《管理学原理》（旅游管理）作业答案学习资料

第1页共1页在您完成作业过程中，如有疑难，请登录学院网站“辅导答疑”栏目，与老师进行交流讨论！《管理学原理（专升本）》作业答案一、名词解释1、管理管理是计划、组织、领导、控制的过程，是有效率、有效果地完成组织目标的一门艺术和科学。2、德尔菲技术德尔菲技术是决策学中的一种方法，在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。该方法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合未来发展趋势的预测结论。3、目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。该方法强调在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。4、马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出的，是行为科学的重要理论之一。马斯洛认为，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。5、效价期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M=V*E效价是指行为目标对于满足个体需要的价值，即个体对行为结果的重视程度。6、管理方格理论管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert·R·Blake）和简·莫顿（JaneS?Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论通常使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。7、公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。他认为，员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。8、头脑风暴法头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。9、授权式领导授权式领导对应的管理模式是集权式领导。授权式模式根据各岗位的职责有分配相应的权限，中层管理人员既要承担岗位的管理职能，亦具备对应的管理权限，在经营过程的特定区域有自主权；决策层主要负责重要事件的决策，仍有较强的控制权。授权式领导是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。10、管理幅度所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。11、泰勒制泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括：（1）管理的根本目的在于提高效率。（2）制定工作定额。（3）选择最好的工人。（4）实施标准化管理。（5）实施刺激性的付酬制度。（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”。（7）主张计划职能与执行职能分开。（8）实行职能工长制。（9）管理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施，当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。12、同期控制又称过程控制，控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行，这类控制是针对行动过程，一旦发生偏差，马上予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。二、判断并说明理由1、正确。主要依据西蒙提出的满意度理论。2、错误。根据马斯洛需求层次理论，人们的需求是有层级的，是不断发生变化的。3、错误。计划是管理的一个环节，但是再好的计划也可能由于内外部环境变化，以及计划的局限性导致实践与计划存在偏差，因此，控制依然必不可少。4、错误。成反比关系。5、正确。计划与控制是实现有效管理的重要手段。6、正确。参见费德勒模型解释。7、正确。在竞争日趋激烈、多元化日益普遍的背景下，外部智力资源对于组织发展至关重要。8、错误。期望理论认为，员工的满意与否是由其期望和实际收益之差决定的。9、错误。与公平理论相矛盾。三、图示管理学原理1、按职能划分的部门化组织图2、管理方格理论3、PERT网络结构图4、矩阵型结构5、按地域划分的部门化组织图四、简答题1、管理者必须具备的三种技能是什么？它们在高层、低层和基层管理中的重要性如何？（1）技术技能：某个特定领域的知识和专业技术（2）人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力（3）概念技能：对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化（抽象化）的能力2、如何才能实现有效的授权?通过授权，不仅仅可以使得领导者从纷繁的事务中挣脱出来，然后可以将精力投入到一些主要的事务中去，同时还可以强化下属的责任心和信任感，在处理事务中锻炼和培养下属的工作能力，这样不仅仅有利于整个团队工作的有效开展，还可以使得领导者自身在整个管理运作中具备更为宏观的掌控能力和判断能力。进行授权时需要做到：（1）基于能力的信任；（2）关注进度，避免干涉；（3）为目标的达成提供支持和帮助；（4）愿意接受一切可能的结果。

3、简述泰罗的科学管理理论。泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括：1、管理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定额。3、选择最好的工人。4、实施标准化管理。5、实施刺激性的付酬制度。6、强调雇主与工人合作的“精神革命”。7、主张计划职能与执行职能分开。8、实行职能工长制。9、管理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施，当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。4、简述路径——目标理论路径—目标理论来源于激励理论中的期望理论，认为个人的态度取决于他的期望值的大小以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低。认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。领导者会在不同的具体情境下采用不同的领导风格：指示型领导者、支持型领导者、参与型领导者、成就导向型领导者。5、何为领导权力？简述领导权力的来源？所谓领导权力，就是领导者(权力所有人)，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者(权力相对人)做出一定行为与施行一定影响的能力。领导权力的主要来源有：（1）法定的权力法定性权利取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主张，来施加其影响。（2）奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。奖赏性权力是指某人由于控制着对方所重视的资源而对其施加影响。包括给予加薪、额外津贴和晋升的权力；授予官职的权力；选拔员工完成特别任务或有利可图的活动的权力；分配合意资源的权力等。通过运用奖赏方式来获得影响他人的权力，是领导者、追随者和情景三者共同作用的函数。（3）强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。与奖赏性权力相反，强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。换句话说，它是利用人们对惩罚或失去其重视的成果的恐惧来控制他人。与奖赏性权力一样，在某种程度上说，强制性权力是领导者的部分职责，但情境往往也会限制领导者可资利用的强制性措施。（4）专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。专家性权力是知识的权力。有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。（5）参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。为消除因缺乏专长而产生的问题，一种方法是构建与下属牢固的个人纽带。参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权力。6、梅奥的霍桑实验经过哪几个阶段？主要结论是什么?霍桑实验共分五阶段：（1）照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。（2）福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1）参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2）成员间良好的相互关系。（3）访谈实验。研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。（4）群体实验。梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。（5）态度实验对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。结果产量大幅度提高。因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突，形成了良好的人际关系。从而得出人际关系比人为的措施更能有力的结论。五、计算题1、2、乐观法选择最优方案：1003、选择过程如下：后悔值：A：0；60；220；B：0；140；320；C：0；30；84.最大后悔值：A：220；B：320；C：84最小最大后悔值：C4、3125。5、4375。六、案例分析：案例1：1.设立独立分公司的数量过多，过度分权可能会增加对分公司实现