管理技能与应用课件

管理技能与应用进行管理决策子情境6进行管理决策情境二

制订计划3学习目标——管理技巧与应用/Chapter2/2022知识目标能力目标育人目标1.掌握决策的概念、特征、分类。2.掌握决策的程序和决策的影响因素。3.掌握头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法。4.掌握盈亏平衡点产量(销量)法、决策树法、乐观准则法(大中取大法)、悲观准则法(小中取大法)、折中准则法、后悔值法(大中取小法)、等可能性法。1.能够分析不同因素对决策的影响。2.能够运用不同决策方法进行决策。1.通过量本利分析、决策树法的讲解，让学生树立成本意识。目录决策与决策理论决策类型决策过程010203决策影响因素04决策方法05《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”毛泽东同志说过，领导主要是两件事：一是出主意；（即决策）二是用干部关于决策的一些重要论述计划与决策：决策——决定组织做什么与不做什么，选择一个行动方案来实现一个期望目标；

计划——决定组织做什么，选择一个行动方案来实现一个期望目标，而且要对这

一行动方案和这一期望目标的实现进行组织管理活动的安排。计划包括决策，决策是计划的核心，决策是计划的前提，在实际工作中相互渗透。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。到厂不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，砸还是不砸？当时有三种方案。A说：我们企业资金紧张，这76台不合格电冰箱就是我们的生命，如果用铁锤碰了，款又贷不来，我们就得关门，就得破产，所以，我主张降价处理。

B说：我主张用铁锤碰，因为用铁锤一砸，全厂职工就会震撼，就会把质量放在第一位。从有利于企业的发展讲，还是采取极端措施好。

C说：如果搞个折中方案可能更好些。将有损于使用价值的不合格电冰箱，用铁锤砸；如果不影响使用价值，就处理。

你认为张瑞敏会如何决策？为什么？

决策难题――不合格冰箱该不该砸？决策与决策理论01狭义地说，决策就是人们为了达到一定目标，在充分掌握信息和对有关情况进行全面深刻的分析基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。广义地说，决策不仅包括拟订和选择方案的过程，还包括在做出选择之后的决策执行以及执行后的效果评价。决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。一、决策与决策理论A决策的主体是管理者B决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成C决策的目的是解决问题或利用机会决策理解一、决策与决策理论决策的特征A目标性B超前性C科学性D可行性E选择性F过程性G动态性H风险性一、决策与决策理论决策的依据——信息案例故事：你家有几头牛宿舍里，一名同学来自蒙古，大一报道时互相作自我介绍，蒙古同学说：“学费真贵，我们家是卖牛交的学费！”我们5个听了都挺同情他，在生活上多加照顾，能请吃饭就请，毕竟人家为了上学把家里的牛都卖了，太不容易了！第二年开学，蒙古同学又说：“学费真贵，卖头牛交的学费！”宿舍同学又为他担心起来，毕竟中国西部的经济状况，的确让有良知的知识分子忧心忡忡啊。第三年开学，蒙古同学又说：“学费真贵，卖头牛交的学费！”终于，有人忍不住问他：“你家到底几头牛啊？”蒙古同学沉默了一会儿，说：“我也算不过来了，大概有几千头吧！”管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据收益与成本比较有形成本无形成本一、决策与决策理论决策的原则满意原则，而非最优原则（为什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果在决策整个过程都需要掌握的原则：（1）信息原则（2）预测原则（3）系统原则（4）可行性原则（5）优选原则（6）效益原则（7）外脑原则（8）行动原则（9）跟踪原则（10）科学原则

在决策各个阶段中需要掌握的原则：（1）差距原则（2）紧迫原则

（3）力及原则

（4）弹性原则

（5）瞄准原则

（6）差异原则

（7）时机原则

（8）排斥原则

（9）追踪原则

(10)反馈原则古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用3241决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等21345决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策的类型021.决策的层次性：战略决策、战术决策和执行决策二、决策类型二、决策类型2.决策的程序性二、决策类型3.决策的群体性二、决策类型3.决策群体性

为什么群体决策比个体决策更容易冒险?根据1961年麻省理工学院史托纳的发现,群体决策比个人决策更加冒险。这主要由三方面因素决定：

其一是责任分散的作用,群体中每个人承担的责任较轻,责任不明确,因而使决策走极端;

其二是少数人的作用，由于少数水平较低但又比较有权势的人控制,群体中的成员的水平得不到发挥,因而容易让群体做他所主张的决定,导致决策失败；

其三，社会比较的作用，因为害怕他人认为自己懦弱，群体成员常提出比个人单独决策时更具冒险性的方案，促使群体决策冒险转移现象出现。优点：

（1）提供更完整的信息，产生更多的方案。

（2）增加对解决方案的接受性。

（3）提高合法性。缺点：（1）花费时间。（2）流于形式。（3）责任边界模糊。二、决策类型3.决策群体性群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高、责任明确质量低、接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高、接受性强效率低、责任不明确、屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策二、决策类型4.决策的初始性二、决策类型5.决策的确定性二、决策类型6.决策的科学性决策的过程03

决策过程(Dccision–makingProcess)是以确认并诊断问题始，至评估结果结束的一系列活动。管理决策过程所包含的一般步骤。三、决策的过程

【管理故事】三、决策的过程

某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，知道并没有猎杀猫儿的勇气，只不过想探知猫的行踪，早作防范。一只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有一只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？决策的影响因素04四、决策影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素四、决策影响因素1.环境因素03买卖双方在市场中的地位：01环境的稳定性环境变化大，决策难度加大02市场结构垄断程度高，侧重于生产导向决策；竞争程度高，侧重于研究对手的市场导向决策卖方市场：决策依据自身条件和能力。比如中石油；买方市场：决策依据市场需求，比如服装市场四、决策的影响因素随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时决策

组织对环境的应变模式信息化程度影响决策效率组织的信息化程度保守性组织文化和进取性组织文化决策的差异组织文化3212.组织自身的因素时间敏感性决策，要尽量转化为知识敏感性决策问题的紧迫性问题越重要越引起重视，而且越容易采取集体决策，提高决策质量问题的重要性四、决策的影响因素3.决策问题的性质四、决策的影响因素4.决策主体的因素个人对待风险的态度厌恶型、中立型、爱好型个人能力问题认识能力、获取信息能力、沟通能力、组织能力个人价值取向决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断决策群体的关系融洽程度影响方案通过的可能性影响决策的成本决策方法05五、决策方法——集体决策方法头脑风暴的好处：提高的创造力；更好的社交圈和更好的职员关系；更让人愉快的工作环境；创造新的市场、新产品和服务；更好的产品和服务、更好的管理；更少的冲突和争论、生产力和可信度的提高。1.头脑风暴法：亦称思维共振法，为现代创造学的创始人、美国学者亚历克斯·奥斯本(AlexFaicknevOsborn)于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。其目的在于产生新观念或激发创新设想，是指一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以为一个特定问题找到解决方法的会议技巧。头脑风暴法不提供决策，仅是产生思想的过程。头脑风暴的规则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议五、决策方法——集体决策方法头脑风暴的基本环节确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜头脑风暴五、决策方法——集体决策方法2.认知冲突法。这种方法与头脑风暴法的规则正相反。它要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定，并鼓励争论，以求在不同意见与方案的冲突、争论中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于一致。这种方法主要用于对已有方案的深入分析、评价与选择。3.名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考五、决策方法——集体决策方法4.德尔菲法（DelphiMethod/Technique）

针对头脑风暴法中的常见问题，美国兰德公司的奥拉夫、海尔默等人改头脑风暴为头脑咨询，创立了“德尔菲法”。实施德尔菲法首先针对要讨论的问题选择出需要咨询的专家(一般20人左右为宜)并与专家建立直接联系的主要方式是匿名函询（因此该法也称专家意见法、函询调查法）。通过函询整理各位专家的意见经过分析整理后再次发给各位专家实施第二轮的函询这样经过多次（三四轮）反复最终形成一个比较一致、满意的意见。好处：方法虽土，效果极佳。避免出现专家会议的不足（专家左右其他人意见等）。效果要比专家会议好。五、决策方法——集体决策方法五、决策方法——集体决策方法5.电子会议法群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。电子会议法的优点：一是匿名。参与公共政策决策咨询的专家采取匿名的方式将自己的政策方案提出来，参与者只需把个人的想法输入键盘就行了。二是可靠。每个人作出的有关解决公共问题的政策建议都能如实的，不会被改动地反映在大屏幕上。三是快速。在使用计算机进行政策咨询时，不仅没有闲聊，而且人们可以在同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效率高出许多。电子会议法的局限性：一是对那些善于口头表达，而运用计算机的技能却相对较差的专家来说，电子会议会影响他们的决策思维。二是在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励；三是人们只是通过计算机来进行决策咨询的，从而是"人一机对话"，其沟通程度不如"人一人对话"那么丰富。五、决策方法——集体决策方法群体决策的优点比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，有利于确定问题和制定备选方案，并更严格的分析所制定的方案。群体决策的缺点从众现象的存在导致人们在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人一致，不敢提出自己的意见。群体决策中的特殊行为从众现象风险转移责任分摊假说领导的作用社会比较作用盲目自信和乐观群体决策的改进知识结构上的互补性格、气质和决策风格上的互补年龄、性别、所处阶层的合理分布控制决策群体的人数坚持民主集中制五、决策方法——确定型决策方法确定型决策的特征：存在决策者希望达到的一个明确的目标。存在两个以上可供选择的行动方案。每个方案只有一种确定的自然状态。不同行动方案在确定的自然状态下的结果是确定的，其损益值可以计算出来。确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等量本利分析法的核心是确定盈亏平衡点（BravermanPoint）或保本点，其即为企业不盈不亏时的销售额或总成本额，为总成本费用线和销售收入线相交之点。量：业务量本：成本利：利润盈亏平衡分析基本模型图它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的一种分析模型。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。五、决策方法——确定型决策即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：

五、决策方法——确定型决策某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?五、决策方法——确定型决策盈亏平衡点销售额法：即以盈亏平衡点销额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：五、决策方法——确定型决策某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？（1）400/(10-6)=100（2）100*10=1000（3）10*200-（400+200*6）=400五、决策方法——风险型决策风险型决策特点：决策目标一般是经济性的；存在两个以上可供选择的方案；未来环境可能出现多种自然状态；可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。常用的风险型决策方法是图解方式的决策树法，也称序列决策法，是利用树形图来对方案进行决策的方法。决策树由节点和分枝构成。□表示决策点是对几种可能方案的选择，即最后选择的最佳方案○表示决策值点代表备选方案的经济效果（期望值），比较后决策△表示结果点（终点）每个方案在各种自然状态下取得的损益值标注于结果节点的右端决策树法（序列决策法）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程

按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。剪枝。对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上用“=”隔断五、决策方法——风险型决策五、决策方法——风险型决策某商场要经营一种全新商品，据预测在三年内市场销售情况如下表，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14大批量生产期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60（万元）中批量生产期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2(万元)小批量生产期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6(万元)五、决策方法——风险型决策公司准备生产新产品，未来三年市场预测资料如下：企业现在有两个方案可以选择：（1）新建一个新产品生产车间，投资需140万元；（2）扩建原有车间，投资需60万元。需求量高、中、低的概率为0.3、0.5、0.2。两个方案在不同自然状态下的年收益如下表（单位：万元）：

方案高需求中需求低需求新建170900

扩建1005020

48决策点自然状态1=3[（0.3X170）+（0.5X90）]=288自然状态2=3[（0.3X100）+（0.5X50）+0.2X20）]=177这样期望值就计算完毕了么？新建扩建0.30.50.20.30.50.2五、决策方法——风险型决策五、决策方法——不确定型决策不确定型决策的特征：存在决策者希望达到的一个明确的目标。存在两个以上可供选择的行动方案。存在不以决策者的意志为转移的两种以上自然状态，但概率未知。不同方案在不同的自然状态下的损益值可以估算。决策标准是大都是靠主观选择帮助形成。乐观法（大中取大）悲观法（小中取大）后悔值法折中法平均法五、决策方法——不确定型决策（1）乐观准则(大中取大法)

首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。例：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。由于无确切的统计资料，各种自然状态出现的概率无法估计。具体资料如下表所示：方案畅销一般滞销maxⅠ50402050Ⅱ7050070Ⅲ10030-20100五、决策方法——不确定型决策（2）悲观准则(小中取大法)

决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。五、决策方法——不确定型决策（3）折中准则

折中准则是介于悲观准则和乐观准则之间的一个准则。其特点是对客观状况的估计既不完全乐观，也不完全悲观，而采用一个乐观系数来反映决策者对状态估计的乐观程度。折中准则具体运用的基本步骤：1.决策者根据自己的态度，预先确定一个折中系数，并按a.Max+（l-a）Min，这一公式来计算各方案的折中值，其中Max和Min,分别为每个方案的最大