六西格玛基础知识培训(PPT 178页).ppt

1、六西格玛管理概述,电子邮件：chengweihu数理学院概率统计学科部,参考资料与教材,参考资料1MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.2ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材3马林,何桢主编.六西格玛管理(第二版),北京：中国人民大学出版社，2007.,六西格玛概述六西格玛管理模式的组织与管理六西格玛方法论国内外六西格玛应用六西格玛理论研究进展我国企业如何成功推动六西格玛,课程要点,我们每天都在做什么?,

2、预防?,救火?,许多企业面临的问题：“野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：“生命不息，救火不止”,为什么不做预防工作？,1、你认为什么是六西格玛？2、为什么贵公司需要六西格玛？3、你希望六西格玛能为你带来什么？4、你认为实施六西格玛最困难的东西是什么？统计技术？管理变革？两者兼而有之？,提问：,单元一六西格玛概述,什么是六西格玛六西格玛的发展六西格玛的企业文化六西格玛与全面质量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之间的关系六西格玛与精益生产的结合六西格玛在中国的实施,1.起源和历程,1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛。1989：最初由M.Harr

3、y负责的六西格玛学会(SixSigmaAcademy)成立Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE尝试运用六西格玛1993：LarryBossidy将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的JackWelch采用六西格玛1996/97：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长BBA,Seagate,Compa

4、q,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung,6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6已成为许多世界级企业的质量目标6是一种管理理念和竞争战略6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益6反映了现代质量管理的趋势：客户驱动，持续改进，管理层支持，全员参与，跨职能合作，并行质量工程,2.什么是六西格玛,迈克哈里的定义：

5、,六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。MikelHarry,RichardSchroeder,六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。Jackwelch,六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measu

6、re)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。,六西格玛的定义,六西格玛的发展,1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标,1992六西格玛成为企业质量文化,1995六西格玛质量改进战略,2000后企业整体业务改进战略,统计学/工业工程/信息技术/管理科学,西格玛水平与缺陷率,西格玛水平缺陷率,60.00000339850.0002340.006230.06720.3110.69,酒店送餐服务的西格玛水平是多少？,酒店为您提供送早餐服务，你要

7、求送餐时间在7:00，前后不超过10分钟。100次的统计结果表明，早餐平均时间送到时间为7:05，标准差为5分钟，酒店送餐服务的西格玛水平是多少？,试想一下，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？,六西格玛不仅仅是一种目标,西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷考虑电器公司的例子,客户关注点客户之声,记住企业的根本为客户提供高质量的产品和服务。我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提供的产品是否满足他们的标准和要求,问题回顾,餐馆的关键满意因素,供应商的观点(餐馆),顾客的观点,营业收入顾客数量人力成本利润报告其他,环境美味佳肴停车方便价格实惠,为什么两种观点的差异如此之大？,六西格玛问题解决程序焦点

8、,为了得到成效我们注重Y还是X,如果我们的X很好，为什么还要不断测试和检查Y？,历史上的做法是关注Y而非X,六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑,企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题优先解决关键的问题从企业战略和顾客角度确定关键问题高层管理层明确企业的战略高层管理层需要一个系统问题解决方案科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS,结果：六西格玛取得突破性改进,6的含义,6是企业发展的长期战略6是一种管理变革6是一种质量文化(客户驱动、数据说话等)6提供了持续改进的系统化方法6的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务改进的模式,3.六西格玛管

9、理的核心理念和价值观,六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的价值观基础之上：高层领导的作用顾客驱动与顾客满意组织和员工的学习基于数据和事实的管理无边界合作与突破性过程改进注重结果和价值创造,高层领导的作用,六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并

10、层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。,高层领导的作用（续）,高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格玛管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。,顾客驱动与顾客满意,组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾

11、客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。在六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最优先的事情，强调“倾听顾客的声音”，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。,组织和员工的学习,六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建学习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来，将个人学习、

12、绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同层次需求的培训体系，激励员工积极参与六西格玛项目，促进个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。,基于数据和事实的管理,六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。,无边界合作与突破性过程改进,六

13、西格玛管理提倡通过“无边界合作”，建立跨职能、跨层级乃至跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无边界合作的“纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作”完成六西格玛项目。六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升

14、，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。,注重结果和价值创造,六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，体现了组织六西格玛管理对组织整体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。,Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial,4.六西格玛方法论概要,六西格玛业务流程持续改进模式-DMAIC六西格玛设计-DFSS,实现六西格玛的DMAI

15、C流程,Define,Analysis,Control,Measure,Improve,的基本逻辑,六西格玛设计流程,DMADOV(定义、测量、分析、研发、优化、验证)IDDOV(识别、定义、研发、优化、验证),界定Define,测量Measure,分析Analyze,优化Optimize,验证Verify,确定目标顾客顾客需求分析问题/目标陈述Benchmarking流程图KANO分析CTQ确定QFD,关系矩阵因果矩阵散点图趋势图直方图箱线图检查表帕累托图测量系统分析过程能力分析,鱼骨图因果矩阵ANOVA多变异分析假设检验FMEA回归相关性分析散点图残差分析,实验设计（DOE）RSM田口方法

16、优化技术,过程能力分析与验证试验验证,DMADOV各阶段使用的主要工具方法,设计Design,TRIZ公理设计BenchmarkingFMEA模拟具体工程技术,六西格玛的应用领域,生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）成本降低客户满意度提高合同竞标市场推广,DMAIC,质量管理体系与持续改进,质量管理体系,D,M,A,I,C,6,卓越绩效,5.六西格玛与质量管理体系和卓越绩效,六西格玛,ISO9000,卓越绩效,六西格玛、ISO9000与卓越绩效,识别关键改进机会,改进,文档化,六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。六西格玛项目的选择与企业的战略相连

17、，要有预期的项目收益。TQM的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。,六西格玛与TQM与ZD,六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。,6.六西格玛与精益生产（LP）,精益六西格玛,精益生产

18、精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益与六西格玛的融合,精益生产的定义通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,精益生产的核心理念和解决问题的逻辑,企业业务流程和生产过程存在大量的浪费暴露问题调动员工的主动性发现问题,解决问题,消除浪费团队合作,持续改进,精益思想举例：,EOQ模型与单件流生产,冰箱生产企业在装配线上采用混流生产，同时生产多个品种，需要连续领用不同型号的内胆，内胆是在吸塑机上生产的，采用轮番生产，假定某月生产计划安排A产品2000台，吸塑机每次调整时间为300分钟，折合成本为100元，每月的单件库存成本为10元，按照EOQ模型，最优生产批量如

19、下：,Q,精益思想的思维方式,为什么调整需要300分钟？如果将调整时间减少为3分钟，成本只有1元，最优批量为多少？如果调整成本近似为零呢？,废品,在制品库存水平(淹没问题),不可靠的卖主,能力不平衡,在制品堆积,改变顺序,工程设计重复,供应商的过失,废料,定单处缓慢,机器,延迟,决策缓慢,检查延迟,文件延迟,把水放掉，让问题暴露出来,七大浪费,质量问题引起的浪费过量生产物料搬运动作等待库存过量加工,六西格玛与精益生产(LP),六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目

20、前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。,目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性,精益六西格玛的知识体系分析,IIEvsASQ现代工业工程是精益六西格玛的基础。工业工程-技术创新和管理创新的结合,SixSigmaCertificateprogramisoneofthe4IIEcertificateprograms.,SixSigmacoursedeliverscollegecreditAttendeesofIIEsSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncolleg

21、ecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.,Newsfromwww.IIE,IIESixSigmaBBCourseHighlightsBusinessprocessmanagementComputerapplicationsDesignofexperiments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-wi

22、dedeploymentLeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocesses,ASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DOE,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.,精益六西格玛管理改进与创新技术路线,7

23、.世界级公司实施6简介,(1)6在摩托罗拉的应用,80年代中期实施61988年获得国家质量奖1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍4年时间节约22亿美圆,摩托罗拉公司持续质量改进目标质量水平每两年提高10倍运转周期每隔5年降低10倍六个西格玛的品质,DPU,T,GE在1995年引入6质量计划时平均质量水平为3，经过22个月的努力，达到了3.5，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%1996年六西格玛带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆,（）6在GE的应用,AlliedSignal于1994年推行6计划，199

24、5年节约1.75亿美元（全球财经报道，1996年5月）AlliedSignal从推行6开始已节约8亿美圆Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也都取得了显著的效益。,（3）、其它公司,为什么企业对西格玛如此关注?,市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。过去

25、的管理模式成效不足(如ISO9000,TQM等)。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。,0.0-8,为什么六西格玛能够产生显著效果？,六西格玛项目选择与企业战略相关(平衡计分卡将企业战略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项)。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。,8、六西格玛管理与企业管理变革,变革的障碍和阻力六西格玛文化变革六西格玛引导管理和技术创新,六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是

26、管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。,高层管理推动奖惩制度培训沟通改变思维方式到改变工作方式,推动企业文化的要素：,-JackWelch,我们一直认为当组织内部的变革速度比组织外部的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。,变革的障碍,我的流程没有问题。我有丰富的经验。没有必要收集数据并进行分析。这个问题和我的部门或工作无关。很难收集数据。太忙，没有时间。万一失败怎么办？,变革的阻力？,高层,中层,基层,量化管理与精细化管理,没有测量就没有控制。量化是精细化管理的基础。基于量化分析，确认问题的根本原因是从根本上解决

27、问题的关键。,六西格玛的企业文化,顾客驱动持续改进基于事实和数据的管理高层管理者的支持与参与员工的参与跨职能的合作并行质量工程的理念,创建六西格玛企业文化,管理层：-建立顾客导向的绩效指标-倡导变革的氛围-强调数据说话-倡导跨职能合作-团队激励-示范作用-构建学习型组织,员工：-以顾客为中心-挑战现有流程-挑战经验-用科学的方法解决问题-积极参与团队-不断学习,六西格玛引导管理和技术创新,六西格玛引导管理创新六西格玛管理本身就是管理创新。六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和改进机会。六西格玛强调管理流程优化。六西格玛引导技术创新通过六西格玛设计和DMAIC流程改进使得工程技术人员对

28、技术问题有更深层的了解。解决技术难题的同时产生新的专利,单元二六西格玛管理模式的组织与管理,六西格玛成功要素分析六西格玛领导原则六西格玛推进步骤六西格玛基础架构六西格玛培训六西格玛项目管理,高层领导在六西格玛管理中的作用六西格玛推进阶段六西格玛的导入六西格玛管理基础架构六西格玛培训六西格玛项目管理我国六西格玛实施效果中国企业如何成功实施六西格玛,单元内容,1.高层领导在六西格玛管理中的作用,六西格玛成功要素分析六西格玛领导原则,六西格玛的成功要素,六西格玛的领导原则,系统规划(Align)调动团队(Mobilize)加速进程(Accelerate)审核控制(Govern),系统规划,平衡计分卡

29、（BalancedScoreCard),指标：目标：实际：,指标：目标：实际：,指标：目标：实际：,指标：目标：实际：,调动团队,加速进程,运动计划,六西格玛运动计划运动目标什么？何时？控制规程记录卡高级经理资助人推动经理项目任务分工什么？谁？何时？,2.六西格玛推进步骤,导入期加速期成长期成熟期,导入期的特点与问题,一般是6个月-一年的时间分为启动、选择首批项目、培训、咨询、项目成果分享与问题总结等环节会有一些争议初期项目面临的问题较多正确地选择项目和合适的人选是关键要注意建立推进的组织保证高层管理的参与与推动在这个阶段尤为重要,加速期的特点与问题,一般1-2年时间更多的人员接受培训并加入六

30、西格玛团队项目数量增加六西格玛的理念逐步的到理解和贯彻技术问题增加HR资源面临更多的问题,成长期的特点与问题,3-5年的时间培养资深黑带培训内训师编写企业自己的教材项目进入有序化的管理HR政策和激励得到落实,成熟期的特点与问题,持续的过程六西格玛成为一种文化企业根据自身实际摸索出了推行六西格玛的策略有企业的特点的持续改进活动,3.六西格玛的导入,高层领导培训与研讨企业战略分析核心业务流程与改进机会六西格玛远景与策略资源整合六西格玛推进模式确定六西格玛倡导人,高层领导培训与研讨,高层领导正确地认识和理解六西格玛是企业成功实施六西格玛的关键。企业可以采用多种方式让高层领导团队在六西格玛推进方面达成

31、共识。具体形式包括：培训、讨论、参观学习等。,高层领导培训,简要介绍六西格玛及业务改进运动统一顾客和有关利益方的期待完整的展望、使命和战略目标明确主要成果衡量指标完成业绩驱动因素分析确定业务改进机会业务改进运动及平衡计分卡、KPI指标,企业战略分析,SWOT模型分析用SWOT分析评价和选择战略的过程是：依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响的内部及外部环境因素，然后对企业在这些方面的情况进行比较评分，以判定企业在某一方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势；外部环境变化给企业带来的是机会还是威胁，据此可对企业的状况做出大致的判断，为确定企业的战略提供参考依据。,举例：某钢铁企业的SWOT分析,

32、利益相关方分析,顾客需求分析（质量、品种、交货、服务）。顾客投诉分析。股东需求分析。供应商需求分析。其他相关方分析。,-实施六西格玛的愿景是什么？-企业实施六西格玛的优势是什么？-企业实施六西格玛的阻力是什么？-企业实施六西格玛的难点是什么？,最困难的是组织与人的变革压力,企业高层在充分学习、理解六西格玛管理思想的基础上进行讨论：,6推进委员会的职责,确定公司战略确定公司的关键业务流程确定关键业绩考核指标协调六西格玛整体推进工作、排除障碍项目选择和评审确定六西格玛倡导人,成立六西格玛推进高层领导团队,6倡导人职责,六西格玛项目总体推进将企业战略展开倡导六西格玛项目安排项目培训、咨询组织BB参与

33、企业内外的技术交流组织项目评审,明确六西格玛管理的倡导人,倡导人培训,认识西格玛方法的历史由来及其它如何衍变成一种业务改进的框架。讲解西格玛分析工具及DMAIC方法在总体业务改进工作中的作用。确定主要参与者在六西格玛实施中的作用，特别是“项目倡导人”。确定有效领导六西格玛业务改进工作所需的策略。进行卓有成效的项目选择、分析和评审，有效地辅导团队成功实现成果。,0.0-47,导入阶段应注意的问题,高层领导未充分理解和认识六西格玛高层领导意见不统一企业战略不清晰或未做战略展开没有对六西格玛的推进进行整体规划,4.六西格玛管理架构,六西格玛组织保证六西格玛管理基础,实施六西格玛的组织保障,6倡导者/

34、经理,过程负责人/资助者/财务代表,GB，BB，MBB,6推进委员会,成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带”级资格确认制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG,绿带（GB）,资深黑带（MBB）,黑带（BB）,资深黑带（MasterBlackBelt）,角色六西格玛工具专家/企业内部的咨询师辅助倡导者推进六西格玛职责讲师与/或黑带与/或绿带的指导者培训资料的编写者核心团队和倡导者的展开助理项目储备列表的管理者项目终结的推动者大型项目的领导者培训黑带课程+更多的课程内容和要求要求知识面较广,黑带（BlackBelt）,角色DMAIC方法的使

35、用者职责六西格玛项目团队的领导者辅导绿带或团队成员培训4-5周的DMAIC培训硬技术+软技术隐患若没有黑带的执行，六西格玛项目成功的可能性大大降低如果黑带不是从企业的优秀员工中选拔，会导致错误信息的传递,绿带(GreenBelt),角色将六西格玛思想传播到企业内部推动更多员工获得六西格玛思想职责项目主要参与者或小规模项目的领导协助黑带开展团队活动及工具运用培训视企业情况而定，一般是DMAIC精简版的5-15天缺点绿带若得不到适当的支持，他们的效力会明显减弱,团队成员(TeamMember),角色推动六西格玛语言深入各部门职责协助黑带/绿带收集数据，运用工具为六西格玛团队提供流程方面的信息协助企

36、业所有者进行长期方案的执行培训团队项目中接受黑带或绿带的培训至少4至8小时正规的课堂培训隐患团队规模太大或太小都会阻碍项目的成功认可团队成员的贡献是整个项目过程的关键黑带/绿带必须从团队成员中选出，并得到他们的认可,财务代表,角色确保项目评估使用标准的程序作为项目团队的关键顾问独立检查六西格玛的成果确定财务上将如何支持六西格玛职责项目结束后追踪节省帮助倡导者对潜在项目做出最初预测整个项目中与各角色讨论，确认节省培训一天的六西格玛和评估培训一到两名关键财务领导人作为核心团队的成员制定财务程序隐患如果财务没有积极地参与六西格玛，项目的收益会受到质疑,过程负责人(ProcessOwner),角色六西

37、格玛团队解决方案的成果使用者职责执行团队方案协助实施文化变革协助倡导者确认潜在项目与财务代表共同领导实现阶段为团队成员提供项目资源培训2-3天了解六西格玛及在展开过程中的角色最终接受绿带培训隐患如果流程所有者未参与DMAIC流程，在项目结束时可能不接受项目的解决方案,实施六西格玛的组织保障的要素,组织职责明确资源保证（如全职黑带）激励和奖惩企业文化,实施六西格玛的基本构架,5.六西格玛培训,学以致用培训内容建立有企业特色的培训体系,六西格玛培训与传统培训的不同,传统培训缺乏系统性没有清晰的技术路线,六西格玛培训针对黑带进行突破性改进所需的大部分工具,以解决问题为导向系统集成性,黑带一般应掌握的

38、系统解决问题方法与技术基本工具排列图因果分析图六西格玛质量流程图检查表直方图,统计过程控制工具(SPC)统计基础过程能力分析测量系统分析控制图其它设计过程控制技术,其它统计分析方法假设检验回归分析相关分析方差分析其它技术质量功能展开(QFD)失效模式及效应分析(FMEA)防错技术流程分析和改进技术工业工程技术（精益技术）运筹学其他管理技术,试验设计方法(DOE)析因试验部分因子试验调优运算响应曲面分析其它试验设计方法田口方法稳健性设计,沟通类软技术如何组织团队活动培训的艺术演讲的艺术有效沟通技术,黑带资格（可根据具体企业有一定的变化）,参加了系统培训。作为组长至少成功完成2个项目，取得明显收益

39、。熟练掌握六西格玛管理方法，并可指导他人。,绿带资格（可根据具体企业有一定的变化）,参加了系统培训。作为组员至少成功完成2个项目，取得明显收益。掌握基本的六西格玛工具和方法。,建立有企业特色的培训体系,整理本企业的案例并编入教材培训自己的内训师建立系统的培训方案，针对不同层次的人员进行培训,6.六西格玛项目管理,六西格玛项目选择项目实施团队建设项目评审成果固化,六西格玛项目管理,企业六西格玛整体推进本身就是一个大项目，每个六西格玛项目是一个小项目，都需要采用项目管理的方式。企业要建立详细的六西格玛推进计划、资源分配、确定里程碑事件、建立关键评审点等。建立组织保证，如设立六西格玛推进工作委员会、

40、领导小组等，明确职责。,六西格玛项目选择,项目要解决企业流程中的关键问题高层管理的参与跨职能的组织形式要有可量化的预期成果要有一定的复杂度定期的项目评审,团队和项目的匹配,0.0-44,公司战略,BigYs,ys,Xs,Y=f(X),项目选择逻辑,领导层面临的挑战将重点聚焦在大“Y”上,Y,0.0-28,项目的分类,服务/业务类项目的特点,输出结果难以测量缺乏数据缺乏标准流程不固定影响因素复杂跨职能,比较,业务型项目多数人或是职能部门通常都与其他部门有紧密的联系难以发现问题量化指标很多或者未明确定义数据量少或很难获得在测量阶段或许可以看到明显的原因或许有多种可行方案，但是实施困难大多数流程是“

41、无形的”缺陷、成本、返工、周期时间无法用例行的机制去追溯,制造型项目涉及的人数有限，可以按部门搜寻容易发现问题量化指标相对易于确认可获得连续型或离散型数据在改善阶段前原因不明显容易找出解决方案，并能在短期内完成改善有较明显的流程缺陷、成本、返工、周期时间可以用例行的机制去追溯,项目难点分布,你的项目位于分布图的哪个位置？,四种项目类型,直接做DMAIC精益DFSS,直接做,解决方案已知可以在30天内实施所需的支持经费较少做决定就可以直接执行,DMAIC,现有流程可以定义缺陷解决方案未知2-6个月内完成需要较少的经费支持,精益项目,明确有增值的环节产生流程清洁/组织（5S）平衡企业资源减少运行周

42、期项目运行时间为1周-6个月,DFSS,新流程、新服务、新产品精通IT/工程通常需要大量经费项目运行时间通常超过9个月,项目选择评价,分析项目与战略的关系定性分析定量化高层管理团队、倡导人和财务代表参加,演示：Excel文件,质量改进项目的遴选,项目计划,编写项目计划甘特图网络计划技术,企业同时开展多个项目时，倡导人负责项目资源分配和整体推进。,项目评审,实例1（节约货运成本）,行业：电子制造业项目名称：节约货运成本项目目标：1999年9月以前，将航空装载量从总载货量的74%减少到25%1999年9月以前，降低在空运上的保险费用，从原来的$10.3K降低到$3.1K共节约：$120,000,实

43、例2（样本处理）,行业：医院项目名称：实验室样品处理与检测的最优化项目目标：缩短从样品接收到得出结果的周期，从原来的65分钟降低到52分钟再分配（劳动力）节约：$51,200,实例3（人力资源问题）,行业：医院项目名称：工作第一年员工流失问题项目目标：将组织中第一年的员工流失人数从全体员工流动人数的49%减少到39%。预计从2001年4月30日起就可以看到改进成效。总节约：$406,300,实例4（销售样本）,行业：化学药品项目名称：抽样成本最小化项目目标：到2001年1月将每位客户返回的样本数从0.8减少至0.3节约成本：$330,100,实例5（服务企业）,企业：电信服务供应商项目名称：缩

44、短客户方案定制时间项目目标：截至2004年8月将客户方案制定周期由原来的14天缩短到5天。收益：300.0万,实例7（生产车间）,企业：钢铁企业项目名称：减低消耗项目目标：使消耗从项目开始前的0.99kg/t降到了0.68kg/t,完成了0.79kg/t以下的项目目标。收益：项目年创经济效益644万元,7.六西格玛项目团队,团队技术是改进项目成功的关键管理团队需要组织会议、演讲培训、人际沟通项目管理等多项技术，这些技术被称为“软技术”软技术往往比“硬”技术更难掌握,团队应是跨职能的确定成员的职责确定组长项目对成员素质的要求团队工作直接汇报给谁？谁是项目的资助者？谁是项目的过程负责人？对团队成员

45、的工作时间要求,团队构建需考虑以下方面,组长的选择,要有较高的业务素质开拓精神有较强的领导能力、沟通能力、协调能力热情和奉献精神威信，容易为组员接受,组员的选择,组员的个人目标与团队目标一致组员的角色与项目要求一致组员所在的职能部门与项目密切相关具备较高的个人素质和团队合作精神部门领导同意其参与（时间保证）热情和奉献,准时召开和结束会议。如果有人无法出席会议，应提前至少一天通知团队领导人。每次会议的内容应在会前事先通过议程或在前次会议上讨论的方式予以通报。我们承诺准时完成自己的任务。无法做到这一点时，应至少提前一天通知领导人。我们承诺坚持完成任务。会议参加者仅应为需要参加会议的人。会议将以公开

46、座谈的方式进行，开诚布公。为减少占用人们宝贵的时间，我们将适度地利用午餐时间召开部分会议。,团队行为准则,举例：,所有卓有成效的团队都经历过成长的阶段。一个团队一般要通过四个发展阶段才能走向成功。团队领导人和成员必须理解不同的阶段，调整自己的行为，以充分发挥团队的效力。,团队成长过程,组建,风暴,规范,成效,团队士气,时间,卓有成效的会议,会议规划的方针制定目标待到本会议结束时我们希望完成哪些内容？拟讨论的论题。任务分配规定会议形式活动（与座谈/小组研讨相结合的混合式发言）时间活动主持人为保持团队精力而预定的休息。为实现会议目标而制定议程。起草会议议程和相关资料，向与会者通报情况，规定期待值。

47、在会议召开前一至五天分发会议议程和目标。,召开会议的指导原则规定由谁负责主持、记录、签到和观察（即监督所有的人都到会）准时概括会议的结果。回顾会议目标和项目完成情况，使本团队有一种成就感。征求团队成员的意见。评审行动内容和责任。卓有成效的团队会议提供一种成就感。,团队沟通,高层领导与MBB/BB/GB和团队成员之间的沟通企业内部的沟通团队成员之间的沟通与企业外部的沟通,单元三六西格玛管理在中国的推广,中国企业六西格玛实施整体概述典型企业六西格玛实施成效问题与挑战,1.中国企业实施六西格玛概述,Motorola(China)在1990s开始六西格玛活动Motorola(China)从1996开始

48、首批BB培训2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果。近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中航一集团和二集团、上海航空、中兴、盐田港、华晨金杯、宝钢、上海日立,航空工业中航集团家电TCL、格力、上海日立、春兰、美的、夏新、彩虹、澳柯玛、格兰仕、东菱凯琴、IT联想、中兴、华为钢铁行业宝钢、太钢、济钢、武钢、韶钢、涟钢烟草行业上烟、杭烟、青岛烟草汽车江铃汽车、上汽、长安福特、华晨金杯、比亚迪电子南泰电子、金宝电子、华映光电、华腾电子、维升电子、佛山通宝轻工金东纸业化工中石化服务海南航空、上海航空、盐田国际集装箱码头、中远电信行业上海电信、南京电信银行业建设银行、招商银行,中国企业为什么要做六

49、西格玛？,我国目前已成为制造业的大国，但远不是强国浪费严重、质量低下GDP的增长以牺牲资源为代价服务业起步慢,金山,据统计,在机械行业,在零件整个生产周期中,至少有95%的时间是无效时间,中国企业推广六西格玛的几种方式：,1、整体推进型。总公司整体推进，在华分公司按总公司要求执行。如Motorola、GE、Kodak等跨国公司。2、顾客推进型。公司作为跨国公司的供应商或合作伙伴，顾客要求其推行六西格玛。3、咨询机构辅助型。由国内或国外的咨询机构帮助推进。4、独立自主型。通过企业自身力量完成六西格玛推广。,六西格玛在中国,全国六西格玛管理推进工作委员会介绍中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会（

50、以下简称全国六西格玛推进工作委员会）成立于2002年9月16日，是经原国家经济贸易委员会批准，并报国家民政部批准、注册的全国性社会团体分支机构。,全国六西格玛推进工作委员会的宗旨是：宣传六西格玛管理理念，推广六西格玛管理方法和工具，引导我国企业实施六西格玛战略，不断改进企业的经营绩效，提升我国企业的国际竞争力。,委员会奠定了基本的工作规范，遵循各种规章开展工作；黑带认证注册管理办法、黑带培训教师的认证和管理办法等；编写了注册六西格玛黑带考试大纲，并从2004年起开展注册黑带考试及其黑带注册工作；编写并出版了注册六西格玛黑带培训教材六西格玛管理，正在编写六西格玛管理基础教材等；初步形成了一支在全国推进