长松组织系统教材和测验-笔记1

第一章组织系统概论

1、为什么学习组织系统和学习方法

①建立思考模型：学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型；

②）泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中；

③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系

统为例，说明组织系统的使用时须由点到面：

目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统，通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分

解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲

剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。

④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习；

⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态；同样一个知识，每个人学习和使用的

时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习

和转化效率更高。

⑥敢于尝试，大胆使用

A不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”

A要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力

A成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功

A反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力

2、什么是组织系统

①为什么要学习组织系统

A、处理企业家与企业的关系

A企业家在必要时一定要退居幕后

»优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统

A企业家应该放手，企业才能成长

A打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物

B、提升企业家与企业的竞争力

②组织系统的发展代数

③组织+的作用

A医生I组织系统=医院

»讲师+组织系统培训公司

A互联网工程师+组织系统=互联网平台

A农民+组织系统=农业上市公司

④组织系统运用遇到的挑战

»智能化:对人的使用依赖在降低

A管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临

A国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎

A扁平化组织

A人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，

信任关系出现危机

3、组织系统的学习目标

学习目标：组织系统自循环

方法：

①责任归位：大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位；

有三项原则：

A职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉

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A战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本

A交叉性小:在责任.上形成第--印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理

②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力

最大。

A人的驱动模型:成就驱动、财富驱动、权利驱动

A通过财富驱动，将个人利益与公司利益捆绑在--起，组织系统中有很多财富驱动的方法与工具，如分红、

增量考核奖金、联合创业、项目投资、项目对赌、项目核算分红等

A需要规避的问题：.

A.由于过分强调财富驱动，易产生潜在客户风险

B.由于驱动太强，行动过分用力，易偏离战略。好的战略，要.求节奏感、张驰有度，不能一味追求速度。战

略是一个长期目标，不要在追逐过程中迷失了本心

A针对不同定位的利益内嵌的办法：

A.投资定位:关注投资回报率，需要设计股权机制、公司利润分红机制

B.投资+战略定位:关注回报持续性，核心指标有利润、增长率

C.战略+管理定位:关注年度利润率，核心指标有业绩额、现金量、利润

A利益内嵌的目标:老板无为而治，精神、思想、文化无处不在，把握企业重大方向和战略，但并不干涉具体

的经营和管理行为

③流程自运作:解决团队不会干活的问题

解决办法：

A外脑：借助专业公司的力量去解决

A内部设计:审视流程，进行重新设计

A不断改善:对流程进行改善与优化

4、组织系统的模块组成（上）

①符合趋势分析

通过“康波定律”（由苏联科学家康德拉季耶夫所提出）分析，符合时间趋势。结合政策、大局势导向、PEST

环境分析等，符合行业及社会趋势。大部分人的成功都是大势红利下的受益者，行业、企业、个人都要顺势而为，

不能背离趋势，必须每年判断大趋势;我们需要做的是强大自我、做好各种准备，当机会来临时紧紧抓住。未来

将受青睐的人才:资本寡头、管理系统卓越者、新科研技术人员。

②建立商业模式

A、收入》成本，是企业、家庭最基本的商业模式，能够生存；

B、（收入〉成本）x增长率，好的商业模式代表企业的不断增长性,长期发展性。

③建立流程

企业包括三大主流程:营销流程、研发流程、人才使用流程，优秀的企业，--定是此三大流程中某一个或全

部都做得好，这就是所谓的“流程致胜”。

5、组织系统的模块组成（下）

①股权系统:分为•上市型企业股权体系和非上市型企业股权体系。上市型企业以市值为导向，通常必须考虑股权

激励;非上市公司以利润为导向，根据企业所处行业级自身特色决定是否做股权激励。

A关键点：A.慎重与他人进行股权合作；B.先合规再合作；C.切忌感情用事

②薪酬系统:企业不是盲目的给员工发放高薪酬，而是设计--种机制，让员工通过自身拼搏获得高收入。企业需

要思考如何给员工创造一种“造富”的机会，让部分人员有可能赚到大钱。

③考核系统:考核与目标是有区别的，目标是理想、过程需要考核。有效的考核，能提升企业40%的效率。当人

接受被动考核时，能达到最佳效果。

A企业成熟的特征：A.不将目标与理想做为生命的包袱；B.学会改变经营方式，顺势而为、适者生存；C.学会

选择性放弃，懂得放下与解脱

④目标系统:股权+薪酬+考核+目标，为企业机制层，此时企业达到基本自循环。

企业要创造一个好的环境，象大海一样广阔，让金子发光。

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⑤管理者系统：目前经营环境下，企业出现危机，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪忧，人才流失或者

管理者能力有限。

任何好的战略，均需要一个优秀的管理执行团队。企业只需要一个战略家，却需要一群优秀的管理者，企业管

理者，是决定企业系统是否能落地的核心，建立组织系统重点是要有一个管理者团队。

企业人才三个层次：

A战略型老板，老板要有战略眼光和战略决策能力，可以更多创新和创意

A管理者，是链接战略与执行的关键层，代表战略者推动目标，驱动他人执行工作

A执行者，按照要求进行执行和实施的人员。

要让管理者充分发挥作用，不仅仅要求老板个人的用人能力，还必须有一套匹配的体系。

⑥人才系统：目前，企业用人的严肃性，在逐步增加，民营企业遇到空前的用人挑战。一方面国家政策对于用人

的要求越来越严格，另一方面人才的专业性、职业化并没有得到本质的提升。在有限的利润空间里，如何有效

的用人，是摆在民营企业面前的难题。

⑦招聘系统:用人从选人开始，一个人能够培养的只有知识和技能，但无法培养天赋。这正是招聘中所需要甄别

的，需要通过多种工具去测评和识别，提升招聘选择人才的能力。

注:招聘不是要选择最优秀的人才，而是选择最匹配企业和岗位需求的人才

⑧培训系统:企业培训维度包括：

A岗位知识培训；

A胜任力，由78%天赋+22%能力所组织。培训，重点培养的是22%的能力。任何一个能力的培养，均需要经过

长期不懈的训练方可。如一项专业技能至少需要18个月的训练；

A企业文化培训就是让员工入模，需要培养员工善良品质。目前企业文化的穿透力很弱，企业优秀价值观必

须由企业层面做出来，才能让员工感受到。

⑨晋升系统:数据化的晋升标准

第二章企业调研与分析

第一部分案例说明

1、企业背景说明与分析

某医院，经过调研分析后发现面临的问题包含：

①员工流失率加大;②企业运用组织系统进行二轮薪酬改革后，业绩增长4倍，随着企业的发展，薪酬激励性在

减弱，需要再度改革;③各部门业绩不均衡，在同等提成比例和机制下员工收入差距大，员工之间相互比较;④企

业发展遇到瓶颈，需要进行能力升级;⑤企业目标制定和分解不够精准;⑥企业人才质量和数量不达标;⑦主动营

销思维弱，侧重于等客上门。

2、分析企业问题路径

面对企业的问题一定要不断反问，深入分析，洞察企业的核心问题所在。经过分析，该企业的关键问题是业绩

不好，提升效率是解决业绩不好的良药。如若提升效率，则需要目标制定得更加精准、简单,这样相对公平使员工

之间不会时时进行比较企业也要调整薪酬机制可以有效的降低流失率，团队的稳定对企业非常重要，同时要进行

人才的整合，不断地形成人才梯队为企业服务，最终解决了企业长期的发展问题。

3、解决问题思路

经过对该医院的问题进行分析与提炼，拟定解决问题的思路包含如下几点：

A提升效率

A目标简单，做到聚集

A薪酬公平化，将收益与成果挂钩

A薪酬有效化，注重成果

A薪酬有竞争性，保留高质人才，降低流失率

A放开胸襟,整合人才而不仅仅是培养人才

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以上几点即为该企业现阶段需要提升与解决的事项

解决思路的灵魂：一年内解决问题聚集5个以内，切忌贪多、发散。

4、具体解决办法

①提高效率,主要从以下两个方面进行改善：

»提高水平和能力，在有限的时间内创造更多成效

A自动自发延长工作时间，至少工作8-10个小时以上，当竞争同质化时，必须比拼的是勤奋程度。当人

的效率提高时，设备、客户的效率也会提高

②通过效率提升，工作投入时间长，使坏孩子变成好孩子，员工状态变好；

③设计简单有效的机制，让员工可以计算自己的收入，增强自我激励性；

④设计的机制让员工兴奋，前提有二个：

A公司是基于安全的法治，让员工工作有安全感

A收入的计算、发放有保障性，让员工安心在此工作

⑤薪酬有吸引力，能够吸引到优质人才，提高企业核心竞争力。

5、改革目标设定

预期经过改革以后，主要达到以下核心经营目标：

①利润目标提升100%,主要途径包含：

»业绩提升

A成本下降

A提高客单价，意味着拓客成本降低，从而提升利润

②核心员工收入提高100%:员工收入要提高100%,员工积极性得到提升，从而提高企业效率；

③总业绩提升，如增加150%。

6、改革带给员工的提升

预期经过改革后，该医院的员工在以下方面应有所提升：

A降低人员流失率

A提高工作效率

A提高日工作量

A提高感恩度，人员间互相依赖、互相支撑，共同完成目标

7、企业进行组织系统改革的前提为企业需具备基本的财务能力

一家企业要想做好，首先要算好账，有基本的财务能力，从感觉型企业走向数据型企业。基本的财务能力，

要求有：

A每月统计出总业绩，包含总部和所有子机构、子单位

A每月计算出利润，包含总部和所有分支机构核算利润、报表利润等

A统计出超产量，做为超产奖核发的依据，常见有利润增量、业绩增量、客户增量、交付增量

A计算出积分，由于人员的底薪与积分区间相对应，所以要定期

计算人员的积分

A成本核算，计算出各小组织利润

APK业绩统计

A基于以上六项的财务数据统计，与员工激励相挂钩

基本的财务能力，需要配套的措施有：

①企业以红头文件形式，颁发关于企业核算、企业结算等的政策；

②财务核算要快、准、清，即：员工收入结算要及时、财务数据要准确、财务报表要清楚；

③财务中心是企业的数据部门，实施一切的财务数据统计和结算,并且进行相关实施。主要包含:激励（好消息-

-定要及时通报）；管理（通过数据分析对各个组织、机构进行判断，为企业高级管理人员提供决策参考数据）；交

付（及时结算与发放员工收入）。

第二部分流程改革

1、做好流程改革，企业需要考虑的问题包含：

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①做好节点区分:采用段节点进行区分，其中段代表一个大流程，节代表一段小流程，点代表流程中的一一个

环节；

②节点指标要清晰:每一个节点都要有清晰的指标，并且指标均要达成；

③明确责任人:每一个节点都需要落实责任人；

④确定客单价:客单价，即在某段流程中客户是否需要为之付费,如果付费费用多少。

我们的目的通过流程改革，判断出目前企业哪些环节需要砍掉，减少不必须的流程与浪费。

2、绘制新流程的步骤：

重新绘制企业的经营流程，找出流程环节中的关键指标

①对企业流程进行审计，删除不必要的环节；

②对应流程的各个点，找到相应的指标；

③找到流程各个点对应的责任人，实现“责任归位”；

④测算流程各个点的客单价；

⑤找出关键指标。

关键指标共为6项，此6项指标为相辅相成的关系，具体如下：

A）业绩利润率：利润与业绩的比率

B）竞争产品：指客户记忆中最好的产品，最好是不二选择

C）业绩增量：基于复利法则，如果企业业绩一直按照比例增长，会呈现滚雪球式增长效应

D）复购率

E）客单价：指一个客户在本企业累计平均消费的金额。客单价要与总客户量、拓客成本相匹配。

F）拓客成本与拓客量：拓客成本是开发一个新客户所需花费的成本

此六项指标为相辅相成的关系：

要提高业绩利润率，则必须提高竞争产品的数量和质量、业续增量

要提高竞争产品的竞争力则必须提高业绩增量

要提高业业绩增量，则必须提高客户量、客单价、复购率

要提高客户量，则必须增加拓客量、降低拓客成本

⑥设定考核指标

A利润A业绩A增长量A交付数A产品业绩比例

第三部分机制改革

1.机制改革的步骤：

第一步：对企业产品进行分析

企业原来对效率的认知仅有治疗效率，而实际效率由治疗单价、床铺位及最后产生的总利润构成。

对企业的改革应考虑进行双线效率改革，分别为交付效率和销售效率。

A交付效率:对医院的产品进行分析，延长产品线，由只关注治疗变成:检查->治疗康复，增加“康复”产

品，提高客单价

»销售效率:考虑互联网影响力，增加网络销售，并为之设计产品，所设计产品有：A培训产品，均价400元

/年（每年50次），体验价50元/次；B药品类产品，主要是非处方药销售；C用具类产品，供病人在家里进行日

常理疗

第二步目标设定

企业设定的目标主要包含：

A利润:指按照企业的规定所核算出来的利润，利润=（业绩-成本）X持续性

A总业绩:指所有产品（包含服务产品）所带来的业绩

A增长量:指本年度较上一年度的增长

A客户数量:足够多的客户量，并占用客户足够多的时间.

A就诊数量:客户数量X频率=就诊数量

A产品业绩:指各类产品的业绩

A服务业绩:指由服务所带来的业绩

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第三步基于对目标和指标的要求，对应机制设计如下

指标目标机制项1要素对象

1）让核心成员与BOSS,形成利益共同体

2）持续稳定的安全（要求企业政策的持续性

让大家关注利

和稳定，机制的底层逻辑要能支撑5-10年）

利润润，尤其是核心分红核心人员

3）突破式成长（领头羊，通常为BOSS,需

人员

对自身有极度的高标准要求，带动其它人成

长，共同突破）

通甯约为毛利润的35%为企业提成，包含个

直接营销人

让所有人都关注人提成、管理提成、坏账或物耗成本

提成员，职能部门

业绩在此基准线上，需调研同行提成比例，决定

人员

是否调整提成比例

1.需要先设定冲剌目标（较正常目标高，

需要充分发挥潜力才能实现）；

所有业绩型人

增长量让业绩有持续性超产奖2.超产奖形式多样化，包含：利润增员

员，含管理者

超产奖、业绩增量超产奖、客户增量超产

奖、就诊增量超产奖

所有的直接业

客广量关注引流积分客广量X业绩二积分

绩型人员

就诊数关注引流效率提成按次数进行提成门诊医生

产品业关注单项产品业

提成按所对应的产品业绩提成销售经理

绩绩，小组织盈利

服务业关注服务产品业

提成按康复所产生的业绩提成康复经理

绩绩，小组织盈利

第四步设计个岗位的薪酬结构

第五步设计个岗位的工资比例、提成比例与分红比例

第六步套用企业数据进行测算修订薪酬方案

第七步实行薪酬方案并完善薪酬方案

第三章企业目标规划

人类大脑的记忆有遗忘曲线之说，随着时间的推移，记忆也会逐渐忘记，导致目标感缺失。所以，企业在年

初制定了年度目标，一般在4月份左右就会淡忘，我们需要重新提出目标然后进行考核，来加强目标的实现。

1、目标规划制定方法

1）企业目标制定的来源包含：

50%B0SS制定+10%财务制定+30%各部门负责人制定+10%CE0、CTO、0）0共同制定完成。

2）制定目标的维度

A挣钱目标:为第一目标，指标包含业绩、成本、利润、预收款、融资、市场扩张、新品业绩；

A成长目标:为第二目标，指标包含建设系统、开发新市场、专利、提高财务能力、建立销售流程；

A发展目标:为第三目标，指标包含增长率、竞争产品、行业排名、客户满意度、市值；

3）年度目标制作流程

①召开企业经营分析会，准备包含：

A财务数据准备A业绩分析准备A参会人员确认A开会时间确认A任务分解确认

A目标责任书准备

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②确定责任人

企业的重要目标均应落实到相关责任人的头上，并作为机制设计和考核的依据。相关责任人一般包含:部分

股东+董事.+CEO+负责人+关键高管+财务+IIR。

③相关责任人准备工作计划

具体步骤包含：

A收集相关数据并做出分析A对团队进行盘点A对市场进行分析

A评估过往的工作效率A与总部沟通新战略，新产品规划A获取新资源;

A制定年度详细发展目标A提交董事会沟通目标

④召开经营分析会

A讨论并修订目标.A确认目标并签订目标责任书

⑤制定企业目标所需要参考的工具

一家企业的管理系统必须包含目标、责任、考核、利益，并嵌入到工具里，例如:

A季度复盘图，目标制定的流程是什么

A目标规划图，制定三级或四级目标，是考核的重要参考

A关键责任人分配，确定实现目标的责任人

A责任经营流程图，确定每个岗位责任

A组织架构图，责权清晰

A利益图，清楚如何分钱

2、企业目标复盘

企业目标规划的实施不要偏离主航道，我们知道路径越长越需要坚定目标路线图，因此通常将目标分解至四

个季度，由关键人才给出工作目标计划，员工制定工作执行计划，共同形成

作战团队。同时，季度结束后进行复盘，有针对性的提出改善建议并落实到下一阶段的目标实现中去。

1）复盘包含以下维度：

A利润（效率+危机）

A人均效率（效率）

A业绩增幅（效率）

A人才（效率+机遇）

A创新产品利润（机遇）

2）复盘的流程

①年度经营会议制定年度目标，企业年度目标制定2-5个，不要偏离主航道；

②年度目标需分解为四个季度目标，关键人才提出相对应动作，员工制定实际计划；

③实施后马上进行复盘；

④进行考核，与复盘同步进行；

⑤根据考核和复盘进行改善，董事会重新制定第2季度目标，改善需逐步进行；

⑥根据第二季度目标，关键人才提出相对应动作，员工制定实际计划；

⑦依据以上步骤完成第三季度、第四季度的目标、复盘及改善。

3、企业目标规划示例

1）将年度目标进行归类，可分为：

A数据类指标，通过10个维度评价企业，属于一级指标;例如销售额、利润、关键人才数量等；

A质量类指标，属二级指标，服务于一级指标;例如售制比、拓客成本、人均效率等；

A经营核算类指标，从感觉型经营走向核算型经营，属于三级指标，分为企业核算和满意度指标。例如人力资

源效率、资金投资回报、客户评价及满意度等；

在企业经营中，对产品的规划一定要谨慎，通常我们不建议产品众多又缺乏具有竞争优势的产品。事实上，对

产品进行精减，只做最擅长的产品才是企业的正确选择。如，爆款产品：产品不宜太多，企业要打造爆款产品，

产品要具备极度苛刻而没有缺点的特性。

4、经营分析流程图

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1）对企业考核的指标包含：

A业绩类指标，如挣钱类指标；

A成长类指标，如参加培训或学习；

A未来类指标，如投资。

2）流程制考核的步骤

①画出企业经营流程；

②去掉或删除多余环节；

③在每个环节上找出关键负责人；

④在每个环节上设置关键负责人的关键指标；

⑤设置今年企业目标；

⑥设置所有人的关键考核指标；

⑦设置人力资源部、财务部、行政部等支持部门岗位的关键指标;

⑧根据关键指标，形成绩效考核表。

第四章组织架构

组织机构是组织内部分工协作的基本形式，规定了管理对象、工作范围和上下级联络事宜。通过组织机构图

可以看出管理幅度、集权分权、分工协作、上下级关系等。

1、组织架构图的作用

组织架构图对于了解一家公司的管理体系是非常重要的，也是内部员工非常需要熟知的。主要作用包含：

A让每一一个员工知道其工作中的所在位置，承担的责任；

A综合考虑管理幅度等因素，可以让人力资源更好的进行人员配置；

A清晰上下级隶属关系，工作汇报及任务分配对象，同时，便于跨部门的沟通协调。

2、组织架构图的顶层设计

设计组织架构图应首先考虑顶层设计该如何做，其实可以把组织架构分为三个部分，分别是决策架构、经营

架构和人才架构。

①决策架构

通常为股东和董事会组成。股东是按股份占比来参与企业的决策，提倡同股同权，但股东参与企业经营层面

的工作较少，有些股东仅以投资人的身份出现。企业的决策通常交由董事会负责，在董事会的表决以董事席位为

主，按人头表决，因此董事通常代表大股东的意见。

②经营架构

经营架构通常指企业的产供销所需要的完整流程的人员架构，分为采购架构、生产+研发架构和营销架构。

A采供架构，可以理解为战略采购体系，即对采购产品的品类进行规划，找出占80%采购成本的20%核心品

类，优化考虑该品类的数量、需求预测、规格、定价、供应商等因素。基于此，考虑采购流程和岗位的设置。

A生产+研发架构，可以理解为企业产品研发体系，生产体系方面集中以精益管理为核心代表，被生产制造

企业所效仿。关于产品研发体系，当今主要有三种类型：

A.以IBM为代表的产品研发体系；

B.以西门子为代表的产品研发体系；

C.以苹果公司为代表的产品研发体系。

A业务流程可以理解为营销流程体系，当今主要分为四个类别，分别是：

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序号适用企业1

1以菲利普科特勒为代表强调客户定位、客户策划适肖费肺业

2以杰・亚不拉罕为代表强调客户价值、以客户为中心适用于服务行业

3以SPI为代表强调流程、团队文化适用于2B企业

4以安东尼罗宾为代表强调面对面立刻成交适用于直销、金融类企业

人才架构

人才架构指对企业所需的人才进行纵向的考量，可以分为两个层面理解:

A人才梯队，将入才分为四个圈来理解，分别为：

美规用人刷RI

指企业一环路人才，包含

选择价值观一致的人选

1决策99企业股东和核心管理者

指企业二环路人才，包含

2高层翻各独立公司、事业部、项选择职业化程度高的人选

目部自走人

指企业三环路人才，包含

选择做事要求结果的人选

3中层88企业的经理层

指企业四环路人才，企业

4基层圈选择有学习能力和漕力、愿息成长的人选

的员工

A企业家组织，企业里的组织可以分为企业家组织和企业组织两个部分

企业家组蛆企业组织

A.企业家组织决定企业的战略、B.企业组织负责产品的研发、生

对外合作、产品研发、资本运产与交付，客户开发与管理、企

作、目标规划、企业使命等事业培训I、销售额实现等工作。部

项。部门包含：董事会、监事门包含：行政中心、营销中心、

会、战略发展部、各委员会、审生产中心、研发中心、客服中心

计中心等。等部门。

如果说组织架构是保证企业战略目标实现的组织，企业家组织则是保证组织架构有效运行的决策与管理组

织。所以任何一家公司的老板，均需要有人才布局的能力，合理酝置各个小组织的操盘手。

3、六级组织架构的设计原理

基于企业不同的发展阶段，将企业的组织架构可以分为六级，分别为：

个体户制、有限公司制、有限公司中心制、分子公司和事业部制、集团公司制、投资集团制

第一级：个体户制.

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个体户制比较灵活，税收成本低，定额征税，抗风险能力强;但财务通道不顺畅。

第二级：有限公司制

也成为有限公司部门制，工作效率高，公司创新能力强，但员工晋升通道不足。

第三级:有限公司中心制

可成立多个SBU（单元利润组织），SBU组织包含项目部、事业部、分公司、子公司等。

说明：

A.中心制与部门制的差别在于，中心制进行责任下沉，独立核算；

B.企业的扩张包含扩张营销和扩张产品，可以建立多个销售公司共同销售总部的产品，且进行独立核算；

C.建议多成立营销团队，没有负责人可以先空着，给予销售人员晋升的希望。

第四级:分子公司和事业部制

分子公司和事业部制，可进行独立核算。可对企业进行市值管理、品牌管理和资本管理，并整合外部资源，

达到业绩扩张的目的。

说明:通常有分公司的总部称为总公司，而子公司的总部称为集团公司。

第五级:集团公司制

集团公司一般拥有六0,即CEO、CTOsCOO、CFO,C$0、CHO规摸企业老板

第六级:投资集团制

总部成为了人力中心、财务中心、分析中心等部门，下设各投资公司，各投资公司自主运营，总部可以控股

也可以参股公司。可以进行跨产业投资，进行裂变扩张。

4、组织架构的部门］设置

1）如何设置部门、中心、事业部、分子公司

A部门制:公司提出战略，完成产品设计，由部门完成目标，可设置为部门制；

A中心制：公司制定战略，协助部门进行产品研发，由中心完成目标且进行独立核算,可设置为中心制

A事业部:公司进行战略方向制定，由部门进行产品策划、产品研发，并完成经营目标，可设置为事业部；

A分子公司：由公司下达投资目的，进行战略、文化、机制的管理，由部门完成经营目标，可设置为分子公司；

A控股公司、参股公司：公司有非常清晰的投资规划，由职业经理人完成经营目标，可设置为控股公司、参股

公司。

2）组织架构四大中心

对于一个完整的供产销一体化的企业来说，可以将组织架构设置为

四大中心，分别为：

»战略中心:是企业核心的发动机，包含股东大会、董事会、监事会、财务中心、战略委员会、考核委员会

等机构；

A营销中心:是企业重要的业绩部门，包含销售部、招商中心、网络营销中心、大客户部、客服部、市场部

等部门。其中销售部功能是“销”，市场部功能是“营”，招商中心的功能是加盟；

A生产中心:核心是提供有竞争力的产品，包含生产部、研发部、质检部、采购部、仓储部、物流部等部门。

其中，根据销售的供应规模，叮独立成立供应中心，包含仓储和物流；

A运营中心:核心是保证生产与营销之间的链接，包含后勤部、行政部、人力资源部等部门。.

6、部门与岗位的四级设置

基于企业处于不同的发展阶段，企业的部门和岗位的设置亦是不同的，设置可以分为四级，企业是从一级逐

级完善到四级的。

1）中心制四级设置

分别对战略中心、营销中心、生产中心、运营中心进行了四级设置

2）岗位四级设置

岗位级别的设定不是随意的，应按照对该岗位的需求设定级别。

A主管:公司提供战略，设计部门及职责、流程，公司负责招聘，由部门门管理者对公司进行管理，负责人设置为

主管：

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A经理:公司提供战略，设计部门及职责、流程，由部门管理者负责招聘、培训、赋予能力，从而完成部门目标,

负责人设置为经理；

»总监:公司提供战略，设计部门及目标，由部门管理者设计流程、职责并招聘、培训、赋予能力，团队组建，

负责人设置为总监；

A总经理:公司提供战略，对部门门提出利润目标，由部门管理者设计部门组织架构、内部业务流程、团队组建、

赋予能力，负责人设置为总经理。

7.关键岗位的关键职责

1)关键岗位工作职责的制作步骤

第一步：制作工作分析表

第二步：界定工作分析表的核心责任

第三步：将所有岗位的工作职责清晰罗列，形成工作责任表

第四步：根据工作责任表进行岗位评估

2)关键岗位的工作职责

A)董事长职责

①制定公司五年发展战略，并颁布实施

②代表董事会试试公司利润目标，董事长是利润目标实现的核心负责人

③事实公司的投资规划

④与CEO联合实现企业基础系统

⑤评估新项目立项

⑥财务体系建设及财务管理

⑦关键人才的培养及引进

⑧企业文化的建设

B)CEO职责

①实现公司总业绩

②实现公司利润目标

③实现业务拓展

④提高产品研发及竞争力

⑤建立基本管理系统

⑥提高人才综合素质，人均效益及整个团队组建

C)C00职责

负责行政、人力资源、安全运营、对外资源和政府关系及公共关系等，相当于行政总经理

D)CTO职责

产品研发及迭代、技术人才培养及引进，产品交付及实施

E)CFO职责

投融资管理，现金流管理，税务筹划与税务合规，账务管理、账务合规，财务体系建设，财务人才培

养

F)CNO职责

人力资源规划与配置，包含人员规划、内部人才梯队建设、胜任力模型的构建、关键人才的猎关与引

进等。人力资源管理，包含日常薪酬、考核、晋升机制设计与实施

G)CSO职责

负责客户规划，销售流程打造、销售模型设计，流量管理与流量变现，销售团队打造，市场筹划及销售政

策制定

H)堇秘职责

在企业上市时，董秘一般由财务单人，协助投融资衷心的工作，财务中心信息发布，企业上市工作筹备，

定期或不定期的信息对外披露等实施

I)战略委员会职责

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协助公司决策层制定公司战略。保障战略执行的畅通性和一致性，因为战略在实施过程中，会因为调整而

导致不畅通，和偏离主目标，均需要战略委员纠偏，保持一致性。根据公司战略完善组织系统、营销系统、

人才系统等各系统建设。

3）关键部门的关键职责

分别以财务部、人力资源部、采购部、销售部、生产部、研发部和行政部为例，说明关键部门门的关键职责。

财务部：现金安全管理。公司经营风险管控。信息管理。税务筹划。财务安全。

人力资源部：组织系统导入。各部门培训计划及结果汇总。考核制度拟定及培训。薪酬管理及应用。人才培

养及招募。人员编制实现及胜任力达标。

采购部：供应商资料库建设。供应商资格考察与筛选。产品类型筛选及优化。订单采购完成。原材料性能培

训。采购资金使用效率最大化。

销售部：核心是实现业绩目标。新客户的开发及渠道组建。销售团队的组建。客户关系维护及服务。客户复

购及转介绍。销售目标实现。

生产部：核心考核指标时销售生产量。可控成本下的产品生产。生产流程的优化。生产系统的建设。生产订

单的完成。安全生产。

研发部：核心是产品被市场接受度，即从研发产品到市场产生的销售额及利润。

行政部：公司政策的实施。预算管理。公司内外部风险管控。公司基本制度建设。后勤管理。公司形象策划

及宣传。

第五章结算核算与财务能力

1、消费制度

员工加入企业，本质是消费企业制度，企业应创造一套优秀的机制来吸引人才。挣钱仅包含个人为自己挣

钱，是靠劳动所得;而赚钱通常包含红利、平台、他人、自己等，是靠服务所得，因此，要想赚钱首先要做好服

务，提供的服务越多，能够赚到的钱越多。

吸引人才就是要让人才消费公司的制度，主要包含：

①公平:让大家感觉到公平

②通道:给有能力的人设计晋升通道

③数据:可测量、数据化

④透明:尽量做到透明化

⑤PK:倡导一种PK的精神

⑥行善:通过机制让坏孩子变成好孩子

⑦稳定:制度要稳定，不能随机改动

⑧先进性:在行业内具有领先意识

消费各项制度的基础分别为：

A公平:需要相对应的文件

A通道:通过晋升机制体现晋升的通道

A数据:财务手段实现客观、公正，最具有说明力

A透明：做好信息管理

APK:设计合理的PK机制

A行善:设计流程与机制让坏孩子变成好孩子

A稳定：先测试后导入机制

A先进性:企业需要持续复盘保持先进性

消费制度的基础是数据，数据分析能力是-种财务能力。财务能力包含公司高管的财务思维，财务部的数

据能力，管理者的财务运用三种能力，是企业做--切管理的基础。

2、企业系统化分级

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企业在发展过程中的系统建设和财务能力是有级别之分的，通常

包含五个级别：.

A第一级:完全无系统思维

A第二级:有思维并支付成本

企业家必须形成一种思维，即企业不能仅靠BOSS来获取收入。中国历史的阶层分为权贵和百姓，百姓没钱,

权贵也得不到更多的收益;后来发展为三个阶层，权贵和百姓中间增加了民营企业主后，社会变得更加富有。因

此，企业要从二级架构（权贵+百姓）中，增加中间架构，即中产阶层，如专家、经理人、医生、律师、设计师等.

中间架构越丰富，越具备挣钱能力，中间架构是创富的中心。但是，BOSS不应该直接管理基础员工，而是需要

不断的增加中间层。因此，增加中间架构的要素包含规划位置、设定机制和提升财务能力。

a第三级:行动、学习并运用

企业BOSS的核心在于提升人的效率，不是自己直接面对客户。同时，升级企业的财务能力。

A第四级:形成相对全面的方案且运用

A第五级:成为行业系统权威

3、企业财务能力

在企业经营管理中，其财务能力包含9个能力：

核算能力成本分析能力利润管理能力效率分析能力内部定价能力计划预算能力融资管理能力

风险管理能力税务管理能力

4、内部定价与结算

定价，即确定价格；内部定价，即在企业内部确定价格。通过定价，形成组织架构如下：

BOSS（股东）+经营团队（负责人+管理者+员工）

在此架构中，BOSS为投资者，起到战略指导的作用，经营团队无须出资，做为具体项目的经营者，可以享受该

项目的利润分配。

为了达到此架构，让企业形成多个小组织的自组织运营，第一步是需要进行利益分割，即内部结算。能够进行清

晰的利益分割的关系，才是持久的关系。

A一级分割:生产方与销售方的结算

A二级分割:管理者与生产方、销售方的利益分割

»三级分割:投资者与经营者的利益

分割

1）定价结算图

定价的办法有多种，经过评估，得出一张万能结算图，适合绝大多数的企业结算。共分为三级结算：

»一级结算:为产品方与销售方结算

A二级结算:为产品内部各段结算，销售内部各段结算

A三级结算:产品内部各环节节点结算，销售内部各环节节点结算

2）-级结算

①毛利润定价法

正常结算方式为:产品分毛利润的40M制造成本，销售分毛利润的60%,企业按产品与销售4:6分配结算后，可

反推出按产品销售额的比例进行分配.

②定位定价法

结算比例按照不同的产品和定位，比例也会有所不同：

A前端产品，以开发客户流量为导向，分配倾向销售方；

A后端产品，多为客户重复消费，分配倾向产品方。

③谈判定价法

是根据市场供需关系进行比例调整的方法。

完成一级结算，企业就可以在BOSS与员工间增加一级负责人，BOSS直接面对负责人即可。至少增加一个产

品负责人和一个销售负责人，核算出三个利润，分别为销售中心利润、生产中心利润和公司总部的利润。如果企

业有多个产品、多个销售机制，则可以核算出更多个组织的利润。将具体客户谈判、产品生产事宜下放给小组织

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负责人，BOSS的关注点转向人才布局与企业战略规划。

3）二级结算

将产品、销售环节进行细分为几个大段，在几个大段之间进行结算，即为二级结算。

①二级结算之销售机构内部结算

目标：让销售组织全院关注公司指标，让总经理和总监关注小组织利润，让全员关注小组织业绩和增长量。

②二级结算之产品内部结算

研发的核心是：产品解决了哪类客户的痛点

通常使用流程系数法，研发：采购：生产比例为1:1:1,此系数为起步系数，各个环节再设置系数增加的指标。

4）三级结算

首先需要找出产品方和销售方的引擎岗位，设计激活弓I擎岗位的机制。

①三级结算之销售方业务的结算

三级结算最重要的是销售方中业务人员与管理人员的结算。需要规避的现象，包含：

A管理人员与业务人员收入没有差距，企业没有销售管理者；

A管理人员拿走核心资源，业务人员存活率低。

企业产品的政策变革的方法为:过去产品用老政策，新产品用新政策。

②三级结算之产品方采购的结算

方法一:系数法

如贸易型企业无生产，其核心在于供应商开发、采购、运输三者之间的关系。

开发供应商:采购:质检运输，初始系数为1:1;1,对每个流程点，根据绩效考核的结果，系数可以上调。

开发供应商的核心工作就是开发稳定的供应商，优质的供应商足够多的时候企业利润可以翻倍。

方法二:市场法

即参考市场采购价格进行定价，开发供应商后，上交给公司，按采购金额的一定比例提取拥金奖励给开发团

队。

③三级结算之产品方生产的结算

可以将生产与运输绑定，按生产量或百分比进行测算的方法。

④三级结算之产品方研发的结算

技术云产品，需要进行研发且产品化后才能变成批量产品。

若将技术变成产品，需要经历的步骤包含：

A.技术研发

D.将产品投入生产

B.寻找合作机构

E.运输

C.多次试验

G.销售产品

F.进行市场策划

H.提供服务

5）其它定价结算办法

①加层法:将产品从研发到销售分为若干个环节，每个环节进行加价，通常在市场较好的情况下采用；

②定额比例法:将产品销售额或利润，按照流程中各个环节的价值量进行分解，计算出每个环节的比例；

③人均边际贡献法:适用于规模型生产企业，计算出人均贡献，每个环节按所占人数计算出环节的结算；

④成本加价法:基于本来的成本，上浮一定比例进行定价；

⑤谈判法:需要由董事会参与谈判。

6）结算目标

计算出每一个小组织，每一个环节，每一个流程点，每一个人的，利润贡献，将企业变成多个小组织的

集合体，各小组织甚至每个人都能实现盈利，是结算的终级月标。

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5、财务能力表单

表单1：成本归类分析表

1）成本管理原则：

A必须把成本变成卓越成本；

A成本是可以管理的；

A成本结构需要比较，向优秀者的成本管理结构学习。

2）成本归类分析

16格成本类型说明:将成本分为四类，分别为物资、人资、管理与折旧、税与备用金，具体内容如下：

A物资成本

①研发成本:控制的核心是提高产品研发成功率,建议严格遵循IPD集成产品研发流程；

②制造成本：目前中国的制造成本优势主要是在人工成本上，但其它成本并不低，所以必须加强研发、提高产

品竞争力；

③管理成本:必须严控管理成本；

④营销成本:包括产品成本、包装运输、材料和广告资料等成本，又叫营销效率成本。

A人资成本

①重点在于评估人力资源效率比，而不是人力资源的纯投入成本的绝对值；

②尽可能用机器代替人工，已经是不可逆转的趋势；

③人均效率、人均效益、人均成本是劳动密集型企业必须分析的数据。

A管理与折旧

折旧太快或太慢，都不是好事。折旧太快说明原料、耗材浪费太过严重;折旧太慢，则说明企业在费用摊销

上过于宽松。

A税与备用金

丰年积谷，荒年防饥。企业一定要有预留“备用金”的意识与习惯。对于税最基本的要求为合规。

※成本的三级比较：

A与同行国际优秀企业比较；

A与同行国内优秀企业比较；

A与企业过往经营比较。

3）16格成本归类表的运用

每个月对成本进行统计，并进行比对分析。企业可在表格中添加一项：未分类成本，将“未知名开支”归

类其中。

表单2：利润表

企业老板要把挣钱当作非常重要的目标，且企业老板-定要形成常看表格的数据的习惯。

A利润表分为:销售公司利润表、事业部利润表;此两类机构的成本项有差别，所以在操作时需将两类利润表分

开核算；

A利润表最应关注的核心项为:收入、成本、利润；

A营业收入包含:主营业务收入、其他业务收入、人员数量、人均业绩；

A营业成本包含（以销售公司利润表为例）：事业部产品结算

成本、人工成本、提成成本、奖金与奖励成本、房租与办公费用、培训费用、促销费用、广告宣传费用、运营

费用、不可控费用、税金、人员数量、人均成本；

A利润总额包含:人员数量、人均利润、同比增长量、环比增长量；

A时间与产值包含:总时间、正常时间、加班时间、部门内公共时间、间接时间、单位时间产值；

A核心的指标包含:人均收入、人均成本、人均利润、单位时间产值、增长率/增长量等。

表单3：人力效率表

属于间接财务能力的二级表单，基于财务数据进行人力效率分析,是考核人力资源部最核心的指标之一。

A指标包含:人均业绩、人均成本、人均利润、拓客成本、生产效率、人均业务增长量、关键人均提高值、市

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场参考数据、分析总结、集中度分析。

A拓各成本:指开发一个新客户的成本。如长松的拓客成本为6500元，成本包含分子公司的办公费用、工资、

电费、水费等成本，因此客户购买公司的产品应为拓客成本的2倍即13000元，才能保证分子公司不亏钱。降低

拓客成本的方法有两种:提高销售技巧和改造销售流程。

A生产效率：日本丰田的精益管理最值得学习，核心为改善，每人每天自动改善，均为了提高生产效率。

表单4:财务投资效率表

通过对财务数据分析，提高投资效率，是考核财务部最核心的指

标之一。

A指标包含:年利润额、总投资额（原始投资额、当年资金量、库存投资额、累计投资折旧）、投资回报分析（总

回报额、年度投资回报率、累计投资回报率）

6、企业核算

企业账务包含：

A外账:指公共收入-公共支出，即为对外的账目

A内账:实际发生的收入-实际发生的成本

1）企业的核算方法有多种，以鞋子为例：

例如，投资10万，生产10000双鞋子，卖掉5000双鞋子，每双鞋单价20元，则销售额为10万。减去为

卖掉鞋子相关成本为6万，余下4万元现金+5000双鞋子。此时，企业的盈利如何核算？

计算方法有如下几种：

A、赚4万元现金；

B、亏6万元+5000双鞋子；

C、5000双鞋子按制造成本10元/双，库存5000双鞋子为5万计算则亏1万；

D、5000双鞋子按20元/双作价，库存5000双鞋子为10万，减去成本6万，赚了4万元。

2）企业破产类型

»固定资产投资破产法

»应收账款破产法

例如，销售业绩3000万，实际回款2000万，剩余1000万为应收账款且已开具发票。企业实际成本2000

万，企业的利润应为1000万但钱未收回。按规定应缴纳税款250万，而实际账上已没有现金则只能破产。

A库存折旧及库存成本分摊破产法

A银行利息破产法

A利得投资失败破产法

A固定折旧破产法

A贷款破产法

例如，用3000万做1个亿的生意，需要贷款7000万，经过中间的相关手续等实际收到6000多万,按年

息8%则为560万偿还利息，经计算，企业原则上可以赢利并偿还贷款，但实施过程不够顺利导致破产。

3）核算账的作用

有限责任公司建立若干个事业部、分子公司，建立多个利益共同体，利润分红主体包括股东、战略决策者、

负责人、员工等，企业赢利后大家进行分钱，核算账的前提是信任，股东之间只有信任，才是合作的基础。

4）核算方法

通过《穷爸爸，富爸爸》说明收入、成本和利润三者的逻辑关系。

①企业财富积累的三个阶段

从A级开始，逐步完善，到C级企业则可以形成良性循环

②打造利益共同体

共同体包含利益共同体、价值观共同体、命运共同体三个阶段，利益共同体是初级共同体，打造利益共同体的前

提是信任，双方提前约定核算的明细。

③收入分配

A一维分配:直接按照全部收入分配利润；

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A二维分配:将收入分配到产品与营销两机构，比例为毛利润的40%:60%;

A三维分配:收入分为产品、营销和服务，服务先提5%服务费用，剩余部分由产品与营销按毛利润的40%:60%

进行分配。

5）核算账红头文件及核算公式

在协商沟通-致前提下，由董事会颁发核算账的红头文件，以《关于各事业部核算明细的通知》为例，核算

账公式如下：.

事业部利润=总部实际销售额一（事业部人员新酬及提成+莒销中心分成+办公租金+公摊费用+办公管理费用

+营运费用+赠送产品费用+约定服务费用+税金+其它相关费用）

其中，公共费用分摊的方法有三种：

A平均分摊法：适合各个事业部发展均衡；

A事业部规模法：按规模大小进行分摊；

A年度业绩比例法:根据去年业绩按照比例。

企业可分别为分子公司、事业部、公司总部三个机构设置核算账公式及红头文件，好的核算账可以使用10

年，机制要确保稳定性。

第六章岗位价值评估

岗位价值评估是指通过对企业的岗位的相对价值进行评价，经过量化形成一个数值，即岗位价值评估。

1、岗位价值量的用途

岗位价值量的用途主要包含:计算工资测算分红比例计算项目奖金或项目提成计算结构化提成比例

2、海氏法岗位价值评估要素

岗位价值评估的方法有二十多种，但所有的岗位价值评估都是基于海氏法进行设计的。海氏法是由爱德华.

海发明的，主要从三个维度进行评估：

维度一:智能水平，指担任岗位所需的知识、资历、经验、背景等。包含三个子因素，分别为：

①专业理论知识，如学历、背景等；

②管理的诀窍，如管理岗位级别越高对管理能力要求越高；

③人际技能，指需要跟其他人进行沟通，如谈判、激励别人等。

维度二:解决问题的能力，分包含两个子因素，分别为：

①思维的环境，指做决策时是否有过去的案例可以参考；

②思维的难度，指做决策的复杂程度,包含创造性的思考还是有限调整的思考。

维度三:承担的职务责任，指岗位的责任，包含三个子因素，分别为：

①行动的自由度，通常级别越高，行动的自由度越高；

②职务对后果产生的影响，因不同级别岗位职的决策对公司带来的后果影响不同；

③职务的责任,分别为直接责任与间接责任，直接责任分为主要与分摊，间接责任分为后勤与辅助。

3、岗位类型的划分

岗位类型分为上山型、平路型和下山型。具体岗位特征为：

上山型：该类型的岗位更关注销类和企业经营高管类岗位，如业务员、营销总监、主管营销的CEO等

平路型：该类型的岗位对能力和结果要求比较均衡，包含人力资源类、行政类岗位，如人事专员、行政主管、偏

职能的市场专员等岗位

下山型：该类型的岗位对能力质为前提，包含专业生、研发工程师等技术类岗位

4.海氏法评分量表

海氏职位评价系统付酬因素描述

17

付酰因素付酬因素释义子因素子因素释义

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本

专业理论知识

的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

要使工作绩效达到可接受的

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，

智能水平水平所必需的专门知识及相管理诀窍

从起码的（第一级）到全面的（第五级）

应的实际运作技能的总和