企业存货管理存在的问题及对策

企业存货管理中存在的问题及对策——以苏宁电器为例摘要近些年来，经济发展速度越来越快，然而，存货作为企业的一项重要资产，它时刻影响着企业的生存和发展，因此，各类企业对存货管理的要求也越来越严格了。现今，在存货管理这一方面，我国的企业还存在很多问题，如若没有妥善解决，将会严重阻碍企业的正常运营和发展。本文以苏宁电器为例，对其存货管理模式中的不足做了分析，且细致的研究了其中的原因，最后具有针对性的对苏宁电器存货管理模式存在漏洞的地方进行了补充和完善，为企业存货管理更加合理贡献自己的一份绵薄之力，让企业能够进一步提升自身的核心竞争力，又好又快的向未来迈进。关键词：存货;存货管理;存货周转率;存货周转速度目录引言 1一、企业存货管理简述 1（一）存货的定义及其特点 1（二）存货管理概述 2二、苏宁电器存货管理现状 3（一）苏宁电器的企业介绍 3（二）苏宁电器存货管理的现状 3三、苏宁电器存货管理存在的问题 8（一）企业经营者缺乏对存货管理的重视 8（二）存货管理组织结构不健全 8（三）内部控制制度不够完善 9（四）信息化程度不够全面 9（五）商品的品类管理力度小 9（六）重点发展方向需调整 9四、完善苏宁电器存货管理的建议 9（一）提高对存货管理的重视 10（二）建立健全存货管理组织机构 10（三）建立健全内控制度 10（四）拓宽存货管理信息化覆盖面 10（五）加强商品品类管理 11（六）适当调整发展重心 11五、结论 11参考文献 13致谢 14-14-关企业存货管理中存在的问题及对策——以苏宁电器为例引言存货在流动资产中占有非常大的比例，它的重要性自然不言而喻，就拿销售收入和销售成本来说，它们所显示在损益表中的数据金额都要以存货作为依据，除此之外，企业资金和资产的运作状况也深受存货的影响，作为一项重要资产的它在企业经营发展中的地位是无法被取代的。家电零售企业的存货管理更是重中之重，但存货管理不是盲目管理，应当因“业”制宜，查漏补缺，具体问题具体分析，如量体裁衣般制定适合企业自身的存货管理战略，这不仅能够减少企业资金占用率，而且还可以有效的控制成本。因此，对于存在一定特殊性的家电零售企业，就要提出要求更为严格的存货管理模式了。企业存货管理简述存货的定义及其特点存货是公司的重要资产，公司在日常业务流程中保持销售的成品或商品，生产过程中的在制品，生产过程中或服务提供过程中消耗的材料或劳动、物料称为存货，其类型包括各种物料、制成品、半成品、在制品、包装、低值易耗品和寄售货物。售出所持有的存货是企业的终极目标，其分为两种，一种是无需加工如产成品、商品等这些能够直接出售的，另一种则是与前者相反需要二次加工后才能出售的，如在产品、原材料等。存货的突出特点是：具有很强的流动性和很快的变现能力，企业将存货购进、使用、出售，其时效性很强但也避免不了有损失。存货的种类杂数量多，会计中计价的方法也颇多，并且在流动资产中金额占比也较大。因此，企业的运营管理和资金周转情况的好坏，直接反映出了存货管理水平的高低，企业产品成本的把控也深受存货管理的影响，由此可见，企业的整个运营过程中都离不开存货管理。存货管理概述通常为了保证企业生产经营的正常运营、压缩存货成本、增强获利能力、对存货进行规划、决策、控制等一系列的工作都被称为存货管理。企业持有存货有两方面的因素，首先是为了保证正常的生产或者满足经营需求，其次是价格因素，相比之下，整售的价格往往不如零售价格高。但是，如果积压较多的存货，则会影响企业的现金流，而且各项费用和开支也应运而生，例如仓储费、维护费等等。正因如此，存货管理就必须要在保证正常经营需求并且提升顾客满意度的前提下，尽可能的降低成本，最大程度的提升存货效率水平。企业存货管理的目标在保证客户需货能充足供应的情况下，将库存最大限度的减少，特别是一些积压已久的库存，从而使其周转率得以提高，且能够保障企业营运过程中所需的现金流，这些便是企业存货管理的目标。存货管理目标的意义是（1）有利于保障生产能够正常顺利的进行（2）有利于提高销售水平，增加销售量（3）有利于使生产水平保持平衡，减少产品成本支出（4）有利于降低确认存货时所发生的成本费用（5）有利于预防突发状况的发生。企业存货管理的目标和意义在一定程度上对企业的综合实力和盈利能力都有推动作用。存货管理成本我们通常所说的采购成本、订货成本、存储成本、缺货成本都归属于存货成本，它是指存货发生的所有费用和因短缺而导致的损失。采购成本是指存货自身的价值；订货成本是指订货时订单的成本；存储成本是指为了保存存货而发生的一系列相关成本；订货成本和存储成本又都可以分为固定的成本和变动的成本；由于存货短缺而无法满足需求量所造成的损失归纳为缺货成本。苏宁电器存货管理现状苏宁电器的企业介绍1990年苏宁电器诞生于江苏南京，它是行业的领军者，成功地开辟了中国家电连锁零售企业的道路。经过30年的磨炼，苏宁已成为国家重点发展和培养的企业，市值高达508.31亿元，它当之无愧是“中国最大商业企业集团”。到2019年上半年，企业下设的各类店面4,141家，面积共达到698.70万平方米，零售云加盟店面也多达3,362家，2019年上半年实现营业收入高达1,355.71亿元，同比增长22.49%的苏宁电器仍然继续保持着较快的增速。苏宁电器凭借着自身的努力和实力，在中国上市民营企业的前三强中崭露头角，且在中国企业500强中排名50。苏宁电器（002024）一直稳扎稳打，在一步一个脚印中走向辉煌，2004年7月21日，在深圳证券交易所出现了苏宁的身影，自上市直到如今，投资市场一直都给予了苏宁电器极高的认可度，因此，苏宁电器也成为了全球具有最高价值的家电连锁零售企业中的一员。“平等互惠，分工协作”一直以来都是苏宁与各类供应商建立合作关系的战略指导，不论是国内供应商还是国外供应商，都必须遵循这一原则。苏宁电器与众多公司都实现了供应链的无缝对接，例如三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等，但这些都是在整合社会资源，合作共赢理念的基础上进行的。苏宁电器每一次召开的家电行业发展会议，都为我国在行业内能够保持良好健康的发展秩序注入着新的动力。人才是企业向前发展的本源，苏宁电器在人才的选拔、录用、培训以及员工的激励机制方面也一直走在行业的前列，制定了一系列全套的制度标准，并陆续实施人才培养计划，覆盖到各个岗位。苏宁对于人才的选用首要考虑的是人品、其次是能力、然后敬业精神是最基本的条件、团队意识要放在第一位。然而任何企业都需要不断为自己注入新鲜血液才能保持发展活力，从2003年起，苏宁也开始了“注血”工程，启动了专门面向应届毕业生的1200工程共7期，上万名优质毕业大学生被成功引进。苏宁电器存货管理的现状各种家电是苏宁电器的主销产品，因此它的主要存货有空调、冰箱、洗衣机、油烟机、电视、微波炉、电磁炉等。这些货物的贮存是为了避免因销售需求过大而引起供货紧张的情况，而苏宁电器的最终目标则是使各类成本控制和存货效果保持一定平衡。苏宁电器现今采用的是CPRF（协同式供应链库存管理），自2004年起，在B2B供应链管理模式的基础上，苏宁电器利用互联网技术来管理和监督供应商以及各分公司子公司的业务，在使用网上账务结算功能的同时也使数据交互更加公开透明，这样，企业内部或外部的供应链管理水平也就会有所提升。在CPRF的模式下，苏宁与供应商有很强的协同性，这实质上是形成了一个跨企业的大ERP系统，而其原理是苏宁要将最新的市场需求信息立刻传达到生产的研发部门，双方通过ERP无缝对接即可。这在推动市场供需活动有序进行的同时也让企业与企业之间的供应链效率不断高升。苏宁现行的是存货信息管理数字化，这是一种价值链信息化的管理模式。在此模式下，苏宁电器能够对实时更新的存货变化有最快的了解和掌控，从而为接下来的工作进行统一部署。具体的存货管理流程图如下：苏宁电器存货管理模式总括图2-1苏宁电器按每一家供应商的存货管理信息化水平来进行分类，一类供应商是指那些拥有自己独立的存货管理平台的企业，如：三星、LG、海尔等。针对一类供应商的管理流程如下：苏宁电器存货管理模式一类2-SEQ苏宁电器存货管理模式示意图\*ARABIC2对于一些没有自己独立的管理平台且信息化程度较低的中小型企业，最便捷之处就在于他们可以直接访问苏宁电器的订单管理系统并以此来获取订单，苏宁电器便将这一部分企业划分为二类供应商。针对二类供应商管理流程如下：苏宁电器存货管理模式二类2-SEQ苏宁电器存货管理模式示意图\*ARABIC3分为四个环节的苏宁订单，如下图：苏宁电器存货管理模式示意图2-SEQ苏宁电器存货管理模式示意图\*ARABIC4预测和补货这两个环节是关键，苏宁电器依靠模型和数据的支撑能够合理的做出决策，既可以防止库存发生不必要的增加，也可以满足订单的需求。苏宁电器的存货管理指标对比苏宁电器存货速度对比表2-1单位：天期间公司名称存货周转天数2014年12月31日苏宁电器62.002015年12月31日苏宁电器42.392016年12月31日苏宁电器36.752017年12月31日苏宁电器34.892018年12月31日苏宁电器34.812019年6月30日苏宁电器33.69数据来源：苏宁电器2014年—2019年6月资产运营能力分析表苏宁电器存货周转率对比表2-2变动日期存货周转率（%）2016.3.311.852016.6.304.412016.9.305.622016.12.318.962017.3.312.042017.6.304.982017.9.307.092017.12.319.802018.3.312.152018.6.304.912018.9.307.612018.12.3110.202019.3.312.232019.6.305.312019.9.307.37注：存货周转率=营业成本/存货平均余额根据分析表1.1发现，苏宁电器的存货周转速度呈现出逐年增快的趋势；表1.2是根据苏宁电器2016年—2019年9月的资产负债表与利润表相关营业成本及存货总额，经过计算分析，得出的存货周转率的相关数据，由表可知，苏宁电器的存货周转随着季节变化而形成一定的周期，从年初到年底，存货周转速度在不断加快，每年的第一季度是是存货周转速度最慢的时候，而第四季度是存货周转速度最快的时候。由于这种特点，苏宁电器一年四季都不能采用一个固定标准来衡量，而是要根据每个月甚至是每一天的销售量数据进行分析，可以利用同比、环比的数据或是价格的变动因素等等。为了能控制整个存货流程的成本在一个较低的水平上，则需要来模拟估算一个最佳的存货量。苏宁电器存货管理存在的问题然而企业经营管理方法的好坏并不能取决于企业存货周转率的高低，但企业的经营管理却深受存货管理效率的影响，因此，在存货管理方面尤其像苏宁这样的电器零售企业还存在许多问题亟待解决。企业经营者缺乏对存货管理的重视长期以来，企业内部对于存货管理已形成了定式思维，受制于此，有很多经营者没有转变思想，意识不到存货管理的重要性，为此并没有引起足够的重视，他们的观念依旧停滞在认为存货数量能够满足供应生产和销售这些正常营运活动足矣，而并没有进一步根据具体的分析计算而得出的具有说服力的数据来确定存货数量，只是通过人为直觉来判断，这就使得存货成本得不到很好的控制，长期处于一种失控状态，让企业无形中承受了更多损失。存货管理组织结构不健全企业内部存货管理组织不完善，即对相关责任人的分配不够合理明确，以至于责任归属没有依据；没有大量的对企业的畅销商品和滞销商品进行精确的统计，则进行采购时在时间和空间上采购人员的主观性较大，进而造成这样一种现象：一些商品积压过多而另一些商品却缺货、断货，这无疑会给企业带来经营危机。内部控制制度不够完善企业能够建立健全存货管理制度，但执行力度不够，不能落实到位，存货管理内控制度不完善是其最主要的原因。企业存货管理系统中缺少符合职责分离不相容和控制原理，也缺乏完善的从采购到到付款整个系列以及其他功能的系统。在企业内部也没有建立运用人工的库存盘点和清查方面的制度规定，更没有缕清责任和责任到人。没有有效的内部控制制度，存货管理也就难以有效实施，反而使存货管理结构愈发不合理。信息化程度不够全面苏宁电器虽然有一套高度信息化的管理体系，但这种信息化的高效只有与一类商通过CPFR平台合作时才能体现，但在与二类商进行合作时就显得捉襟见肘了，它并不能与二类商很便捷高效的开展工作，因为二类商的信息化程度并不高，这样，供应链中参差不齐的信息化水平对苏宁电器来说毫无益处。商品的品类管理力度小电器产品的销售具有季节的周期性，而存货管理系统则需要跟着季节的交替而做出相应的调整，家电零售业的存货周转速度一般要求都较为严格，尤其是对于存货管理数据的实时更新和管理层的反应速度，二者的步伐必须保持高度一致，保证让存货在高速周转下保持最好的水平状态。家电企业一般经营都以经销为主，这就需要提前垫付大量资金，因此，企业的资金运营也面临这巨大的挑战。重点发展方向需调整苏宁电器在家电零售业中可谓独占鳌头，唯我独大。苏宁电器一直以来都是将重点主要放在在与供货商就进场条件、产品价格等价值不大的条件上进行谈判，而没有将自己真正擅长的、更能够创造价值一方面发挥出来，不利于企业核心竞争力的提高。也没有充分利用各类技术和资源，使供应链运作效率低下，综合成本得不到有效的控制。完善苏宁电器存货管理的建议提高对存货管理的重视存货管理水平的高低直接关系到企业的经营管理，因此，提高对企业存货管理的重视程度任重而道远。企业应将存货管理纳入管理层的议程，并进行系统的培训，包括建立健全完整的检查、监督体系。应让经营者转化思想意识，树立现代管理思想，采取现代管理理念，应将采购、销售、财务、仓储等部门都统一组织起来，切实落实存货管理的学习，公司整体的责任意识强化才是提高存货管理效率、缩减成本、增加效益的有效途径。建立健全存货管理组织机构（1）企业在存货从订购到出仓往往都划分为几个不同的阶段，然后分管给不同的部门来负责，这样就需要严格明确每个阶段每个部门的责任，责任落实到人，做到权责分明。（2）而且应将采购权、验收权、保管权进行分割，不可一人多权，防止以权谋私、徇私舞弊。（3）针对企业的畅销品和滞销品进行量化的统计，及时反馈到采购部门，能够让采购人员在进行采购时有据可依，做到心中有”数”。（三）建立健全内控制度（1）企业建立的内部审计制度必须严格执行，同时增设有关存货的岗位责任制，严格将责任和权利落实到每一个人，确保不相容岗位相互分离、互相监督、相互制约，坚决抵制假公济私等现象。（2）企业应当根据供应商的生产能力、价格、质量、声誉等因素作为评判标准，建立一个完备的供应商文档库，再对供应商设立一个门槛，建立准入制度，从源头上切断不良库存的发生。（3）设置相应的存货系统，其中包括规则的和不规则的，以此来控制存货。企业通过规则和不规则的盘点，作为获取存货管理信息的可靠来源。（四）拓宽存货管理信息化覆盖面企业在自身信息化程度不断提高的同时，也应转移部分注意力到处于信息化弱势的二类供应商身上，拓宽与二类商的合作渠道，助推其向一类供应商的转化升级，提升二类供应商的存货管理信息化水平，进而巩固壮大供应链的队伍。（五）加强商品品类管理企业应当对所有商品进行统一标准的分类，比如可以按照价值的高低、流动性的大小、更新换代的快慢等进行划分。对于划分好的每一种品类，企业都应该因类制宜，分别为其制定不同的存货管理战略，最好并不是最适合的，而最适合才是最值得采取的，存货管理方法就是要选取最适合的。除此之外，制定相应模式的影响因素之中还要考虑将各个品类的库存水平和货架展示等都列入，通过采取这样一个分品分类管理的战略措施，在很大程度上降低自身的存货成本的同时，还可以尽可能的满足客户，提高客户的满意度，最终目的是实现企业价值最大化。（六）适当调整发展重心企业应将发展目光放长、放远，放下唯我独大的态度，将发展方向转移到自身擅长的环节上来，而不是在与供应商就进场价格等次要因素上浪费时间和精力。销售才是企业的主战场，应当将更多的精力、投入都放到更能够创造价值的此处，这才是企业的核心竞争力所在。同时再与供应商进行合作，充分利用各种技术手段和有利资源，并进行整合，提升自己的核心竞争力的同时将整个供应链进行高效运作和尽可能降低综合成本，最终创造一个互利共赢的局面。结论由此可见，对于大多数企业来说完善