出现问题，也主要依

10、靠班组长去指挥处理。当前，我们的班组管理仍然未跳出这种模式，职工依赖性较强，在严守工作制度、标准、程序、秩序等方面还有差距，在生产现场，摆不正安全与生产、质与效益位置的现象时有发生，还有急功近利、违章指挥、违章操作，冒险蛮干行为。一个人养成干标准活、放心活的良好习惯并不难，一个团体形成统一的这种行为规范还需要做大量工作。,5、管理方式比较传统、粗放：在班组管理过程中，由于受基层管理者的思维和观念制约，在面对安全、生产、质量、效率、员工情绪等管理上方式比较粗放，管理方法欠缺；班组管理模式比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，在管理中存在着以考代管、以罚代管的现象，负面抱怨情绪的不断升

11、级有可能成为企业的不和谐的因素；6、基层管理者能力素质相对较低：由于煤炭采选业企业特殊的用工性质，从农民工骨干中和优秀技术工人中选拔至班组长们，普遍存在着文化程度较低，管理能力、班组建设能力缺乏，岗位角色不清晰、职业心智待完善等现象。,（五）淮北矿业596班组建设管理模式的首创地位与意义,（1）首次提出并构建了班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系）。,淮北矿业从1986年开始抓班组建设工作。20多年来，淮北矿业把突出抓好班组建设，确立为企业的重要基础工作，创新管理，明确重点，扎实推进，努力探索了一条有效加强班组建设之路，对于全面提升职工素质，培育“四有”职工队伍，增强企业的

12、凝聚力，促进企业发展，发挥了积极作用。2007年下半年，针对煤矿零星事故多发的实际，淮北矿业对矿区班组建设工作开展了广泛深入的调查研究，并选定下属的6个矿，进行班组建设试点，取得经验后，淮北矿业及时召开班组建设工作推进会，把重点放在加强班组长队伍建设、推行班组安全质量评估，并结合开展“安全管理四无班组竞赛”和“三级班组”升级竞赛、五好班组考核评选等活动，取得了积极成效。2010年，淮北矿业提出了实现班组建设的“四大转变”，即：一是班组管理目标，从轻伤事故向“零事故”转变；二是班组职工责任心，从他律向自律转变；三是职工安全意识，又“要我安全”向“我要安全”转变；四是班组管理方式，从被动式向自主管

13、理转变。,淮北矿业三个阶段：,安全班组建设,班组安全建设,班组建设,（2）根据煤炭采选业安全生产现场作业的工作特征和管理需要，首次提出了班组建设的核心管理流程“654链式”流程模式（班前“六仪”、班中“五步”、班后“四保”。,（3）促进了我国企业班组建设模式的升级换代。我国企业班组建设的现状存在诸多差异性，如班组建设的形态不同、班组建设的组织职能不同、班组建设的绩效导向不同等等。据此差异性表现，我国企业班组建设发展可以分为三个阶段（如图1-2所示），也可以说，企业班组建设的层次大致可以归类为三级。以5大员为核心的模式将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模

14、式完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。,一级班组：即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式，其特征是以班组长为核心施行强制的管理，员工和班组长处于严重博弈状态，过于刚性的管理制度无法激发员工自主性和创造性，班组绩效低。此类班组形态目前普遍存在于中国大部分企业，基层组织根本不具有组织文化和凝聚力，对员工也缺乏有效的激励手段，更无法帮助员工实现价值，使其产生长久的归属感。,二级班组：为应对一级班组管理上面的过度僵化和刚性，一些企业率先在组织内部寻求改善，即进行责任划分和集中职能的适度分

15、配，在班组内部推行“五大员”设置。该模式适度缓解了班组成员与班组长的博弈，强调了适度授权和民主，但依然无法调动班组全员参与班组建设和班组管理，组织模式单一，无法变员工被动性为主动性，操作不好，还会导致班组内部两大对立集团的产生，博弈产生的消极危害更大。此类班组即我们所说的二级班组模式，目前在推行企业内产出的绩效改善不大。,第三级班组：在二级班组的基础上又进行了一定的管理改善和尝试，即以班组建设的成果为导向，建立五型班组管理模式的探索。此时传统的班组建设已经被“清洁型”、“节能型”、“和谐型”、“安全型”、“高效型”等个性化的班组形态所取代，这无疑是班组建设上面的一大创新，五型班组的设置给予了企

16、业管理所要达到的绩效导向与班组绩效目标的双向结合，既是管理上的要求，又是班组的所要实现的目标之一。,五型班组理论在实践上依然存在不可避免的问题即绩效目标与实际工作存在典型的“两张皮”现象，引发班组管理上为了结果而结果，致使班组工作片面化，围绕这一结果，而忽视其他绩效的行为，更有甚者，完全基于管理考核而开展班组工作，致使整个企业的绩效目标和班组工作目标严重脱节。同时，在这种班组管理模式中，依然忽视了作为管理中最高能动性的人的力量人员的积极性依然没有被调动，组织内部依然沿用传统的激励手段，人的潜能之门无从打开。从这个层面上而言，任何脱离了核心人本管理所产出的组织绩效，也是伪绩效，无法形成企业的核心

17、竞争力。,人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事归根到底还是管人！人不能被激活，组织绩效就不会最大化！班组内更是如此！,淮北矿业提出了第四级班组的建设模式596班组建设模式,基于如上认识，淮北矿业提出了第四级班组的建设模式596班组建设模式。该班组建设模式不仅提出了新的“五型班组”愿景目标，而且该模式在前三级班组建设的基础上力求突出和强调班组的职能健全，致力于在班组内部推行丰富的班组主题活动，以此促进班组职能的更好实现和绩效的进一步提升。同时，596班组模式的显著特征为全员参与、全方位管理、全过程控制，强调在班组建设工作中发动全员的力量、激发全员的参与，导入轮值管理、透明化管理、互助

18、管理等机制，使人人参与管理，突破性地实现了人本激活。,第二部分：“596”班组建设管理体系构建（一）矿业班组建设管理模式形成的动力机制1、企业领导的倡导2、管理理念的升华3、企业文化的锤炼4、发展战略的需要5、历史经验的传承（二）淮北矿业卓越班组建设基本思路和组成模块,（一）矿业班组建设管理模式形成的动力机制,淮北矿业596班组管理模式的形成不是偶然的，它是在充分吸收借鉴国内外企业班组建设经验的基础上，执行党和国家安全生产方针，响应各级政府主管部门安全生产的号召，顺应企业高起点建设、高标准要求、高速度发展的方向，是煤矿企业与时俱进的结果。另外，淮北矿业596班组管理模式的形成同集团公司以及各个

19、矿（厂）领导的大力支持是分不开的，也是淮北矿业历史经验传承、安全文化需要、战略要求等因素共同作用的结果。,安全形势的压力,未来管理趋势,行业发展的要求,国内外经验交流,管理理念升华,企业领导倡导,企业文化锤炼,发展战略需要,五型班组建设,历史经验传承,从淮北矿业卓越班组建设管理模式形成的实际情况出发，总结出该模式形成的动力机制，包括领导的大力倡导，管理理念的升华，企业文化的锤炼、企业发展战略的需要、企业历史经验的传承5个内部因素和安全形势压力、行业发展要求、未来管理趋势以及国内外经验交流等4个外部,图2-1淮北矿业卓越班组建设管理模式形成的动力机制,1、企业领导的倡导淮北矿业集团各级领导都高度

20、重视班组建设的推进，把班组建设当作重要的“基础工程”，也作为创新思路、创新机制和创新制度的有效载体，并全面融入到煤矿基层管理工作中。,2、管理理念的升华淮北矿业在50多年的发展历程中不断推进管理理念的创新，从而保证企业与时俱进和健康有效地发展。如何实现由量的规模效益向质量管理要效益的转变、由粗放式管理向精细化管理转变、由单一强制命令式管理向班组自主管理转变，成为淮北矿业以及各矿（厂）领导班子思考的问题。由此可以看出，实施五型特点的标杆班组建设是淮北矿业管理理念升华的结果。,3、企业文化的锤炼企业文化是企业锻造品牌，提升发展力的精神动力。班组文化建设纳入企业文化的发展规划、决策，渗透到企业文化建

21、设的各项内容中去，以安全班组建设进一步推动企业文化建设。尤其在矿井文化建设上，一些矿井文化还处于发育过程中，尚在雏形，更有利于引导和营造。淮北矿业在过去形成的“艰苦创新业，开拓争一流”的企业精神以及“崇德广业、聚能精进”的核心价值观需要进一步总结、传承和发扬。,4、发展战略的需要淮北矿业凭借优越的地理位置，优先的政策条件，丰富的煤炭资源，优质齐全的煤炭品种和优势明显的煤焦化电产业链条快速发展淮北矿业整体发展战略及各项理念中很重要的两个方面就是人性化和安全为本。它们既是淮北矿业的战略目标，也是战略得以实现的有效途径，而且都表现出了对班组建设管理的客观需求。,5、历史经验的传承“六五五”工程将区队

22、管理、班组管理和员工个人管理有机结合在一起，形成了具有鲜明特色，适合煤炭企业发展的基础管理模式。淮北矿业596班组管理模式的构建是企业历史经验的传承，是继“六五五”工程建设之后又一次新的突破和创举。淮北矿业在逐步发展成熟的过程中，班组管理的模式也日趋成熟和丰富。,（二）淮北矿业卓越班组建设基本思路和组成模块,基本思路：以全面贯彻落实科学发展观为统领，以强化班组安全自主管理和精细化管理为手段，注重班组现场过程控制，培育班组安全文化，增强班组全员安全素质，完善班组思想、作风、组织、制度和机制建设，不断提升班组安全管理水平，最终实现具有“五型”特点的标杆班组。,“596”体系的构成：即“五型九法六模

23、块”管理体系，规划设计了班组建设的愿景目标“五型”班组（安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型班组），总结提炼出了班组建设管理“九法”（包括：自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法），构建了班组建设内容的6大模块（包括：班组组织设计与机制制度建设系统；班组长选任与成长管理系统；班组人才建设与员工素质提升系统；班组安全文化建设与开发系统；“654链式”安全流程运行系统；班组安全生产绩效考评与激励系统）。,在该管理体系中，“五型”班组建设是目标愿景，“九法”管理是方法工具，“六大模块”是内容体系，其中，第模块“

24、654链式”流程模块的运行是管理体系的核心，四个模块之间是相互促进关系，并共同为“五型”目标、“九法”管理以及“654链式”安全流程模块提供保障和支撑。而这五个模块的运行状况以及“五型”目标的达成、“九法”管理的成效通过第模块班组安全生产绩效考评与激励子系统得到检查和反馈，第模块推动班组安全生产工作不断创新和完善，向更高水平发展。六个模块（子系统）形成良性互动的运作机制和动态闭合的内容体系，结合“九法”管理，实现“五型”特点的标杆班组目标。,该体系主要包含五个层面，即目标愿景、方法工具、基础建设、核心流程、评价激励，这之间逐步推进，相互影响，构建了淮北矿业班组建设管理体系。,班组长选任与成长管

25、理系统,五型目标,班组安全文化建设与开发系统,班组绩效考评与激励系统,五型标杆班组,实现,班组组织设计与机制制度建设系统,班组人才建设与员工素质提升系统,班组管理九法,“654链式”流程,目标愿景,方法工具,核心流程,内容体系,评价激励,基础建设,图2-2班组建设“596”管理体系,第一层面目标愿景：“五型”班组是596班组管理体系的目标愿景系统，“五型”班组是班组管理体系的基本构架，也是班组管理的五个子目标“五型”班组的提出，是淮北矿业历史经验“六五五”工程的传承，也是“白国周班组管理法”及全国其他煤矿企业班组管理模式学习成果的综合提炼。“五型”班组目标的具体内涵是以现有班组建设管理为基础，

26、把所有班组建设管理成为具有“安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型”等五方面综合技能的现代化班组。,第二层面方法工具：“九法”是班组在管理中为实现“五型”目标而集成的、具有创新意义的管理方法系统，是“九种管理方法”的简称，即自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法。“九法”管理则是支持部分，是为了提高基层班组管理效率和效益的，是为“五型”目标服务的。,“五型九法”班组管理是596班组建设体系的重要组成内容，“五型九法”班组管理体系应用到淮北矿业班组建设管理的过程中，则是分解为“五型”（班组建设目标）和“九法”

27、（班组管理方法）两个部分。,第三层面基础建设：淮北矿业“596”班组建设体系的基础建设包括班组组织设计与机制制度建设、班组长选任与成长管理、班组人才建设与员工素质提升、班组安全文化建设与开发四个系统。,第四层面核心流程：“654链式”安全流程运行系统是班组建设的核心和落脚点。组织设计、班（队）长选拔、班组文化建设、职工教育培训以及业绩考评，其核心目标就是为了实现班组安全生产工作能够顺利进行，实现安全无事故、生产无隐患、职工无“三违”、管理无缺陷的“四无”班组安全生产目标。,使流程化管理成为推进班组建设的有效路径。,第五层面评价激励：班组绩效考评与激励是落实班组人员安全责任和体现岗位价值的重要举

28、措，是现场安全管理工作实施和运作的保障。,第三部分：班组建设目标方法“五型九法”班组管理；（一）“五型”班组的内涵（二）班组建设管理“九法”（三）“五型九法”班组建设运行机制,（一）“五型”班组的内涵：这个体系是指淮北矿业班组建设在“九法”管理和“六模块”系统共同运作的基础上，把所有班组建设成为具有“安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型”等五方面综合技能的现代化班组，即“五型”班组目标,图4淮北矿业“五型”班组,安全质量型,文明和谐型,创新创效型,管理节约型,学习技能型,“五型”班组,1.安全质量型安全质量型班组是指班组建设中，以本质安全为根本，生产高质量（产出高质量和安

29、全行为高质量）为目标，生产流程为对象的，在制度保障基础上的，建立由“点”到“链”，由“链”到“面”，兼顾“任务、质量、安全”于一体的安全生产高质量的班组管理目标。安全质量型班组管理既重视本质安全，做到制度健全，行为规范，管理到位，安全零事故；同时又要做到生产任务保质保量完成，提高生产效率和生产效益。,“安全质量型”班组过程中要注重抓好两项工作：一是抓安全生产，建立规范的责任到人的安全生产规章制度，创建良好的班组安全文化；二是抓生产质量，保证生产效率和效益。安全生产与生产质量两者并重，双管齐下，唯此，才能取得理想的效果，才能有效推动“安全质量型”班组的建设和发展,安全质量型班组,人人参与,安全目

30、标,质量目标,安全生产制度,质量管理制度,班组安全文化,安全生产,工作质量,淮北矿业安全生产与质量管理制度与机制基础,淮北矿业“安全质量型”班组,2.创新创效型创新创效型班组是指在班组管理中，以企业创新为指导，以经济效益为目标，班组建立创新机制，打造创新平台，营造创新氛围，激发员工创新活力，开发员工创新潜力，鼓励员工以个人或团队为单位，在结合自身经验和岗位工作需要的基础上，运用创新方法，遵循创新规律，实现科学而有效的创新。班组创新是多方面的，可以是管理创新、方法创新、技能创新，也可以是技术创新、工艺创新等，还可以实现多方面有机结合的综合创新。,“创新创效型”班组的构成要素（考核要素）,3.管理

31、节约型管理节约型班组是指班组管理中，依靠现行管理制度和养成的良好行为，在巩固和加强当前管理的基础上，实现班组一切工作科学化、制度化、规范化和精益化。“节”是减少、降低，“约”是约束、控制。“节约”是就是通过限制和约束减少资源的消耗和浪费。管理节约型就是促进流程畅通，减少沟通成本；促进规范管理，提升运营效率；促进成本控制，减少无谓浪费；促进节约理念，实现人人降耗。建设管理节约型班组必须坚持“六个依靠”，即依靠机制、依靠科学、依靠方法、依靠知识、依靠技能、依靠意识，坚持“四个原则”简化、实用、灵活、规范。,“管理节约型”班组构成要素（考核要素）,4.学习技能型学习技能型班组是指班组在管理过程中，以

32、班组为平台，不断学习和研究新观念、新知识、新技术、新方法、新工艺，通过学习持续改变固有的心智模式、沿袭的习惯方法和懈怠的行为方式，将学习成果转化为岗位工作所需要的新技能、新方法、新手段，用以提高班组和员工解决问题意识和解决问题能力，提高班组管理水平和操作技能水平，提高班组执行力和创造力，提高班组工作效率和经济效益。每个班组可根据本班组的岗位工作特征和员工素质来确定学习目标和学习方法，拟定学习计划和内容，鉴定学习成果和考评综合素质。,“学习技能型”班组的主要构成要素（考核要素）,5.文明和谐型文明和谐型班组是指班组管理中，以班组团队为核心，以文明行为养成为基本要求，以班组安全文化及安全愿景为共同

33、指向，创建一支能够相互依靠，相互信任，相互支持，彼此关怀，通力合作，倾心尽力，达成一致的，具有文明行为和思想、强大执行能力和快速反应能力的班组团队。文明和谐型班组具有较少的矛盾、冲突和较多的信任、理解；具有较少的离心、孤独和较多的凝聚、归属；具有较少冷漠、自私和较多的温馨、共享；具有较少的单干、蛮干和较多的合作、支持。,（二）班组建设管理“九法”：1、自主管理法；2、动态考核法；3、流程协同法；4、查缺补漏法；5、精细管理法；6、持续创新法；7、行为养成法；8、整合提升法；9、文化凝聚法。,1.自主管理法的内涵自主管理是指班组在精细化管理成果积淀的基础上，以精细化管理为平台，以人本化管理理念为

34、核心，以权责明确、基础扎实、高度自治、高效协作的管理体系和运行机制为前提，推行以“个人自律、班组自管、科区自治、矿厂自控”为内容的自我管理。因此，基层矿（厂）自主管理的目标包括三个层次：（1）科区自主管理目标：自我发现问题、自我解决问题、自我创新发展；（2）班组自主管理目标：自我管理、自我提升、自我评估；（3）员工个人自律目标：自我评定、自我展现、自我学习、自我规范、自查隐患。,“自觉制约”的一种管理方式,自主管理法实施的模式即：三力合一,（1）规范力：班组自主管理制度内在自主管理也是以规范管理为前提的。淮北矿业班组建设在自主管理方面先后下发了职工民主评议制度、推行安全自主管理的决定、推行自主

35、管理的实施意见等文件，以及岗位安全生产责任制、岗位工艺操作规程、职工文明公约等约束岗位员工行为规范。（2）保障力：班组自主管理运行机制自主管理班组以自我发现问题、自我解决问题、自我创新发展为目标，制订班组自主管理工作规划和实施方案，完善员工素质提升和管理持续改进两个保障机制，定期了解员工思想动态状况，及时对员工给予心理疏导、支援，不断提高每个员工的业务技术、职业技能和自主创新能力。（3）约束力：班组自我指标考核体系为了使自主创新管理不停留在口头上、形式中，制定不同阶段自主创新管理考核标准和程序，自主管理机构每月依据考核内容从安全、质量、任务、经营、诚信、能力等方面，分别对自主管理的单位、班组、

36、个人进行全面考核评定，并对影响安全的“三违”行为以及生产、质量事故或责任事故实行一票否决，对评选出的自主管理先进单位、班组、个人给予相应的表彰奖励。,2.动态考核法的内涵动态考核法是指企业根据实际需要，以业绩与薪酬管理为导向，在坚持规范化、制度化和科学化的基础上，对班组考核指标、考核方法、考核周期等进行适时动态调整，使之有更效地调动员工工作积极性和创造性，不断促进班组管理水平持续提升。动态考核法充分体现了以人为本的管理思想，同时也兼顾了企业发展需要。动态考核法是一种循环往复、持续提升的常规性班组管理法。,动态考核法的内容,“九法”之二：动态考核法,班组的动态考核指标分解与反馈系统,3.流程协同

37、法的内涵流程协同法是指从流程管理、现场管理和控制管理的角度出发，对班组的生产作业管理提出具有超前防范意识和纠偏预案的一种管理方法，它将事前管理、事中管理和事后管理有机地整合成一套完善的系统的管理。特别强调生产过程的事中管理与控制，只有在流程上的各节点之间，各不同的车间、工段、班组之间建立良好的协同管理机制，才能在相当程度上，或从根本上消除不良因素给安全生产和产品质量带来的影响。,4、查漏补缺法的内涵查缺补漏法是在总结淮北矿业运营管理经验基础上提出来的。查缺补漏法是指班组在特定的工作岗位和工作流程中，参照工作标准进行动态地检查与比较当前工作状态（包括各项生产指标、安全指标、成本指标、设备运行数据

38、指标、行为标准等），从中发现疑似异常指标或状态（即查缺），进而迅速提出补救或纠偏措施（即不漏）的管理方法。查缺补漏法的本质就是班组管理过程中最大限度地做到工作零缺陷，在实际操作中，查缺与补漏具有相同的地位，缺一不可。,5.精细管理法的内涵精细管理法是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，这种方法以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标，强调落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。精细管理是整个企业运行的核心工程。精细管理

39、的基础是规范管理，精细管理的发展是个性化管理。,班组精细化管理的内容,6.持续创新法的内涵持续创新法是班组在原有创新管理基础上实施的，为提高产品质量、改进生产工艺、节约管理成本、促进运营安全、采用新型管理方式（或手段）、提高管理水平的一种渐进式、循环式创新技术与方法。它强调创新过程与基础，知识与经验的积累，技术与方法的整合，突出多次、多步、多阶段、多层面的持续改进与提升，持续创新过程是一种极限逼近的过程，没有终结，只有阶段；没有终极成果，只有阶段成果。持续创新是现代企业构建核心能力的主要途径。,7.行为养成法的内涵行为养成法是指在班组管理中，根据岗位和流程管理的需要，对选煤生产管理过程进行行为

40、分类，使得每个流程、每个岗位、每个环节、每个动作、每项程序都力求做到“规范化、精细化、精准化”，要求班组员工在规定的时间内通过学习和理解、训练和掌握每项行为细则，进而达到行为操作上的规范和标准。行为养成是一个漫长而复杂的过程，除了制度上的强制外，员工个体的理解和习惯都将影响行为养成结果。,8.整合提升法的内涵所谓整合提升法是指在现有的班组管理基础上，坚持继承和发展、利用和摈弃、借鉴和学习、创新和提高的原则，把现有的管理经验、方法、措施、策略、资源等有机地利用到新的班组管理模式中来，促进企业班组管理整体水平提升。,整合提升法包含两方面内容，一为整合，即兼收并蓄，有机融合，为我所用，集成创新；二为

41、提升，即以现阶段为基础，通过整合实现跨越提高，定点超越。整合是手段、是前提、是基础，是实现班组管理跨越提升的有效路径；提升是目的、是方向，是班组管理创新的终极目标。班组管理没有科学的、有力的整合，就没有创新的和满意的提升。因此，关键在整合。,9.文化凝聚法的内涵文化凝聚法是指在班组管理中，以企业文化为基础，以人本管理为目标，以团队合作为前提，通过建立富有特色的班组文化来“凝心聚力”，并以此激发班组员工管理的积极性和创造性，增强员工工作上的凝聚力，心理上的归属感，进而变“要我做”为“我要做”。,“五型”与“九法”的关系“五型”班组是班组管理体系的基本构架，也是班组管理的五个子目标，要实现这些目标

42、，必须有科学、充分的手段和技巧，必须有其相应的支持，“九法”管理就是“五型”班组管理的支持系统，因为有“九法”管理支持，所以班组管理能够更加快速有效地解决现实问题。在班组建设过程中，“五型”是“五型九法”班组管理体系的主体部分，是班组所要实现的目标体系，因此，在班组建设与管理中起着引领和主导作用，“五型”为淮北矿业企业目标服务；“九法”管理则是支持部分，是为了企业基层班组管理提高效率和效益的，是为“五型”目标服务的。淮北矿业经营目标、“五型”班组目标和“九法”管理支持实现有机结合，构建并形成了淮北矿业班组目标管理体系。,第四部分：“596”班组建设管理体系核心流程“654链式”流程模式,4.1

43、流程建设是班组高效运作的保障在影响企业诸多环节中，高效的流程是企业不可或缺的推动要素，和企业的发展战略、绩效评估、信息技术、组织构架一样发挥着重大的作用。同样在企业的基层组织班组管理中，流程建设起着关键的作用。工欲善其事，必先利其器。在班组建设中，“器”指的正是完备的流程工具和方法。流程是工作最直接的体现，是工作产出从初始到最终形成的各个环节及其之间的相互关系。基层班组的流程建设是班组各项工作顺利开展的基本保障，既是工作规范化、标准化的指导，又是班组进行过程管理和风险防范的工具。,4.1.1流程是规范化、标准化的行为指导首先，班组的流程建设是对工作的操作层面进行细化和明晰，确定每一项任务的输入

44、和输出，明确每一个环节、每一个过程应该做什么、如何做，并对每一步的行为形成具体的指导。对于煤炭企业班组长而言，流程可以说是一个提示牌，为班组工作的每一步指引方向，规范操作，确保工作的严谨和安全。其次，流程能够体现一项工作中不同部门、不同人员任务和权责的划分，其中界定了需要做那些事情、由谁来做，明晰了每一项工作的关键节点，形成了清楚、明确的行动指导。固化下来的流程具有规范化和标准化的作用，是统一行为、消除责权不明引发的矛盾、提高效率的保障。清晰的流程对于新入职的员工而言是一个最好的指导老师，通过流程学习，新员工能够快速熟悉工作内容，提早进入工作状态；对于老员工而言，各种流程图也是防范出错、促进效

45、率不断提升的良好工具。在班组的工作管理中，一个清晰明了、责权明确的工作流程，往往会使工作行为变得简单、有序。人人依照流程做事，明确自己的任务和角色，工作就不会混乱和出错。在煤炭企业基层班组建设中，流程清晰，有利于规范职工的行为，减少工作中的各种漏洞，确保现场管理的有序，从而有利于提高班组工作的安全高效。,4.1.2流程是全程控制、规避风险的工具细化、完备的流程设计，便于管理者分析、优化和控制工作的全过程，了解每一环节和进度，了解价值链的形成情况及每一单项产出的具体过程。班组长把管理中心转移到对流程的管理上，可以实现对一项工作全过程的掌控。只需要关注流程上的每一个关键点、每一个关键工序，就能够很

46、明晰地了解该项工作的全过程。流程也是班组问题管理的高效工具。对已发生的问题，依照流程向上追溯可以及时找到原因，便于及早解决；对于未发生的问题，能够防微杜渐，提早防错、纠错。这一点对于煤矿企业班组建设尤为重要。班组的流程建设可以有效排查隐患，确保安全生产。,通过对各个程序之间衔接的不断优化和完善，管理人员能够明确最终产出和实际产出之间各个环节的具体情况，找到容易出现的问题点，继而事先预防控制，以避免更大的问题出现，达到规避风险的作用。建设科学合理、严谨的流程，还能够避免滥用权力和滋生腐败，避免因监管不到位和管理漏洞所带来的损失。严格的流程设立，可从根本上斩断风险的源头。综上所述，流程是班组所有工

47、作的标准和规范。在生产一线，严格依照流程来生产，能减少现场90%以上问题的发生。在班组中建设系统、严谨的工作和管理流程，有利于对工作、管理的每一个执行过程进行直观地了解和控制，从而快速应对问题，消除问题的端倪和隐患。同时，流程的严密和严谨性设计，可以在工作的每一个协作人之间形成一种监督和制衡，人人都是流程的监督者，人人都是流程的执行者，从而减少因管理疏漏和不到位而引发的各种问题。,4.2班组流程建设的方法和工具流程的建立必须适应企业的管理需求和实际情况，班组的工作于管理流程建设也必须结合班组的工作特性，绝不是对成功企业的流程进行简单地模仿。而且，企业长期以来形成的工作规范和惯例之所以能保障整个

48、基层运转正常，必然具有一定的科学性和合理性，即便有漏洞，也应该基于问题的产生，寻求完善和优化，而不是片面追求系统性，一概推翻。班组进行流程建设首先是要基于工作和管理中的问题、漏洞而设，而不是凭空想象和设计。其次，流程建设要遵循简单、高效两大原则，不是单纯为了流程而流程。流程管理的作用首先在于提高工作效率，把复杂的事情变简单，而非把简单的事情复杂化。所以，一切复杂、繁冗、增加执行难度、致使效率低下的流程都是“伪流程”。,对现有流程进行梳理和诊断,基于问题进行优化和改进,对流程运行进行持续评估,推进流程的规范化、标准化,4.2.1班组流程建设的方法班组的流程建设是一项结构化、系统化的工作，也是一项

49、需要持续优化和完善的工作。开展流程建设工作，一般采用四大步骤循环进行。,流程建设四步法,4.3“654链式”流程设计的思路与要求根据煤矿安全生产现场作业的工作特征和管理需要，淮北矿业首次提出了卓越班组建设的核心流程“654链式”流程模式（即：班前“六仪”、班中“五步”、班后“四保”），在此基础上，设计完善了煤矿班组建设管理的方法、工具、推进策略、保障机制及其评价激励系统。淮北矿业“654链式”流程模式最为典型的范例为孙疃煤矿“654链式”流程模式。本章节的主要内容是以孙疃煤矿为实际案例来阐述淮北矿业卓越班组核心流程模式的建设。,4.3.1“654链式”流程设计考虑的因素采用鱼骨图，分别从管理、

50、人员、设备、环境四个方面进行分析，经过层层归因，找出影响班组流程建设的因素,班组安全生产,人员,安全意识淡薄,技术能力差，培训不到位,“手指口述”不到位,“三违”行为,环境,工作面条件恶劣,其它不可抗力风险,管理,设备,设备老化、质量差,维修不及时到位,管理知识、能力欠缺,管理体制不健全,执行力不够,图4-2影响班组流程建设的因素,（1）管理方面的主要影响因素是管理体制不健全，管理的执行力不够，另外班组管理的知识、能力都比较欠缺，有待进一步的提升。（2）人员方面的主要影响因素是人的安全意识淡薄，不能及时发现隐患并排除隐患；技术能力不够，培训不能及时到位；“手指口述”实施的疏忽，安全确认不到位；

51、“三违”行为的存在，思想上的麻痹和侥幸心理。（3）设备方面的主要影响因素是设备老化、质量差，不能适应新的技术要求。同时还有设备的维修不到位，不及时。（4）环境方面的主要影响因素是工作面条件恶劣，同时可能存在自然因素在内的不可抗力风险。,4.3.2“654链式”流程的管理目标通过推行班组安全流程管理，提高班组防范事故、安全管理的三种能力：（1）加强安全生产教育，提高职工抵制“三违”行为的能力；（2）严格班组现场安全管理，提高隐患排查整治能力；（3）强化班组安全应知应会培训，提高业务保安能力。,4.3.3实施“654链式”流程管理的要求（1）要体现以班组为核心保安全。要认真抓好每个工种、每个岗位的

52、安全责任落实，全方位动态了解职工的思想状况，全过程监管职工的生产操作，形成班组安全生产的无缝闭合。（2）要着眼以现场为重点抓安全。根据生产现场环境和条件，必须按规定进行现场安全确认、班中巡查，进一步落实责任，自加压力，坚决做到不安全不生产。（3）要推行以自主为目标管安全。要充分发挥班组职工参与安全管理的积极性，通过安全培训教育、安全自保互保等多种方式，进一步增强职工自主保安能力，推动全矿班组安全建设稳步发展。,4.4班前链式流程班前“六仪”4.4.1班前“六仪”链式流程的设计班前“六仪”指认真开好班前会，严格按照六项程序，即一点（点名考勤），二讲（讲清楚生产现场的安全状况、防范处理措施和当班生

53、产任务），三问（“每日一题”学习活动，安全知识提问），四查（排查11种隐患人），五唱（唱淮北矿业之歌），六誓（集体宣誓）开展班前礼仪。班前“六仪”的实施，不仅是链式流程的一项内容，也是煤炭企业班组建设仪式化的一个方面，有利于进一步提高干部职工素质，规范干部职工安全行为，推动全矿安全文化不断向管理融合渗透，促进各项工作又好又快发展。,班前“六仪”链式流程,4.4.2班前“六仪”链式流程的内容“一点”就是班前礼仪开始前，由值班人按照当班花名册逐一点名考勤。“二讲”就是值班人员在班前必须讲清楚生产现场的安全状况，特别是现场存在的安全隐患和危险源必须向职工交代清楚；必须讲清楚安全防范处理措施，落实隐患

54、整改责任人；必须讲清楚当班生产任务，安排部署人员分工。“三提”就是开展每日一题学习提问，对“手指口述”和已学过的安全知识进行提问，严格按规定奖惩。“四查”就是排查11种隐患人，班队长、值班人员在班前必须仔细排查职工的思想状况和精神状态，对于思想上存在矛盾、情绪不稳定或者精神萎靡的职工，要认真疏导，做好思想教育工作，并制止职工“带病”入井。“五唱”就是排查完毕后，全体起立齐唱淮北矿业之歌，进一步激发职工奉献热情。“六誓”就是在每个人都明确了当班安全生产任务的前提下，全班人员开始集体宣誓。,4.4.3班前“六仪”实施标准和要求（1）环境标准。会议室要每班安排专人进行打扫，做到地面清洁，桌面干净。会

55、议室内除电视、资料柜、黑板等物品外，不得摆放其它与职工学习无关的物品。（2）职工标准。职工进入会议室，要着装整齐，严禁袒胸露背，严禁大声喧哗，不随意打闹，做到言行举止文明。活动期间坐姿要端正，双手自然放在两腿上，表情严肃，目视前方，不随意活动身体；自觉遵守各项管理制度，做到不迟到、早退，安全礼仪活动过程中不随意出入。,（3）主持人标准。主持人要对班前礼仪上所要安排的内容提前做好充分准备，提前与当班队长（或跟班区干）进行联系，将本班的工作任务、质量要求和安全注意事项等有关问题进行交待。提前五分钟进入会议室组织人员，正点举行班前礼仪。要严格按照规定程序主持班前礼仪活动，参会人员要将手机调至无声或振

56、动状态，无特殊情况主持人不得在班前会主持期间离开会议室或接打电话。（4）班前会内容标准。主持人要认真总结通报上一班工作情况，安排部署本班工作任务和现场安全生产的重点问题，安排工作、提要求要简明扼要，交待事项要清楚、准确。,4.4.4制度保障（1）班前礼仪制度值班人员、跟班人员和当班员工除特殊情况外每天都必须按时参加班前会。值班人员严格按照矿规定的班前礼仪程序进行，会议结束时必须填写好孙疃煤矿值班日志。所有人员必须保持衣着整洁、站坐姿端庄、不吸烟、不交头接耳，不接打手机，不迟到不早退，不随意走动。由值班人员进行点名，被点名的职工要起立答“到”，当下一名职工被点到并起立时，前一名职工方可坐下。班队

57、长在值班人员或跟班干部分配完当班任务后，要对当班生产和安全工作做出相应安排。唱淮北矿业之歌和安全宣誓。宣誓时要举起右手，态度要严肃认真。,（2）班前会制度当班工作前必须召开班前会,所有出勤人员必须参加，并按班前礼仪要求进行。班前会由班队长和科（区）值班人员主持召开。班前会布置当班生产任务,通报施工现场的工作条件，讲清施工地点存在的问题,针对不安全因素,班长要制定并提出防范措施。认真进行11种隐患人排查，及时做好记录，发现隐患人要区分不同类别，认真采取有针对性帮教措施，具备上班条件，方可准许上班。充分利用班前会时间进行安全宣教和安全提醒，重点强调安全知识和重点工种岗位安全操作要领，规范职工的操作

58、行为。,（3）班组集体入井制度班组集体入井是对职工集体观念的一种体现，有利于班组安全管理和团队意识的形成。每天班前会后，除因工作需要必须提前离队的职工外，班组其他成员一律集体离开会议室。班前会结束后，由班队长带队走在最前面，跟班干部随队监督，多人成行依次离开，严禁自由散漫。,4.5班中链式流程班中“五步”4.5.1班中“五步”链式流程的设计班组流程建设的关键流程即是产生价值流的关键业务，在煤炭班组建设中，关键的流程即是班组的生产管理，落脚点是班组现场管理。因此，孙疃煤矿“654链式”流程的建立，重点是班中“五步”。孙疃煤矿在井下设置了“班中五步管理站”，加强了班中的流程管理和安全监督，提升了现

59、场管理的安全效果。,班中“五步”除了入井、升井，着重在现场安全确认、班中安全巡查、收工安全评价。为了加强安全监管，孙疃煤矿实施了班组长走动式管理。走动式管理，也叫走动巡查。即通过对安全生产现场的巡视检查，及时、全面、真实掌握管理对象及其诸要素的状态及变化趋势，从而提高决策和控制水平的一种管理办法。,一步是职工集体入井。点名后，由当班班队长（或跟班区干）带领全班人员集体入井。二步是现场安全确认。由跟班干部、班队长、兼职安监员、安全网员在开工前集中对现场进行安全排查，并把所排查出的隐患填写在牌板（或登记簿）上，然后进行隐患整改，确认安全后方可施工；当班收工前，上述人员须再次排查隐患，将隐患明确地填写在牌板（或登记簿）上，以便下一个班及时处理。三步是班中安全巡查。当隐患处理完毕后，全班职工便可开工作业。开工后，兼职安监员或安全网员在施工现场流动巡查，排查隐患和预防班组职工违章作业，发现问题及时处理。四步是收工安全评价。当班工作任务完成以后，在升井前，组