人力资源培训教材-薪酬设计和绩效工资课件

1、薪酬设计与绩效工资,孙超,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,1,PPT学习交流,什么是薪酬,2,PPT学习交流,几个相关概念,薪酬（Compensation）工资（Wage）薪水（Salary）奖金（Incentives）津贴（Subsidy）福利（Benefits）,3,PPT学习交流,广义薪酬（全面薪酬）=直接经济回报+间接经济回报+精神收入狭义薪酬=直接经济回报+间接经济回报工资、薪水、奖金、津贴、福利都包含在薪酬之内,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,4,PPT学习交流,5,PPT学习交流,薪酬体系,工资基本工资职等工资,奖金绩效奖金年度奖金单项奖金股票期权,福利法定福利住房补

2、贴交通补贴.,6,PPT学习交流,7,PPT学习交流,以薪酬设计支持组织发展薪酬设计的三个目标,8,PPT学习交流,合法,劳动合同法劳动法工资支付暂行规定最低工资规定关于工资总额组成的规定职工带薪休假条例,9,PPT学习交流,亚当斯的公平理论,OA/IAOB/IBOA/IA=OB/IBOA/IAOB/IB,不公平（回报不足）公平（回报合适）不公平（回报过多）增加结果减少投入满足（心理平衡）减少结果增加投入,公平,10,PPT学习交流,组织发展战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬体系,员工态度和行为,组织发展战略实现,效率,11,PPT学习交流,表1：企业中的薪酬体系与经营战略相适应,12,PPT

3、学习交流,怎样设计薪酬体系,13,PPT学习交流,薪酬的三种支付方式,岗位工资（payforjob）：根据个人从事的职位的价值支付的报酬能力工资（payforcompetenceorpayforperson）：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬绩效工资（payforperformance）：根据个人的业绩支付的报酬。,14,PPT学习交流,岗位工资客观准确评价职位的价值是不容易的按照职位价值来支付，不利于组织用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大；绩效工资有些工作的绩效根本不能衡量；工资的稳定性太小可能忽略长期贡献。,

4、不同的方式有各自的缺点,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,15,PPT学习交流,混合工资体系（岗位工资+绩效工资）应用最为广泛,16,PPT学习交流,薪酬结构具有内部一致性：同一组织内部不同工作岗位的薪酬是公平的薪酬水平具有外部竞争性：相较于其它组织中相似岗位，组织内员工薪酬是公平的用绩效工资认可个人贡献：公平地反映员工对组织的投入和贡献,薪酬设计原则,17,PPT学习交流,内部一致性与薪酬结构,18,PPT学习交流,内部一致性：组织中的不同人员能够根据其对组织的价值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性薪酬结构：等级（职位等级数量和上下级层数）；级差（职位等级之间的薪酬差异）；工

5、作内容及其价值（工作所需的行为、知识等，以及工作的重要性）,19,PPT学习交流,以职位为基础的薪酬体系：职位分析和职位评价通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。以能力为基础的薪酬体系：能力分析确定各层各类人员的能力要求，并根据这样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。,如何保证薪酬结构的内部一致性,20,PPT学习交流,职位评价用于确定职位的相对价值（relativevalue）,排序法（rankingmeth

6、od）点数法（pointmethod）要素比较法（factor-comparison）职位归类法（classificationmethod）,21,PPT学习交流,外部竞争性与薪酬水平,22,PPT学习交流,薪酬水平：强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的关系。外部竞争性：组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使组织的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。,23,PPT学习交流,薪酬调查：通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告。薪酬政策线：将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略绘制一条曲线，作

7、为组织薪酬水平参考。,如何保证薪酬水平的外部竞争性,24,PPT学习交流,薪酬调查,所需信息：1.职位名称；2.一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3.所调查职位的就业人数；4.职位与收入对称比例。调查范围：1.规模相同的组织；2.同一地区的组织；3.同一行业的组织；4.竞争对手；5.一个行业中做的最好的组织；,25,PPT学习交流,市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略,领先型,不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线,26,PPT学习交流,工资结构设计,工资结构设计建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上。工资结构包括针对每一职位或职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资

8、范围系数。从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工获得不同的报酬。,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,27,PPT学习交流,绩效工资与个人贡献,28,PPT学习交流,29,PPT学习交流,30,PPT学习交流,31,PPT学习交流,32,PPT学习交流,33,PPT学习交流,34,PPT学习交流,35,PPT学习交流,36,PPT学习交流,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,37,PPT学习交流,员工贡献：员工对组织发展的贡献体现为员工绩效。对绩效大致有三种理解。绩效是结果、绩效是行为、绩效是能力。绩效工资：按绩效支付工资，也可称为浮动工资或可变工资。员工工资调整以员工个人绩效，及

9、对团体的贡献度为评价标准。可分为个人绩效工资，团体绩效工资与组织绩效工资。,38,PPT学习交流,要选择哪些付酬要素（Compensablefactors）？,一个组织应该选择那些体现组织价值和需要被鼓励的要素。workrelatedness：必须来自实际从事的工作businessrelatedness：来自组织文化与业务方向acceptabilitytoparties：为大多数人所接受,39,PPT学习交流,绩效与薪酬的契合,40,PPT学习交流,绩效工资体系以绩效考核为基础,41,PPT学习交流,绩效考核的方法,配对比较法,42,PPT学习交流,360度考核法,上级考核,顾客考评,下级考评

10、,同事考评,员工,绩效考核的方法,43,PPT学习交流,目标管理（MBO）考核法,绩效考核的方法,44,PPT学习交流,绩效考核的方法,平衡计分卡,45,PPT学习交流,绩效考核的方法,关键指标法（KPI）第一步：明确战略第二步：确定企业级的KPI（头脑风暴法）第三步：分解为部门级的KPI第四步：确定各职位的KPI，这些KPI就是员工考核的要素第五步：设定评价标准：评什么？怎么做、做多少？第六步：审核KPI（多个评价者能一致吗？能解释被评价者80%以上的工作吗？）第七步：怎样获得这些数据。第八步：计算。,46,PPT学习交流,行为锚定法被考核者的等级标准，用行为描述法进行明确界定。先对要考核的

11、行为进行定义，而后是分层次描述。对照之后，打勾表示属于某一级。,绩效考核的方法,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,47,PPT学习交流,行为锚定法考核量表,48,PPT学习交流,49,PPT学习交流,原则,内部一致性,外部竞争性,效率成本客户股东质量绩效,公平,合法,技术,员工贡献,职位分析,职位描述,评价认证,目标,市场界定,市场调查,政策线,资历定薪,绩效定薪,绩效加薪,激励计划,成本,沟通,变革,评价,薪酬模型,薪酬管理,薪酬结构,薪酬水平,50,PPT学习交流,构建整体薪酬体系的步骤,1.评估总体薪酬的含义动态竞争文化价值观社会政治环境员工和工会的需求其他人力资源体系,2.绘制总体

12、薪酬战略图目标内部一致性外部竞争性员工贡献薪酬管理,3.实施战略设计使战略转变为行动的薪酬体系选择与战略相适应的技术,4.重新评估当战略变化时进行调整当条件变化时进行调整,51,PPT学习交流,上限=6,200元,下限=4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,52,PPT学习交流,更多资料在资料搜索网()海量资料下载,53,PPT学习交流,业绩激励表格：目标和回报之间的关系透明化,目标奖金绩效系数目标奖金绩效系数,奖金公式：,奖金总额,54,PPT学习交流,实施中的义务教育阶段绩效工资改革,55,PPT学习交流,国务院关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见：70%基础性绩效工资（地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等，由县级以上各部门确定）+30%奖励性绩效工资（工