全面品质管理_六标准差品质(ppt 53).ppt

1、1,第七章：全面品質管理-專注於六標準差,2,大綱,7-1全面品質管理7-2品質規格與品質成本7-3六標準差品質7-4Shingo系統：設計防呆裝置7-5ISO90007-6品質改善的外部標竿7-7服務品質衡量7-8結論,3,7-1全面品質管理,定義：透過管理整個組織，使顧客所重視的產品或服務性，皆可以達到卓越的表現。基本作業目標：謹慎地設計產品與服務確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。唯有組織全體同朝向此二目標努力，才有達成上述目標之可能。,4,品質運動的哲學領導者：Crosby、戴明及朱蘭卓越的品質必須具備的條件：高階管理的領導顧客導向的觀點員工全面參與嚴謹的流程分析持續改善,全面品

2、質管理(續),5,7-2品質規格與品質成本,任何品質計畫的根本在於決定品質的規格達此規格的成本,6,品質規格,品質設計（Designquality）指的是產品在市場中的價值，因此屬於企業的策略性決策構面一致性品質:係指產品或服務符合設計規格的程度，達到一致性品質所採取的行動屬於日常性、戰術性層級,7,品質設計構面,8,品質成本,定義嚴謹面觀之，品質成本係指產品無法達到100%完美時產生的所有成本簡略面觀之，品質成本係指現有成本與卓越品質下成本的差距合理範圍企業營業額15%20%PhilipCrosby:企業營業額2.5%以下用於品質成本分析時的三個基本假設失敗是有原因的事前預防的成本總是較低的

3、品質績效是可以衡量的,9,品質成本,10,7-3六標準差6品質,推行六標準差之歷史沿革,六標準差的理論,六標準差系統的特色,六標準差手法,心得,11,在1980年代，Motorola公司電子產品之缺點數是日本之20倍，美國每100部汽車之缺點數是61，而日本Toyota車每100部只有30個缺點。當時MotorolaCEOBobGalvin深刻體驗到必須改變作業流程提昇品質之重要，請MikeHenry等人設計出6-Sigma之一系列之精進做法，全面推動，成效卓著達到原訂6-之目標。Allied-SignalCEOLarryBossidy向Motorola取經，在Allied-Signal公司全

4、面推動6sigma訓練，維持在美國前50大企業之優勢。,推行六標準差之歷史沿革,12,LarryBossidy過去曾任職GE公司之副總，被AlliedSignal禮聘擔任CEO，LarryBossidy向JackWelch建議GE積極推動6Sigma，所以GE從1990年起全力推動6Sigma，於1996年GE宣佈節省經費效益達10億美金。由於上述三家公司推行6Sigma之成功，在全球造成相當大的影響，各企業紛紛展開推動6Sigma之活動。,推行六標準差之歷史沿革(續),13,六標準差理論,六標準差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartP

5、erBillon），也就是良品率有99.9999998%。,14,量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），也就是良品率達到99.99966%,六標準差理論(續),15,良品率達99.99966%,什麼是六標準差？,一個思考模式,標準差乃是衡量工作過程與結果的品質水準。,一種量測方法,可成為企業的智慧資本,設計規格寬度6,3.4PPM品質保證。,製程能力Cp2,綜合製程能力Cpk1.5,Y=F(X)如果(X)都控制好，何必去管“Y”呢?,16,六標準差系統的特色,以顧客為尊,有嚴謹的培訓和認證制度,嚴謹的工具運用,著重

6、在企業文化的塑造與變革,執行的目標層次(企業目標、流程目標、財務目標等)具體可量化,17,六標準差手法,利用8-BLOCK完成專題描述。,專案議題的產生：,外部來源：VOC(VoiceofCustomer，客戶期望與需求)、VOM(VoiceofMarket，市場現狀與趨勢)，,內部來源：VOP(VoiceofProcess，內部流程的檢討)VOE(VoiceofEmployees，員工的聲音、意見),18,六標準差手法(續),19,六標準差手法(續),20,六標準差手法(續),依循D-M-A-I-C五個階段來執行專案,以AEFSIXSIGMATRAININGFLOWCHART為例,完成報名者

7、*BB協助完成1.主題選定2.8-Block3.Saving估算4.datacollectionform5.主管簽核6.會計副署7.Project登錄,15day,訓練期4個月，集合上課10天、學員報告3次,Trainingscheduleoffollowingafour-monthtrainingandapplicationprogramandsuccessfulcompletiononSixSigmaprojects.,21,六標準差手法(續),DefinePhase,確認關鍵品質因素CTQs(CriticaltoQuality)。,建立專案小組的共識。,定義流程圖。,MeasurePha

8、se,選取CTQ的特性,定義評量標準,量測系統分析,22,六標準差手法(續),AnalyzePhase,建立流程的產能。,定義績效目標。,確立變異來源。,ImprovePhase,審視可能的原因,發掘變數間的關係,建立作業面的容忍程度,23,六標準差手法(續),ControlPhase,定義並確認實際應用時對Xs的量測系統。,決定流程產能。,導入流程控制。,簡單的說：六標準差的DMAIC是將重心放在消除錯誤和節省成本，使企業生產和服務的流程更有效益,24,綜合能力指數評估,註：資料來源陳乃源先生漢翔航空6品質管理訓練專班課程資料,25,六標準差手法(續),ProjectClosure1987年

9、正式採用,緣起ECM,為國際貿易的品質標準認證。ISO14000系列，控制企業活動或產出對環境之影響。ISO9000系列(ISO9000、9001、9002、9003、9004),設計/開發,採購,生產,安裝,服務,ISO9001,ISO9002,ISO9003,32,7-5ISO9000認證,自我認證：企業須以ISO9000的標準自我稽核。第二者認證：由顧客稽核他的供應商。第三者認證：透過合格的國際標準或認證代理公司進行稽核。EX:SGS,TUVISO9000目的：將所進行的作業文件化，再按文件的內容進行作業。,33,標竿學習：主要的目的是對特定標竿之學習及仿效模式，尋找及確定功能與流程之績

10、效能夠有最佳表現或足為楷模之頂尖的個人、組織、公司或企業，進而達組織品質改善之指標。標竿學習分為三類型：1.內部標竿：同組織不同部門間相互比較2.外部標竿：學習對象為自己之競爭對手，將自己和競爭對手之工作程序、服務表現、工作績效及儀表儀範等相比較3.功能標竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學習，優點是帶來本身組織外之刺激而引發突破性思考。很多單位組織在過去改善的活動中，皆與自身過去績效相比較，此種改善行動只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領先，甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊標竿之設定，排斥單位標竿之存在，使單位品質無法顯見及提昇。自1970年代末期標竿學習的觀念由全錄創始發

11、展以來，僅僅數十年時間，已成為眾多全球知名企業所採用。,7-6標竿學習（Benchmarking）,品質改善的外部標竿(externalbenchmarking),-新型的BMWmini-cooper設定為頂級的豪華小車，因此被做為汽車產業的外部標竿,確認需改善的流程找出全球中在此流程表現最佳的公司與標竿公司的管理人員接觸，並親自拜訪標竿公司的管理人員與員工分析資料檢視公司與標竿公司間作法的差異-比較雙方實際的流程-根據一組衡量指標，比較雙方流程的績效(流程圖描述評估重點在作業人員如何執行流程),在19601970年代，全錄在影印機市場獨占鰲頭，快速成長與高獲利如日中天，毛利高達70%。但到了

12、在70年代末期，日本企業挾高品質、低價格產品大量進軍美國市場，全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運面臨危機；為了挽回頹勢，全錄於是從80年代起，開始實施外部標竿學習，對其製造成本、製造程序、品質改善進行標竿學習。在一連串的標竿學習計畫實施之後，全錄的營收由1984年的87億美元提升到1989年的124億美元；投資報酬率從1987年的9提高到1990年的14.6；顧客滿意度在四年內回升38；更從競爭者手中奪回7的市場占有率，從原來不到12增加到19。除了實質效益外，全錄於1989年獲得美國國家品質獎殊榮，伴隨此獎而來的是無形資產的加值與商譽的更上一層樓。,品質改善的外部標竿-全錄,36,研發

13、階段之外部標竿-競爭者分析,a:廠商提供值b:實測值(UV-VIS-NIRspectrometer),外部標竿(競爭對手)之製程能力分析,霧度均勻性比較,38,38,服務設計與服務傳遞之間的缺口,7-7服務品質的管理和衡量,39,39,服務品質的不同觀點,40,40,從顧客的觀點來衡量服務品質,41,41,服務品質的硬性衡量方法,42,42,服務品質的硬性衡量方法,43,43,分析和處理服務品質問題的工具,44,44,整合行銷、作業與人力資源,45,7-8結論,TQM成功關鍵：品質計畫切合顧客的需求快速改善，掌握商機品質系統必須分析自己的品質營造長久的品質文化,46,品管圈計畫（QC）：銀行縮短顧客電話等候時間選擇主題理由：電話客服是顧客對公司的第一印象符合公司對電話接聽的政策與推行於全公司的活動相致,7-8案例,47,7-8案例,顧客必須等候的原因：,顧客A