5W2H法及8D培训.ppt

1、5W2H训练教材,作者：Ivanjiang部门：QADept.日期：2017-01-17版次：V1,5W2H训练教材,训练目的,期望各同仁在做任何工作时都能从5W2H思维考虑问題，使思路条理化，杜绝盲目。,课程安排,1.何谓5W2H2.5W2H的运用,1.何谓5W2H,何时(WHEN),何地(WHERE),何人（WHO),何法(HOW),做何事(WHAT),为何(WHY),资源消耗(HOWMUCH),1.何谓5W2H?,5W2H法首创于第二世界大战中美国陆军兵器修理部。特点简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，运用广泛用于企业管理和技术活動，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于

2、弥補考虑问题的疏漏。,1.何谓5W2H？,5W1.Why（为什么要做？可省去吗？为何这样做？可简化吗？有其它方法代替吗？）2.What（做些什么？要准备什么？什么事会成为障碍？）3.Where（在何处发生在何处进行最好？）4.When（何时开始？何时结束？）5.Who（由谁去做？一个人或一个团队？由谁配合？由谁监督控制？）,1.何谓5W2H？,2H1.How（指如何做？如何提升效率？如何实施？方法怎样？）2.Howmuch（需要多少成本？做到什么程度？数量如何？比率为多少质量水平如何？）,2.5W2H的运用,2.1用于质量管理(8D,异常处理单，客诉）2.2用于设计开发与革新2.3用于工作任务

3、的分配2.4用于工作的汇报（MAIL,报告etc.）,2.1用于质量管理(8D,品质异常单，客诉),在实施质量管理的过程中，应带着疑问去检查、落实。即为何为什么要这么做？何事要作什么？要准备什么？何处在何处进行最好？何时什么时候开始？什么时候完成？何人由谁来完成？如何如何做？成本如何？作到了哪个程度比率是多少,2.1用于质量管理(8D,品质异常单，客诉),例举5W2H在8D中的应用备注说明何谓8D8-D就是8个Discipline.是Ford公司遇到问题时,解决问题的方法它也是:解决问题的程序,Discipline1EstablishTeamApproach(建立小组成员）Discipline

4、2ProblemDescription（问题的描述）Discipline3ImplementContainmentActions（执行围堵行动）Discipline4VerifyRootCause（确认真因）Discipline5CorrectiveAction（矫正行动）Discipline6VerifyeffectivenessofCorrectiveAction（确认矫正行动的有效性）Discipline7PreventRe-occurrence（预防再发生）Discipline8CongratulateTheTeam（恭喜小组）,8DStep,Discipline1:Establish

5、TeamApproach（组建小组成员）,确定由WHO来完成,目标确认顾客受影响之问题予以量化及定义，以指派合适的团队领导人，并决定团队所需之知识及技能，以建立一小组，其成员必须具备对制程级产品的知识、配置时间、授权及在技术方面必须有解决问题及执行改正对策之技艺。,D1:EstablishTeamApproach,Discipline2:ProblemDescription(问题描述）,Where?What?,Howmuch?,5W2H,目标“什么地方出了问题”指出内部/外部顾客问题并可鉴别之定量化。以谁、什么、何时、那里、为何、如何、多少(5W2H)等词句来指出问题的所在。问题叙述的资料提供

6、作为测试问题原因的依据。,Discipline2:ProblemDescription（问题描述）,定义问题：(1)Object(目标物)+Defect(不良)(2)利用阶梯式问为什么，直到原因不知道为止,Why,Why,Why,Causeunknown,Discipline2:ProblemDescription(问题描述）,住家失火Why,Causeunknown,问题叙述范例：(目标物+不良),沙发起火Why,烟蒂丢在沙发上Why,Discipline2:ProblemDescription(问题描述）,为什么解决问题程序要先从问题定义开始着手,一个问题的定义能被正确的描述清楚，那么问题

7、可以说是解决了一半。,D2:ProblemDescription,On3/22/14,highICTfailureratewasreportedfromproductiononCiscoPippinandFrodopilotrun.Thefailuresymptomwas3.3VshorttoGND.2014年3月22日在CiscoPippin与Frodo试产的生产线上发现ICT不良率过高不良状况為3.3V短路Aftersorting,total28pcsofPippinand24pcsofFrodowerefoundwith3.3VshorttoGND.Thetotalfailurerate

8、forbothSkuwere17.07%(28fail/164built)and30.00%(24fail/80built)经过挑选后短路的分别为不良率為PIPPIN17.07%,FRODO30%Debugwasdoneinthesamedate,engineeringfoundtheproblemwasrelatedtoPCB.ThePCBforbothPippinandFrodowerethesame:28-6035-07.AllPCBcamefromCompeqinTaiwanandtheD/Cwas1406问题与PCB有关PCB是從台湾购买的周期是1406.,Discipline3:I

9、mplementContainmentActions（执行围堵行动）,HOW怎样把不良品围堵WHO(由谁来完成？）WHEN（什么时候完成？）,目标：购买时间让团队能针对问题找出真因。保护内外顾客在永久改正行动执行之前免受到问题之影响。从成本、质量、时效的层面来控制问题。,D3:ImplementContainmentActions,PurgedallPCB28-6035-07fromCompeq.Total264pcswerereceivedfromCompeqon2/17/14AllofthemhadbeenusedforassemblyandnoPCBleftShippedoutQty:0

10、PCSNeednotcallback.PIC:BobDueday3/28/14清除所有COMPEQ28-6035-07的PCB总数量264PCS,所有的均已组装没有空PCB剩留出货数量為0PCS无需召回负责人Peter完成日期2014/3/28,Discipline4:VerifyRootCause（确认真因）,目标：鉴别真因(RootCause)并以事实证明鉴别所有可能可以解释为何问题发生之各项原因，相对问题说明及测试数据以测试每一项潜在之可能原因来隔离并验证真因，鉴别替代改正措施以消除真因。定义1.发生点(Occurrence):问题发生的地点或站别2.忽略点(Escape):最接近根本原

11、因之生产过程中位置，在该处应可测知问题，但却被忽略A.可能原因(PossibleCauses):任何可能在问题描述发生影响之原因B.潜在原因(LikelyCauses):可能数种原因会使问题断续发生，无法依据现有系统可以排除C.真因(RootCause):经过验证为引发问题的单一原因乱丢烟蒂导致失火烟雾侦测器失效大楼管理室没有侦测到失火,Occurrence,Escape,Escape,Escape,多发问“WHY?WHY?WHY?,Discipline5:CorrectiveAction（矫正行动）,目标：选择可清除根本原因及改善忽略点的最佳改正行动，并经由生产前测试计划，定量地确认所选定之

12、改正措施可解决顾客问题，且不会导致其他问题之发生，如有需要时根据风险评估制定一些因应对策。永久改善行动的标准：从根本原因解决问题。不衍生其他问题。已经过验证为有效。,HOW(怎样去矫正?)WHO(由谁来完成？）WHEN（什么时候完成？）,Discipline6:（确认矫正行动的有效性）VerifyeffectivenessofCorrectiveAction,Why?为什么矫正的行动是有效的要去确认,目标：定义并执行最佳的永久改正措施，选定正进行中的各项管制，以确定真因已被取消，一旦在生产时如果有需要的话，监督长程的影响并执行临时性的应变行动。,Discipline7:PreventRe-oc

13、currence（预防再发生）,目标：1.是要改正曾经发生错误的系统，及对问题发生而未能及时侦测与控制的系统、政策和程序，采取必要措施加以改正。2.每项需要采取行动之背后至少有一系统方法或程序，需要明确订定若该项系统作法或程序未获改善，则相同或类似问题将会再度发生。3.水平展开与标准化要针对系统改善来采取预防措施，因为问题之发生(包括忽略点)往往是由于”系统本身、执行面上、作业程序、政策面”其中之一环发生问题所造成。要去检讨系统/组织问题(Systemicproblems)是否因为政策、作业程序、系统运作过时的不适当的未被遵守的,HOW(怎样去预防)WHO(由谁来完成？）WHEN（什么时候完成

14、？）,Discipline8:CongratulateTheTeam(恭喜你们的团队）,对所有参予人员的肯定,目标：恭贺人员：从D1到D7有参与的人员，包含共同讨论者、执行者以及客户等。恭贺成果：本次8D报告所完成的事项以及效益。,2.2用于设计开发与革新,在设计与革新之初我们就应考虑以下问题为什么需要开发/革新？(why)开发/革新的对象是什么？(what)从什么地方着手？或预计产品要销往什么地方？(where)什么人来承担开发/革新的任务？(who)什么时候完成？(when)怎样实施？(How)达到怎样的水平？(Howmuch),2.2用于设计开发与革新,案例HiPowerLED企划书1.

15、计划名稱:(What)计划编號产品名称(What)产品编號提案人(Who)所属单位单位主管(Who)2.预估市场需求(Why)(Howmuch),2.2用于设计开发与革新,3.交期重点时程(When)样品提供(When)试产开始(When)4.产品简述（主要规格、产品特色、产品架构与外观）(What)(Howmuch),2.2用于设计开发与革新,5.技术设计要求(Howmuch)6.制造假设,2.3用于工作任务的分发,在您对下級分发任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有遇到这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如您交给下级一个

16、任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一下？,2.3用于工作任务的分发,5W2H思路对您解决以上问题有所帮助以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路WHAT-什么事？要做什么？WHO-由谁来执行、谁来负责？WHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？WHERE-在那里干，那里开始？那里结束？WHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。,2.3用于工作任务的分发,HOW-有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下

17、他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。HOWMUCH-做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。,2.4用于工作汇报(Mail,项目报告),我们平常工作汇报如MAIL项目报告也应该充分利用5W2H思维，既能节約写报告的时间又能节省看报告的时间第一次就作好,2.4用于工作汇报(Mail,项目报告),请看MAIL示例:xx:(Who)你好PEF有刮伤，速知会厂商来重工。（What)XXX2005-08-11Questions:Where?问题在哪里发生的When?问题是什么时候发生的Why?为什么会发生这个问題How?问题怎样发生的HowMuch?不良数多少比例为多少,2.4用于工作会报(Mail