经典营销案例系列

经典营销案例系列

直销模式

中国发展的重点是什么？是经济。发展经济的主要力阜是什么？是企业。企业发展的火车

头是什么？是销售。中国企业最需要提高的环节是什么？是现代化的企业营销。

戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑己经成

为全球个人电脑销量第一的公司。戴尔直销模式的奥秘是：

直接的客户关系。

戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的

HSB.销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队

负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供

服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通

过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能

力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得

到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。

按定单生产。

产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并

进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集

成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任

何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能

根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。

专业的支持和服务。

客户收到电脑的第一天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时

间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800

电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第

二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔

还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。

以客户为导向的研究和开发体系。

戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有

直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导

向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。

在案例中可以看到，哨售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售

后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行v

研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩

大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务

萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。

销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能

被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户村的，客户可以说是

企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表

因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说："客户希望我们怎样怎

样“，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报

表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事（当

然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情。）

销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会

停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销

售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。

因此，销售代表需要监控利掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很

多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。

2

因为承担了这么大的贵任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只

要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个

销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都

不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士,

其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，

这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业

之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，

销售代表就完不成任务。

销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进

来，赢得定单的销售代友就重敲•下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。

销售代表的薪水最高.戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十

为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售

代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往

往是销售代表，甚至超过公司的总经理。2002年初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚

至可以抽取宝马轿车。

销售代表最有机会提升。几乎每个IBM的高级主管都有销售的经历，因为没有销售的

经历，就很难具备为客户服务的意识。如果非销售部门的管理层的提升是从部门内部进行的，这种

内部的提拔和循环将会造成部门之间的不同理念，这种不同的理念将造成未来部门之间的冲突。

因此跨国公司的管理层通常都有销售的经验。因此，销售经验对「销售代表以后的提升和发

展有很大的益处。

经典营销案例系列第6篇：从4P与4c解读华为营销

基因

(2008-10-1322:03:33)

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转载

标

分

签

类

市

场

电

信

营

销

华

为

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记

如

任

正

非

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国

4C营

销

案

例

杂

谈

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而华为营销在传统营销与现代营销潮流之间，在古代喋略与现代商业策略之间，在“关键

人”作用和规范的组织流程建设之间，表现出了强大而异常灵活的兼容性和适应性。当任正

非讲起西方文艺复兴对人的思想解放，又能以一篇《我的父亲母亲》这样至情至性的美文通

过反省方式呼唤中华民族传统美德时，无论是任正非还是华为，其贡献已经成为中国所有企

业人共享的优秀成果。

产品(Product)和顾客(Consumer)

即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信地表

示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品

和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。

尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素

质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误一“抢当标准”。任正非考虑

任何问题的前提都是“一天天活下去“，所以他强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的

“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只

有院士。要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为在技术研发方面拉开了一个“欲与天

公试比高”的浪漫架势，但是其实际取向乂是典型的“黑猫臼猫”论。正因为这样，华为仕研

发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。

“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”日前，华为C00洪天峰在

接受记者采访时很自信地表示。

洪天峰的话可以用华为的一系列市场行为，尤其是成功的市场行为来烘托。华为真正做

成的第一单国际业务，是帮助香港和记电信开发号码携带业务。据知情人介绍，李嘉诚的和

记当时只是一个挑战者角色，香港电信才是香港固话网运营的老大，而为香港电信做设备提

供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。因此李嘉诚特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出

追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当

成熟。如此机缘凑巧，华为迅速帮助和记凭借差异化优势上位。而与和记的合作，也使华为

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接受了进入国际化“马槽”后的首次洗礼。”只有客户苛刻了，你才能成长。”一位咨询专家如

此评价。

在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中，同样体现了华为人对应用技术

的热心和敏锐。为了展示泰国旅游业的特色，华为甚至很快存助AIS开通了在手机上进行“小额

投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。

产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户

急需，并月.帮助其获取想要的效率和利润。

对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围

之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三

种制式上表现出了“一个也不能少”滚打包收的野心。

价格(Price)和成本(Cost)

有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格“，这当然是有所指

向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中

国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为L3美元，

而美国为25.3美元，德国为34.5美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14〜

29美元之间。

也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优

势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素

更能牵动运营商选择产品时的神经。“华为30多亿元技术研发费用能给1万名技术开发人员

提供干事业的机会.仰如果折算成美元,才几个亿,乂能够养多少技术人员？”负责华为海

外宣传工作的李杰告诉记者，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。

关键的问题还在于成长的华为已经有了更多的想法，已不甘于仅被看作一个能够大批量、

低成本提供电信设备的供应商。据华为内部人士介绍，竞标阿联酋项目时，华为的出价比最

低出价者高出一倍。而由美国著名电信研究机构RHK提供的数据显示，截至今年第二季度，华

为从全球光学网络设备市场获得的收入已经超过了朗讯科技和北电网络，仅次于行业龙头

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企业法国的阿尔卡特。而国际咨询公司Dittbcrncr的报告披露，华为在下一代网络(NGN)

的全球出货量已位居榜首.

毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。这对

西方劲敌而言，肯定不算好消息。目前，华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速

响应和定制化开发能力。

而在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高

科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只

要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡

的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要祛码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的

业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢

得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对

“交易”概念的警惕。

渠道(Place)和便利性(Convenience)

华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销

售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构

承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和

代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与

3com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中日之外的市场上，则通过3com品牌

及渠道销售产品。

由于产品线的快速延伸，华为在各个产品战场上的对手越来越多，也越来越强。在无线

通信领域，对手就有诺基亚、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为已被全球老大思

科列为头号竞争对手；而在光传输方面，也有朗讯、北电网络、西门子等列强。华为这种在

高品质形成品牌力之后的产品延伸路径，对降低客户交易成本的作用是显而易见的。当然，

一旦某类产品出了细漏，就有可能殃及全线产品。

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华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必要性。只要有可能，华为在各个主

要产品领域都展开了对外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3com的

合作，每一次都是化敌为友的招数。而华为又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户

的过程中得以长足进步。与和记是一例，接受英国电信BT的“体检”是另一例。为此，华为

的新闻发言人傅军不承认华为“封闭”或'‘不透明”：“华为在媒体和公众面前低调，但是在客户、

合作伙伴面前华为是很透明的。比如说Emerson以7.5亿美元收购了华为的一个科技子公司,

前提就是华为很透明。”

所以，如果说华为的海外办事处是•种直接的卖货渠道，目标指向“谋近利”，合资则是

品牌构建渠道，目标是“图远名”。正如一个咨询专家所说，走出去的中国企业与狼共舞不那

么容易，因为前提是狼同意与你共舞。

现在，华为的投资手段也日箍为人称道。2003年，华为与香港第五大电讯运营商

SUNDAY进行的以投资换订单的合同，就为国内市场迟迟不见动静的3G销售开辟了一条

生路。而2003年中国电信海外上市时，华为持有其7.4忆股，实现了与客户的紧密捆绑，

使得利益同盟关系更加牢靠。

促销(Promotion)和沟通(Communication)

华为的促销手段当然包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。

而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。与媒介保持

恰当的沟通也是促销手段之一。傅军说：“我们对媒介低调是指我们几乎从不主动邀请媒介

采访，但是对于媒介的主动采访要求，我们一定会给予很好的配合。”据傅军介绍，国外的

《金融时报》《华尔街日表》《财富》《福布斯》等都来华为采访过。而当法国第二大电信

运营商选择了华为的产品后，法国媒体也好奇地赶来了。

当然，枳极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手段，而印制中国名山大川及各大城

市建设成就摄影集，开辟“香港一北京一上海一深圳”“东方丝绸之路”，请来全球客户和潜在

客户亲身体验中国，改变池们头脑中固有的长袍马褂时代的中国形象，以外围合龙的方式，

向客户沟通、传递“现代中国产生高科技华为是一个必然”的信息。华为最擅长、最厉害的营

销手段是感动客户的能力：“只要你给我机会，就不怕你不被我感动。”

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但是必须承认，为了表现这种“感动客户”的功夫，华为人的人性磨练无疑是魔鬼式的。

远离亲人，生活寂寞，面临巨大的文化鸿沟，欧美客户的傲慢和怀疑肯定让人难堪，阿拉伯人

的拖沓和牛皮糖作风也使人无奈。华为一个开拓非洲市场的业务员连续数月没讲一句中文。在2002

年埃及空难中大难不死的吕晓峰，2003年来到阿尔及利亚后又碰上了地震。此外，无论是撒

哈拉沙漠的高温天气还是俄罗斯大地的极度严寒，无论是阿尔及利亚频繁的恐怖活动还是伊拉

克战争，随时都有可能给驻外员工带来生命危险。一位驻外员工曾在《华为人报》上发表感想：“这

里没有任何中国食品，一瓶‘老干妈'能使我们有一种过年的感觉。”

“用，热脸蛋贴个冷屁股'形容我们最初开拓海外市场时的情景毫不过分。华为人的成就

感来自一直贴、一直贴，直到把人家的冷屁股捂热。”一位现已离开华为的高层干部为华为

海外事业的快速增长感慨不已。

当然，华为未来发展的纵深度不取决于华为的单干，而是中国高科技企业何时形成集群

的问题。像日本和韩国走过的路子一样，先由集群企业提高产品的技术含金量，然后改变产

业的命运，最后提升整个国家品牌。华为人希望通过我们的采访，传达出他们真诚的声音：

所有的中国企业，都能在国际化道路上迅速成长。

经典营销案例系列第7篇:两类市场的操作(禁折令)

(2008-10-1512:07:26)

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标分类：市场营销

签：

电信

大客

户

销售

代表

机票

禁折

令

9

中国

营销

案例

杂谈

禁折令

航空公司的机票打折引起了广泛的关注。一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折，

另一方面航空公司为了票源又网开一面;有没有更好的解决方案？

关于机票禁折令，在网上有各种各样的观点：

网友一：机票降价，这可是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪！降价本

是航空公司白己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。问题的症结在于政企不分。国

家再也不能将各大航空公司大揽大包，只有将他们放出去，让他们自由竞争。到那时，中国

的民航企也才有希望，中国的民族产业才有希望。

网友二：公款消费的旺盛促使机票价格的提高，高价远离了基本的工薪阶层。其实我们

的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人法同，不要只为自己追求利

润。无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积累。

网友三：1998年的民航业处于-一片混乱之中。价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏

损。在这种情况之下，民航总局在1999年出台了禁折令。当时大家以为只是暂时控制局面的

措施，不久将会取消。也一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出发点是好的，控制住了

民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用,作为民航总同而言，想放开价格乂

怕航空公司之间的恶性竞争，重返1998年的混乱局面。再者航空公司都负债经营，成本很高放

开票价对民航的扭亏有根大的压力。因此只好长期对航空市场用行政手段来控制价格。所以

从此次六公司进言的情况看，禁折令不会很快解除，正如手机的单向收费不会很快实施一

样，仍需等待一段时间。

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民航企业没有建立起现代的营销制度。航空公司之间依赖价格进行竞争而没有考虑客户

的真正需求。其实，航空市场可以细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类

是商业市场。我们来看看这两类市场有何不同：

购买者不同。消费者市场的客户是家庭或者客人；商业市场的购买者是机构，例如企业

政府、军队等各种团体。在中国，乘飞机旅行的主要是公务人员，所以超过一半的机票是被

大客户买走了。根据购买者的不同，每个公司开始运营之前都要设置不同的销售系统。

采购金额不同。因为普通消费者财力有限，在一年之内的采购的金额也十分有限。大客

户则根据业务的需要，会有很多的采购。例如，一个普通消费者一年顶多花几千元买机票，

可是大型的公司可能一年会买几千万元的机票。IBM有上千个销售代表，每个销售代表平均

一年出差十次，一年就要采购两万张机票，IBM需要花费大约两千万元购买机票.

广告宣传方式不同。消费者受广告影响很大，而企业因为经常采购，所以他们根据自己

的经验来购买。例如，保洁公司请一些女孩子在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费

者见到广告就想去试一下。一个银行的信息中心主任不会根据广告来采购，因为客户的机构

使用了数以千百记的电痴，信息中心对产品的质量、服务和价格清清楚楚，他们更依据自己

的体验来采购。

销售方式不同。大客户对产品和方案要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，他们

需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。由于大客户的大量采购，厂家值得也愿意派销售

代表上门销售。消费者只是需要的时候才去采购，他们希望家旁边的便利店就可以买到，这

时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。

服务要求不同。如果家里的电视机坏了，只要厂家给修而且不用付钱，消费者就已经阿

弥陀佛了。可是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能有半点

含糊。哪怕一点点故障，厂家就必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送

回厂家。

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由于购买者，采购金额，广告宣传方式、销售方式和服务要求这些方面的不同，造成了

两类市场的巨大差别，形成了两种不同的营销模式。对于消费品，厂家采用分销模式进行销

售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者二级批发

商，然后产品才能进入商场，零售店与消费者见面。由于电子商务的发展，大型连锁店利用

网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。对于大客户，厂家组织专业的

销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商

直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利还是在客户手中。另

有一些产品既适合家用又适合商用，所以公司往往设置不同的销售队伍。

民航市场是一个消费者和大客户混合的市场，但是航空公司还采用针对消费者的销售体

制。如果航空公司成立大客户部，向大型机构提供大客户应该享受的服务和优惠，这家航空

公司一定可以在市场中胜出v大客户销售与消费者销佶是不同的领域，但是对于销售代表而

言，销售技能是相同的。

经典营销案例系列第8篇:客户群分析

(2008-10-1612:05:34)

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标签：分类：市场营销

电信

销售任务

销售区域

销售策略

经销商

营销案例

杂谈

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销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。销售代表人数有

限，几乎每个定单都不容许有失误，怎么能够保证销售团队的获胜机率？

1998年7月，A君加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北和东北地区电

信业务。在开始的时间里营销策略是：首先集中精力在北京的客户上，这样可以节约大量的

旅行时间和费用；其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入可以继续得到

回报；另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最

后我们非常谨慎对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入

很多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。当年第三季度，他们

向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销

售任务。

到1999年中期，仅仅赢得中小定单己经不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型

的客户，才能保证销售额的成长。他们调整了销售策略：开始进军北方各省的主要邮电和电

力系统的省级管理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有影响

的大型项目。策略的改变很成功，由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客

户已经采购了很多的产品，并对他们的产品和服务口碑很好。各个省的邮电和电力部门很快

地接受了我们。他们同时在-一些主要的部委也赢得了几个较人的定单。2001年第三季度，

他们的销售额比去年同期增长了大约六倍。

客户群分析是进行客户活动和销售的基础。根据客尸和经销商的采购潜力，客户可以被

分成大型、中型和小型客户（经销商/区域）。根据自己公司在这个客户（经销商/区域）中

的份额，市场份额低于10%的客户（经销商/区域）处于增长区，市场份额介于10%和30%

之间的客户（经销商/区域）处于发展区，份额大约30%的客户（经销商。区域）处于巩固

区。这样所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户（经销商/区域）应该

采取不同的销售策略。对于消费品市场，还可以在客户分析表中填入经销商的名字或者销售

区域来分析销售区域或者经销商。

采购潜力：小型客户（经销商/区域）的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。

大型客户（经销商/区域）的数量很少，但是每个客户的采购金额非常巨大。中型客户的数

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量和采购潜力处于中间。

份额：处于增长区的小型客户（经销商/区域）对自己的公司产品和服务所知不多，或

者没有认识到公司的价值和潜力。处于发展区的客户和经俏商已经开始接受这家公司的产品，但

是这个公司的产品只是客户（经销商/区域）的儿个可选品牌之一。处于巩固区的客户（经销

商/区域）已经接受了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情况下，客户

（经销商）将继续使用这家公司的产品。

根据客户群分析，销售团队可以制定正确的销售策略。处于增长区的客户往往很少使用

自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广

告、新闻发布会、展览会。对于处于发展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并

建立互信的关系，销售方式包括拜访、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提

供测试环境和样品等等。巩固区的客户已经大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他

们的满意程度，帮助客户解决使用过程的难题是确保客户满意的第一步，这是一个系统的工

程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的满意程度。案例中我们

刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户

市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源

成长起来的时候，才进入人型客户市场，这样确保了很高的获胜机率。

客户分析表也可以用于销售任务和区域的划分。公司往往设置多个销售团队来负责不同

的销售区域，在这个区域里就象农民耕种的土地一样，怎么耕种都可以，而且收获都属于这

个销售团队。一个销售团队不能“耕”到别人的区域，并且衡量业绩也要依据这个区域的销售

情况。每个销售团队都有自己专署的销售区域，不能在没有沟通的情况下跨界销售。

经典营销案例系列第9篇：脑白金软性文章运用技巧

（2008-10-1712:24:00）

转载

标分

签类

脑场

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白营

金销

活

动

预

告

报

广

告

费

通

栏

营

销

案

例

杂

谈

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脑白金之软性文章启动市场在一夜之间创造了另一个厂告神话，另很多公司争相仿效，结

果有很多产品画虎不成，反成猫类。其实软性文章撰写和刊发有很多技巧和方式，如果能掌

握精华，配合上市场需求，就能创造出符合市场需要的软性武器。

一、软性文章产生的行景

我们现在所处的是信息时代，每天都要被上千条甚至上万条的信息包围，使我们感到无

所适从，这时最有价值的不是信息，而是注意力，不能抓住别人的眼神，不能引起别人的注

意，自己的广告费就会化为乌有，而媒体硬广告的费用居高不下，效果确越来越差，如何突

破传统的形式，和风细雨的攻占消费者心理，成为研究的重点。

广告所要达到的目的依次是：吸引注意，留下记忆，激发兴趣，产生传播，促成购买。

“吸引注意”是广告的第一目标，否则无从谈起。而越来越多的广告早已让人心生厌倦和抱怨，更有

人见之就避，这当然不是我们想看到的。而很多目标锁定顾客群面对呼啸而来的广告“风雨不动安

如山''时，这就意味着需要广告手法创新，软性文章便是其中之一。

二、软性文章的特点

软性文章也叫软广告，软性文章主要用于市场前期投入和市场细分，也就是在市场导入

期和成长期，避开与同类产品在硬广告上的白刃战。其最大的优点在于“隐蔽性”，此外还具

有价格相对便宜的优点，因此受到许多商家的青睐。软性文章貌似新闻、科普知识、专题采

访、社会热点、追踪等等，来吸引消费者，区别于普通广告。突出创新的标题是吸引消费者

阅读文章的关键，“润物细无声''是软性文章区别于硬广告的独特之处。不过软性文章有个不

足之处，就是视觉冲击力差，但可以通过平面广告软性化，加大篇幅，突出标题来弥补其不

足。

三、软性文章编写的原则和方式

(―)原则

1、以消费者的心理活动为导向，可利用换位思考和调杳的方法来了解当地消费者的喜怒

京乐和喜爱的版面.

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2、标题必须新颖别致，但不带任何伤风败俗和恐吓性易引起消费者反感的题目，吸引

注意的目的是购买，而不是注意之后的反感。

3、主题必须单一突出，一次只能表达一个主题，K可杂乱无章。

4、可以从不同的身吩、角度和时间来写作。

（二）编辑方式

1、软性文章原则上由每个公司总部的企划中心统一编辑，如果在全国各地设立了分公

司或者市场部的，那么二级机构需编写软性文章的必须经营俏中心批准后方能刊发。

2、每个市场部、企划部每月至少编辑两篇高质量软性文章，每月上传，对优秀的软性

文章进行表彰。

3、各市场部可在中心下发的软性文章中结合当地情况，若有必要可作适当增删内容。

四、软性文章的内容

1、给软性文章冠以栏目，如热点透视、市场追踪、古今文化、科普专栏、夕阳红专题、

漫话古文幽默等等。

2、增加作者署名或者文章末尾标明：摘自《XX报》，可以是其它市场部刊登广告的报

媒，如：《燕赵晚报》上注明：摘自《北京日报》等。比如说在《保健时报》有自己公司产

品的报道，突出摘录”来自《保健时报》的报道等

3、软性文章中尽量不含有活动预告、销售地址、电台收听指向等项目。防止消贽者一

看就是广告，失去其原有的隐蔽特色。活动预告可以用热线、传单、条副等形式预告，特殊

需要打硬通栏广告。

4、市场部咨询电话要打上“服务热线xxxxxxxx”，可以灵活穿插在软性文章中间或末

尾。

17

5、可以通过消费者攀比和从众心理，通过宣传异地（指具有消费代表性或权威知名度

的城市，如北京、大连、上海等）某某某产品的消费热烈情景，来诱导本市场消费者服用这

个产品。

6、公司企划中心各部门要多搜集其它产品的软性文章，细心揣摩，博采众长，提高撰

写水平。

五、刊发之鉴：

（1）刊发细节：

a、建议若合适配发漫画、图表、活动照片等，应配发，这样更能引起读者注意，但次

数不可过于频繁。

b、标题规格必须醒目突出，贴近消费者的心理。标题成功就等于成功了一大半。要求：

字体的宽幅或高度不得小于1cm。

c、尽量不刊登在广告版和医药保健版。

d、同一时间报媒数目一般不要超过两种，来增加有浪广告费的冲击力度。

e、若作日报，软性文章避免刊登在周一、周六和周日，其它生活类报纸除周一不登以

外，其余日期不限。

f、若是两篇软性文章同时刊发，或超过1000字的软性文章则应采用通栏形式，扩大品

牌影响力。

g、字体不能太小，防止中老年人看不清楚。

h、若知道当期同类产品广告过多，可不同时刊出。

（2）软性文章刊发易犯错误

18

a、标题不醒目，或醒目不引人。如字体过小或字体挺大，但题目平常，如：中老年人

的生活保健等。引人注目和突出标题，从效果来说占广告50%—60%,因此要不惜扩大报纸

版面，扩大标题，避免出现豆腐块文章。

b、过分注意价格，而忽视广告效果。一种情况是报纸种类选择时，受价格影响较大；

二是想在有限的版面内想挤更多的内容，造成字太小，标题小，应该说如此做法的初衷是好

的，但若重点不突出则不会给消费者留下深刻印象。媒体选择不对，则受众面太窄，或目标

人群不对，都会造成广告费的浪费，广告刊登完了，不等于结束，效果反应是关键。

c、软性广告和硬广告混编，即没有发挥出“润物细无声”的特点，又没有发挥出硬广告“山雨

欲来风满楼''的冲击力特点，具体表现是活动预告，电台、地址等与软性文章同时刊登，并

且放在显要位置，读者一看就是广告，对广告反感的读者很少去注意具体的内容。

d、软性文章数量不足、质量不高则形不成系列冲击。

e、软文形式不统一，形不成统一的品牌形象。

f、一头扎进广告堆中，失去其隐蔽性的特点。

经典营销案例系列第10篇：收集客户基本资料

(2008-10-1712:35:09)

转载

标

分

签

类

市

场

电

信

营

销

销

售

代

表

个

人

电

19

市

场

戴

尔

客

户

资

料

中

国

营

销

案

例

杂

谈

20

1998年7月，戴尔进入中国，厂房已经建好，工人已经开始上班，销售团队必须将工厂生

产的电脑卖出去。工厂一个季度可以生产数万台电脑，销售团队要为每一台电脑找到买家。

怎么才能找到这些客户？

1998年，戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场，传统的个人电脑公司在打

压下节节败退。与此相反，戴尔在中国虽然也设立了办事处，但销售额却在中国市场的十名

以外。3月，戴尔在厦门招兵买马，开设了戴尔中国客户服务中心。7月份，戴尔开始聚集

销售人员，一场直销风暴即将席卷中国的个人电脑市场。

7月17日，戴尔公司的所有销售代表都来到原门参加直销动员大会。每个销售代表都

看到，工J已经建好，工人卅始上班，供应商提供零件的卡车已经排满了工1大门口。工1

的每个人都眼巴巴地看着这些从全国各地聚集的销售代表们，他们知道成败的关键就是这些

人能不能将这个巨大厂房里流水一般生产的电脑卖出去。

这难不倒这些销售代表，他们已经分析了中国个人电脑市场的状况。百分之六十的电脑

采购都是来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都莫中在全国的三十几个主要城市。市

场部帮助销售代表们列出了近四千个主要客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、

教育和制造业等的大型机构。这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京，上海，广州，西安,

沈阳和成都等几个区域中心。面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：北京，上海和广州的

大型行业客户和机构。

目标清楚了，下一步就是要找到销售机会。这时销售团队开始制定销售计划。市场部首

先动员在媒体的影响，报纸开始连篇累牍地介绍直销模式，讨论直销是否适合中国国情。戴

尔的每一个活动都成为人们关注的焦点。同时，从8月到11月，戴尔以不同的主题在北京、

上海和广州举办了多次大型活动。在厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户

参加这些活动。外部销售弋表则将请柬送到重要客户的办公室。每结束一个活动，销售代表

就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的

电脑使用数量和品牌、目前的采购计划和时间。销售代表根据反馈表找到销售机会，接着

21

就去拜访客户。在那段时间，每个销伐代表平均每天都可以见到四个客户。通过这些活动，

销售代表和四千多家的主要客户建立了联系，虽然这些客户还处于增长区（市场份额低于百

分之十的区域），但是销售代表已经得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。

第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额的总和。第二个季度，销售范围

从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等主要城市。第三个季度，戴尔在

杭州、南京、深圳、西安和沈阳等城市成立了办事处。每来到一个新的城市，戴尔都举办大

型的商务活动，收集客户的资料，然后根据这些资料展开销售。第二年结束的时候，戴尔的

市场份额已经名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。在最短的时间找到最多

的客户资料是销售成功的第一步。

收集客户资料是销售的第一步v公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市

场从而制定正确的销售计划。新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为

了找到销售机会；有经验的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。通常销售代

表需要了解客户的资料包括以下几个方面：

客户组织机构

联系电话、

通信地址、

网址和邮件地址

客户背景资料区分客户的使用部门、采购部门和支持部门

了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户

同类产品安装和使用状况

客户的业务情况

客户所在行业的主要应用

竞争对手的产品使用状况

客户对竞争对手的满意度

竞争对手资料

竞争对手的销售代表的名字、销售的特点

竞争对手销售代表与客户之间的关系

销售机会客户最近的采购计划1

22

客户这个项目主要要解决的问题

采购决策人和影响者：谁做决定、谁来确定采购指

标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护

采购时间表和采购预算

经典营销案例系列第11篇：哪些客户信息资料决定

成败

(2008-10-2312:39:22)

转载

标签：分类：市场营销

电信

就业

销售代表

处长

高层主管

北京

杂谈

仅仅了

客户基本

资料还不

够，要想击

败竞争对

手，还要了

解一些使

自己在众

多竞争者

23

中脱颖出

的资料。

了解

客户的兴

趣和爱好

案例

9：共鸣

我的

一位从台

湾来的朋

友讲过一

个他自己

的故事：客

户对他现

在的供应

商很满意，

没有任何

更换新供

应商的打

算。他多次

拜访客户，

•直碰壁，

终于有一

天,他说服

了客户。

他在

24

台湾做销

售的时候，

一家很大

的银行一

直从他的

竞争对手

那里大量

采购。自从

接触这个

客户以后，

他开始收

集资料，准

备登门拜

访。他首先

打电话给

银行的负

责采购的

经理约定

拜访时间，

他从声音

上听出对

方是一个

女士。下面

是他们的

对话：

“您

好，我是

XXX公n-J

的销售代

25

表。请问张

经理在

吗？”

“我

是。”

”您

好。您一定

知道我们

公司，我们

的服务模

式能够给

我们的客

户带来与

传统模式

不同的体

验，适

合银行这

样的大型

客户。我们

计划在下

周五举办

一个新产

品的发布

会，有我们

最新的产

品，您可以

去吗？”

”下周

五？不行

26

啊，我有

事。”

"哦，

真可惜。我

能在电话

上了解一

下您的情

况吗？"

”不行

啊，我要去

开会了。"

哪

好，抓紧

时间。你们

银行的信

息系统的

现况是怎

样的？"

”这样

吧，你去找

我们的工

程师XXX

去了解吧。

再见。”

“再

见。”

他想

了很多办

法，这个客

27

户一直无

动于衷。儿

乎每隔一

段时间，销

售代表都

用各种借

口来见这

个客户。有

时送新的

样品给客

户看，有时

请客户参

加商务活

动。客户的

态度没有

改变，每次

见面的时

间都很短。

她对我们

竞争对手

的产品很

满意，她认

为没有必

要改变供

应商。

终于

有一次，他

赶在下班

的时候拜

28

访这个客

户，见她手

里正摆弄

着一个很

流行的玩

具。于是他

就从这个

玩具开始

和她攀谈，

结果发现

两个人的

孩子都差

不多大。两

个人越谈

越拗L,从

幼儿玩具

谈到幼稚

园一直谈

到银行的

大门口。销

售代表向

她推荐了

一种新型

的玩具，并

告诉她在

哪里买的。

最后他说：

”小孩子玩

玩具都不

29

会玩很久，

因为他们

知道总会

有更新的

和更好玩

的玩具出

来。其实新

产品也一

样。“

第二

周，销倒弋

表就接到

这个客户

的电话，说

她的孩子

很喜欢他

推荐的新

玩具，并请

他来银行

介绍一下

产品和服

务，她说她

一直都使

用一个厂

家的产品，

也许是应

该换换了。

销售

代表必须

30

和客户建

立互信的

关系，这样

能影响客

户的决定。

在案例中，

客户已经

有了一个

很满意的

供应商，不

希望改变，

所以销售

代表多次

努力还是

没办法改

变客户的

想法。销售

代表没有

放弃，终于

从一个小

小的玩具

到孩子，销

售代表在

轻松的家

常式交谈

中抓住了

机会，达成

了互信的

关系。递时

31

销售代表

又巧妙地

用孩子的

玩具影射

自己的产

品:当时很

好的厂家

现在也不

一定就是

最好的。客

户这才真

正的开始

考虑和听

取他的观

点。

如果

客户不信

任销售代

表，无论讲

得多动听

对客户都

没有效果。

怎样与客

户建立互

信的关系

呢？一个

办法是找

到和客户

的共同兴

32

趣,客户谈

到自己的

兴趣和特

长并得到

销售代表

的认可的

时候，他

（她）会把

销售代表

当作知己，

双方的距

离就拉近

了。在客户

眼里，销售

代表代表

了公司，如

果销售代

表迟至IJ,客

户会认为

这家公