KPI设计思路与实施实践教材(PPT 90页).ppt

1、1，关键绩效指标的设计思想和实施实践，(学生用教材)，2，教学大纲，1。关键绩效指标体系在绩效管理中的作用1。企业发展战略和绩效管理2。关键绩效指标与绩效管理的关系。关键绩效指标设计的总体思路和基本原则1。综合平衡计分卡的基本思想2。财务指标和非财务指标在绩效管理中的重要性。财务指标/客户指标/流程指标/员工管理指标设计的基本原则3、4。索引数据库1的构建。索引数据库2的基本结构。指数关系图和指标5之间的因果关系。关键绩效指标的应用1。企业战略发展和常规关键绩效指标2。业务回顾和改进KPI3。关键绩效指标值设置标准值设置挑战值设置。教学大纲(续)。4、4。关键绩效指标的分解5。关键绩效指标与行

2、为指标的对接。教学大纲(续)。5.第一章是绩效管理中关键绩效指标体系的作用，6，1.1什么是绩效管理？1.企业发展战略与绩效管理。绩效管理是指通过设定组织目标和运用一系列管理方法，包括长期绩效管理和短期绩效管理，来控制和掌握组织的运行效率和结果的过程。长期绩效管理主要通过战略规划系统来实现。短期绩效管理主要通过业务计划、业务回顾和工作总结来完成。7，1.2企业战略和绩效管理模式，企业战略目标的实现取决于企业绩效管理水平，绩效管理水平越高，实现企业战略目标的可能性越大。相反，企业战略实现的可能性越小。如何提高企业绩效管理水平，必须把握绩效管理的五个重要环节。战略规划是对企业长期绩效要求的描述，为

3、企业的可持续发展指明方向。战略规划是企业经营规划的前提和先导，是评估企业高层领导能力的主要内容。业务目标和计划是指企业以年度或更小的时间单位确定其业务成果的期望和行动计划。业务目标和计划是企业战略规划的细化和具体实施。一方面，商业计划应该针对企业的战略目标；另一方面，应该针对企业业务过程中存在的组织和员工的关键问题提出解决方案和改进计划。企业计划是对企业短期绩效要求的描述，也是企业进行绩效管理和考核的基础和依据。绩效监控是企业绩效管理和评估的关键。没有业绩监测，就不会有业绩管理，也不可能进行业绩评估。为了实现有效的绩效监控，我们需要依靠强大的管理信息系统的支持。通过对反映企业经营状况和绩效变化

4、的指标体系进行监控，及时或定期召开业务回顾会，发现管理中的问题和短板，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织和个人的沟通和指导，不断提高组织和个人的绩效。绩效考核是绩效管理的核心。它是对业务结果和结果的评估。通过它，企业可以了解业务目标的实现情况，找出实际需求和战略需求之间的差距，并评估“让员工参与工作”和“员工的工作”。它为人力资源的开发和管理提供了现实基础。同时，评估结果为价值分配和人才激励创造了条件。战略规划，绩效评估，业务管理目标和计划，绩效监控，分配和激励的评估结果，9，1.3高级管理人员在绩效管理中的职责，1-明确的任务追求，2-设定战略目标，3-指导战略规划的制定，4-批准

5、战略规划，5-监督战略规划的实施，1-制定年度业务政策和目标，2-制定企业年度计划，3-主持企业年度计划会议，4-主持业务审查会议， 确定改进计划和部署改进措施，1-依靠绩效报告，关注绩效变化，动态协调工作关系，2-及时提供关键资源和关键支持，1-主持业务评审会议和中期汇报会议，评估和评估中高层的绩效，明确评估结果的比例，2-审批评估体系，3-与下属企业或部门签订绩效合同， 1-阐明评估结果与浮动工资之间的联系系数2-阐明评估结果与晋升等级之间的关系3-阐明评估结果与奖金、福利分配等之间的关系。 4-明确评估结果与干部调配、战略规划、绩效评估、管理目标和计划、绩效监控之间的关系，并将评估结果用

6、于分配和激励、高层管理人员在绩效管理中发挥着关键作用。无论绩效管理的哪个环节，最高管理者都应该发挥主导作用，如图7-3所示。特别是在战略规划、管理目标和计划、绩效监控三个环节，企业高层管理人员应该发挥决定性作用，引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错方向。在绩效考核和分配环节，企业的最高层次更多的是掌握政策，调整企业内部的各种利益关系，凝聚人心和人力，鼓励员工同心同德，实现企业的战略目标，分享企业的劳动成果。在企业绩效管理过程中，绩效管理绝不是一个人力资源部门的事情，而是所有管理者和所有员工的事情。相关职能部门应各司其职，充分发挥各自的职能，如图7-4所示。战略规划一般由战略发展部负责；管理

7、目标、计划和绩效监控由企业管理部门和财务部门共同管理。人力资源部负责绩效考核中员工的个人考核，企业管理部负责内部组织绩效考核。评估结果的应用由人力资源部负责。绩效管理的基本过程绩效管理的基本过程是确定企业的战略目标和分阶段(年度)业务目标，然后将企业目标分解为下属组织或部门，部门将自己部门的目标分解为个人，然后通过各级主管对下属员工的绩效进行跟踪和指导，并不断提出工作改进计划，以提高工作绩效，实现事业辉煌，如图7-5所示。在绩效管理过程中，管理评审、评估师与被评估师之间的沟通、目标和计划的调整、员工行为标准的明确都是良好绩效管理的必要手段和方法。关键绩效指标与绩效管理的关系。当企业的使命和战略

8、方向明确时，企业必须通过战略规划明确其中长期战略目标，以及实现战略目标的关键成功因素，包括所需资源和如何获得所需资源。与此同时，还必须明确用什么指标来反映和评价企业战略的成就。在长期的咨询实践中，和君创业总结并提出了一套基于综合平衡计分卡的关键绩效指标体系，并将关键绩效指标体系与战略规划、关键因素联系起来因此，企业和部门的年度管理目标和计划应以年度财务关键绩效指标和非财务关键绩效指标的分解为基础，以企业的总体战略目标为目标。(2)关键绩效指标体系应充分反映企业的经营管理状况。通过对关键绩效指标体系的全面监控，可以实时了解企业的经营管理状况，及时进行经营回顾，发现经营管理中的问题和短板，发现经营

9、状况与战略和年度计划之间的偏差。因此，关键绩效指标体系也是企业战略与计划偏差的预警系统。(3)传统的关键绩效指标和改进的关键绩效指标反映了战略与计划的关系。传统的关键绩效指标面向分阶段的战略目标，反映战略实施的状况。改进后的关键绩效指标以年度计划为导向，是战术指标，反映了影响年度常规关键绩效指标实现的关键因素的改进。改进后的关键绩效指标有利于常规关键绩效指标的实现，改进后的关键绩效指标随着管理重点的变化而变化。(4)改进关键绩效指标和行为指标。改进关键绩效指标往往是由企业或部门、团队作为一个单位提出的，是整体绩效的体现。行为指标是衡量员工行为或工作质量的标准，是影响关键绩效指标改进的前提。只有

10、当行为指标得到改善，所谓的改进的关键绩效指标才能得到改善。(5)关键管理项目是反映企业和部门内部管理状况的指标。这是对主要业绩指标的补充。对于那些在实现公司目标中发挥重要作用且暂时难以用关键绩效指标衡量的关键管理领域和活动，应建立关键管理项目。关键管理项目主要通过完成时间表和是否达到预期结果来评估其战略意义。下图显示了业务目标、绩效计划和各种关键绩效指标之间的关系。关键管理项目是反映企业和部门内部管理状况的指标。这是对主要业绩指标的补充。对于那些在实现公司目标中发挥重要作用且难以用关键绩效指标衡量的关键管理领域和活动，应设立关键管理项目，而不是所有领域和活动。关键管理项目由企业或部门的上级绩效

11、管理部门和归口职能管理部门确定。行为指标由一组或几组与评价中包含的改进的关键绩效指标密切相关的行为项目和工作标准组成，用于改善关键绩效指标的状态。在确定行为指标时，应考虑哪些行为模块与改善关键绩效指标相关，找出有问题的行为关键项目，并将这些行为关键项目转化为行为指标进行评价。行为指标应在被评估人的直接主管与被评估人沟通后确定。绩效指标，公司绩效指标，部门绩效指标，员工绩效指标，关键管理项目，关键绩效指标，关键管理项目，关键绩效指标，行为指标，15，第二章关键绩效指标设计的一般思路和基本原则，16，成本绩效评价阶段(19世纪初-20世纪初)简单成本绩效评价阶段比标准成本绩效评价阶段更复杂，1.1

12、企业绩效评价指标体系的演变：财务绩效评价阶段(约20世纪初-90年代)以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段，以投资回报率为中心的财务绩效评价阶段，以及绩效评价在企业绩效评价指标体系创新时期(20世纪90年代)，核心竞争优势的形成和保持是由多种因素决定的。影响企业战略运作成功的重要因素都充分体现在绩效评价指标体系中，非财务指标也越来越重要。综合平衡计分卡，1。综合平衡计分卡的基本思想，17，1.2平衡计分卡的背景，企业在信息时代的成功，取决于知识资产的持续投资和管理，取决于从职能专业化向以客户为基础的流程运作的转变，以及日益个性化和多样化的客户需求。产品和服务的创新和改进需要不断提高系统的灵活性

13、、快速反应、创新和高质量的服务水平，这将越来越依赖于员工专业技能的提高。当企业实施这种转变时，它们的成功(或失败)不能用传统的和短期的财务指标来衡量，因此就产生了建立平衡计分卡的必要性。18、企业战略核心卡是由罗伯茨提出的。卡普兰和DavidP。哈佛商学院的诺顿。根据高德纳集团的调查数据，迄今为止，财富杂志公布的全球1000强企业中，有40%采用了平衡计分卡。88%的公司提出了综合平衡计分卡，这有助于员工绩效计划的设计和实施。目前，综合平衡计分卡正在被我国一些企业所接受并逐步实施。之所以称之为“综合平衡计分卡”，是因为这种方法不仅将绩效考核提升到组织的战略层面，使其成为组织战略的实施工具，而且

14、是在寻求定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、指标前馈指导与反馈控制、组织短期成长与长期成长以及组织各利益相关者之间“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡计分卡将战略置于中心位置。平衡计分卡使管理者能够看到工业公司的业绩广度和总量。平衡计分卡从四个不同的方面将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效的全面监控和管理，而不仅仅是财务指标。从财务角度来看，我们向股东/投资者展示了什么样的形象？从客户的角度来看，我们向客户展示了什么样的形象？从内部流程的角度来看，我们的效率如何？从学习和发展的角度来看，我们的员工感觉如何？什么是平衡计分卡20平衡计分卡不仅是一种绩效管理

15、工具，也是一种新的战略管理方法，它为公司各级提供了一套快速、准确、协作的决策方法。平衡计分卡的原则包括较少、简单和相关的指标(15-25)，将战略目标、短期目标和年度预算联系起来。强调业绩的前后指标不限于公司上下左右的财务指标平衡。1.4平衡计分卡的原则，21。第三章指标库建设，22，1.6KPI构建KPI指标体系的思路：将指标和行为模块、23、战略、战略目标、CSF和KPI(针对组织)、CSF和KPI(针对关键业务活动)、环境、自上而下、愿景、部门目标、CSF和KPI(针对部门)、关键、日常工作、自下而上、注：关键成功因素(CSF、核心成功因素)是对公司擅长的战略要素的定性描述，并在成功中发

16、挥决定性作用。关键绩效指标(KPI)量化了核心能力框架，即使它可以计算和衡量。CSF和KPI用于分解战略目标，层层传递压力，并监控战略目标的实施过程。1.5使用平衡计分卡模型制定关键绩效指标，24。绩效监控体系的构建思路：监控表、统计源、关键绩效指标数据库、统计表(1)、统计表(2)、统计表()、统计表(3)、新增统计数据、部门甲、员工甲、部门乙、员工乙、部门丙、员工丙、前台、后台、25、XX集团关键绩效指标体系图、26、绩效监控体系结构：例如：XX集团绩效监控体系结构、集团监控表、燃气监控表、家购监控表、恩里科监控表、总部职能部门监控表、成员.成员企业n监控表、职能部门监控表、部门1监控表、

17、部门2监控表、部门n监控表、数据收集，数据收集，27，案例2 :企业的第一类指标框架，28，案例2 :企业的第二类指标框架，部门，成本(费用)中心，流程管理，客户指标，财务指标，员工管理，效率，绝对值指标，相对价值指数(比率)，(反映变化趋势)，(反映当前输入或输出)，(对操作者负责)，(对服务对象负责)，外部客户满意度，内部客户满意度，(反映业务量，合作和协同效益)， (反映业务量、业务竞争力和吸引力)、硬件建设和维护、软件建设和维护、PDCA、(反映工作环境和条件的变化)、(反映规章制度的状况)、(反映工作进度和目标之间的关系)、(反映工作的质量控制)、(反映员工的创造力、(员工的态度)、(员工的能