高级人力资源管理师复习资料《第三章-培训与开发》

1、第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建最初员工培训开发系统的整体设计1、员工培训开发是企业应对经济和技术变化的第一条防线。 将企业员工培训需求转变为正常运营机制。2、系统是许多具有一系列内在联系以实现某一特殊目的的部分的集合。3、员工培训开发系统包括培训开发需求的分析和确定、培训开发计划的制定、训练目标、训练内容和对象的设定、训练方法、方式和设施、器具、场所等资源的配置、训练教师和训练负责人的选择、训练开发计划的实施、训练成果的转换和训练评价和反馈等多个环节和内容。4、员工培训开发系统： (1)员工培训开发需求分析系统(2)员工培训开发计划系统(培训者、培训对象、时间、培训场所、培训

2、方式、培训内容等，为“5W1H”)。 (3)员工研修开发实施管理系统(4)员工研修开发评价反馈系统。5、训练需求是组织应发生和实际应发生之间的差距，这种差距是状态差距。 需求分析是收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质情况、职业发展等相关信息。5、训练开发需求分析是确定训练目标、设计训练计划的前提，也是训练评价的基础和企业员工训练开发活动的第一环节。 员工培训开发实施是员工培训开发系统运营的重要一环。6、企业员工培训开发设计要满足企业级员工双方的需要，考虑企业资源条件和员工素质基础，充分考虑企业人才培养的先进性和培训结果的不确定性。7、员工培训开发的评价反馈系统式整体系统周期性运行的终点(最

3、后一个环节)，是整体系统运行新周期的基础和起点。制定第二单元培训开发计划1、企业员工培训开发的发展趋势： (1)加强新技术在培训中的运用；(2)加强知识资本的储存和运用；(3)加强与外部的合作；(4)实施和开发新的培训方式。2、企业培训开发功能部门的设定可以采用5种模式(1)学院模式：企业成立培训部门，部门负责人与对特定专业或特定技术领域有专业知识的专家共同指导。 (专业教练)(2)客户模式：企业设立培训部门，满足公司某职能部门的培训需求，使培训项目和经营部门的特定需求与培训师的专业技能相匹配。(3)矩阵模式：培训教师要求部门经理和特定功能部门的经理报告工作。 教练有训练专家和职能专家两方面的

4、责任。(4)企业学习模式：适合提供更广泛的培训项目和课程。 不仅在企业内，也在培训企业外的员工。(5)虚拟培训组织(简称VTO ) :在知识经济背景下为虚拟企业提供培训服务的学习型组织，将接受培训的员工视为内部客户，培训工作以内部客户为中心，注重学习和培训的有效性，通过远程网络、信息共享等技术支持，满足企业的目标和内部客户的需要主要有两种形式：一是流程虚拟化，将训练流程交给他人、机构或制度管理，主要是员工自主训练、网络培训、合作训练等形式，另一种是职能虚拟化，即培训外包，是指企业培训部门所属的工作的一部分并不是所有的企业和训练对象都能实施虚拟训练，虚拟训练和虚拟经营是相似的，有特殊性。 虚拟培

5、训组织模式和传统培训部门的最大差异体现在结构上。PS运营的三项原则：1)员工对学习负责；2 )在工作中而不是在班级中进行最有效的学习；3 )经理与员工的关系在将训练成果转化为工作业绩中发挥着重要的作用。3、制定企业员工培训开发计划的前提和依据：企业外部培训环境企业的经营战略、员工发展预期、员工自身发展和素质状况等企业内部因素。4、企业经营战略主要分为集中战略、企业内部增长战略、外部增长战略和紧缩投资战略4种。 (P168表3-1经营战略对训练开发的启示)经营战略战略重点重要事项训练的重点总结战略。提高市场份额降低运营成本保持市场的定位技术交流现有的人才开发团队建设交叉训练特别的项目培训。人际交

6、流训练在职训练内部增长战略新市场开发新产品开发革新合资公司创造新工作革新企业文化培训创造性思维和分析能力工作技能培训。对管理者的反馈和沟通培训冲突协调技术培训外部增长战略(合并)横向联盟纵向结合发散工会发展更多的经销商、供应商和收购整合丰富的人员重组团队建设判断合并公司员工的能力联合训练系统。整合公司的方法和程序紧缩投资战略节约开支转产剥离清算债务财务清算和业务剥离效率创新、目标设定、时间管理、压力管理、交叉训练领导能力的训练。沟通训练。外部构成的辅助训练寻找工作技能的训练5、P169图3-3员工对自己发展和企业发展的期待的比较：1)对企业的期待高，对自己的期待高2 )对企业的期待低3 )对企

7、业的期待低，对自己的期待高(导致员工跳槽和人才流失)。 4 )对企业的期待低，对自己的期待低。6、影响企业发展的因素：人力资源(知识资本)、技术创新、产品质量和价格、财务实力等。影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋、满意度(职务、工资、社会地位等)等。员工的外部发展是晋升职位、工作转换、有名有利、条件改善。员工的内在发展在心理品质、知识、技能、工作经验、职场适应度等方面有所提高。企业培训开发计划是以企业内的发展要素为对象制定的计划。7、企业人力资源质量分析：企业人力资源的开发从数量资源和质量资源两方面进行开发。 品质是指心(心理品质)、脑(智能水平)、手(职业技能)三个方面

8、。 三者都是发展型，三者都是衰退型，其他都是限制型。8、企业年度培训计划的内容： (1)培训组织机构的建设；(2)培训项目的运营计划；(3)资源管理计划；(4)年度培训预算；(5)培训开发机构的建设。9、年度研修计划制定的基本步骤： (1)前期准备(2)培训调查和分析(3)年度研修计划主体的内容的确定(4)年度研修计划的审查和展开。10、制定企业训练开发计划的注意事项： (1)重视训练计划的制度；(2)训练开发计划必须在部门实施；(3)明确定义训练开发的目标和内容(训练计划的具体内容：训练目的、目标和要求)的培训时间、地点、培训对象， 讲师和培训负责人培训方法培训内容培训的评价方法和指标奖励处

9、罚措施(4)重视训练方法的选择(5)重视训练学生的选择(6)重视教练的选择。11、制定企业培训开发计划的基本要求：1)各部门和下属机构应根据自己的要求情况制定初步的部门年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求两个水平。 采用员工采访调查、绩效评价结果、改进意见采集等手段。 2 )培训部门分析组织级培训需求，作为年度培训计划的方向。 3 )训练部分负责综合所有年度的训练计划，最后公司必须制定年度的训练计划4 )各部门必须根据公司的年度培训计划，修改本部门的年度培训计划，并向培训部门申报。第三单元企业教育文化建设1、教育文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量训

10、练工作完整性的工具，是考察组织训练发展现状的重要指标。2、教育文化的发展过程：萌芽阶段(以组织需求为先导，实施者的作用)、发展阶段(训练管理者是组织战略的促进者，也是训练的实施者)和成熟阶段(训练管理者是训练战略的促进者，各部门是实施者)。区分三个阶段(判断教育文化发展阶段的指标) :训练的计划性、训练的参加性、训练的内容和形式、训练资源的利用度、训练基础管理平台的完善、训练与企业战略的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：1)企业是否真的理解和认识了现代训练；2 )企业是否实际上有自己的有效训练计划和实施计划；3 )企业是否真的有符合阶段性需求的培训课程体系？3、学习型组织：通过获

11、得或创造新的组织，具有不断开发、适应和变革能力的组织。 四个维度：个人、团体、组织、社会。4 .建立学习型组织，必须坚持六个行为规范： (1)不断创造学习机会；(2)促进学习者之间的讨论与对话；(3)鼓励合作与团队学习；(4)建立学习与学习共享系统；(5)使成员面向共同的愿景；(6)企业5、学习型组织的特征： (1)视野主导型组织(2)组织由多个创造型团队组成；(3)自主管理的扁平型组织(分权) (4)组织的界限被重新定义；(5)重视员工的家庭生活与职业发展的平衡；(6)领导者具有新的角色(设计师、仆人、教练) 具有擅长持续学习的组织(员工个人的终身学习)全员学习、工作化的团体学习(8)产生能

12、量的组织。员工个人终身学习的四个属性：个人属性、社会属性、中介属性、发展属性。6、构建学习型组织(美国麻省理工大学教授彼得圣吉为第五项修炼 ) :改善自我超越心理模式构筑共同的理想想，构筑团队学习系统思考。7、组织学习力的培养具体表现在以下几个环节： (1)洞察对未来的警戒度、是否正确(是组织学习力的第一视觉和触觉环节)。 (2)把握对事物的认识程度、认知能力(是组织学习力的重要环节)。 (3)信息传递速度、沟通是否顺利；(4)对变化的调整能力是否随机应变(调整能力是组织学习力的行动环节)。第二节创新能力培养第一单元的思考创新1、常见的思考障碍： (1)习惯性思考障碍(思考定型) (2)直线型

13、思考障碍(3)权威型思考障碍(4)大众型思考障碍(5)本型思考障碍(6)自我中心型思考障碍(7)劣等型思考障碍(8)麻痹型思考障碍。2、发散思维的类型： (1)反向思考法(从相反方向考虑) (2)横向思考法(改变角度，不合乎逻辑) (3)把想法颠倒(上下颠倒，把问题反过来考虑，让监护人变成教育孩子的监护人)。3、想象思考的类型： (1)无意识地想象(2)有意识的想象(再造型想象和创造性想象) (3)幻想的想象。4、抑制想象思考的障碍主要有： (1)环境方面的障碍；(2)内部心理障碍；(3)内部智力障碍。5、联想思维的类型： (1)接近联想的(2)相似的联想(3)对比联想(4)因果联想。6 .在

14、逻辑思维创新中的积极作用： (1)发现问题；(2)直接创新；(3)筛选构想；(4)评价结果；(5)推进作用；(6)总结并提高。7 .逻辑思维创新的局限性： (1)通用性(2)严密性(3)稳定性。8、辩证思维在创新中的作用： (1)统帅作用(2)突破作用(3)提高作用。9、逻辑思考训练的方法： (1)严格遵循逻辑规律(逻辑思考的方法和特征严格和严格)。 (2)结合案例，深思熟虑(3)成熟灵巧，举一反三。第二单元方法的创新1、提问检查法的特征：以提问方式寻找发明道路从不同的角度、多方面进行提问检查，思考转换灵活。2、提问检查法的适用：大众合理化建议活动、技术小发明、小革新。3、智力激励法：也称为脑

15、力风暴法，以会议的形式为参与者积极思考、启发联想、创造能够大胆创新的好环境，充分激发个人智力，为解决问题提供许多新思路。知识激励法的基本原则： (1)自由考虑原则；(2)延迟批评原则；(3)量求质量原则；(4)综合改善原则；(5)限制时限人原则。智力激励法是一种集体创造技术，有一定的组织形式，包括确定会议主持人、参与者(人数(最好为515人)。 人员结构必须合理，水平必须在同一水平上，需要核心人员)、记者、会所等。4、知识激励法： (1)准备阶段(2)热身阶段(3)明确问题(介绍问题)选择重新叙述问题的最有启发性的再记述形式(4)自由的畅谈(5)加工整理(设想的增加、评价和发展)5、提问检查法

16、：1)奥斯本检查法(他能否使用、能否借用、能否变更、能否放大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否逆转、能否组合)。 2)5W1H法3 )和田十二法6、组合技术：1)主体附加法(以某个特定的对象为主体，替换或插入其他技术，或增加新的附件而导致发明或革新的方法)2)二元坐标法()； 3 )焦点法(以预约的为中心，和顺序排列的各要素一个一个地组合，构成联想点)。 4 )形态分析法(其构想是将技术课题分解为相互独立的基本要素，找到每个要素的可能方案，将其组合起来，得到分解技术课题的总构想方案)。7、逆转换型技术：主要是缺点逆用法，是利用事物的缺点，利用缺点进行创新的方法。8、分析实例型技术：1)特性枚

17、举法(对克劳福德，需要创新性改进的对象进行观察分析，尽可能列举该事物的各种特征和属性，决定应该改进的方向和实施方法)。 2 )缺点列举法(列举缺点进行分析和创造。 收集缺点的方法：会议法、用户调查法、比较法3 )希望点列举法(根据提出的各种希望，汇总制定发明目标的创造技术。 收集的方法：书面收集法、会议法、访问谈话法4 )对列举法(任意选择两个事项，对列举其特征从其中寻求创新的构想)。9、知识激励法：准备阶段、热身活动、明确的问题、自由的畅谈、加工整理。第三节企业员工培训开发成果的转换1、训练转换的四个水平： (1)以葫芦式的运用为榜样；(2)一反三；(3)通融；(4)自我管理。2、影响训练设计的三个训练转换理念：同因素理论、激励推进理论和认知转换理论。理论转换水平强调重点适用条件同因素理论葫芦型的活用训练环境和工作环境完全不同工作环境特征可预测且稳定的例子：设备使用训练激励推进理论举一反三通融一般原则适用于各种工作环