某集团IT规划项目项目建议书

XX集团IT规划项目

项目建议书2002年10月31日目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 一个统一的全球性团队完成上市创建独立的企业认识独立的必要性值得信赖的顾问1897年，毕马威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。（客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo.）1987年，PeatMarwick公司与

KlynveldMainGoerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为XX管理咨询公司。XX管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。XX管理咨询公司发展的主要里程碑从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破营业收入全球咨询顾问数量我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，XX管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“XX与XX管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”XX管理咨询公司安达信管理咨询公司XX管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司XX管理咨询公司近半年发展的客户主要有：北京XX集团集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，上海外服集团等安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等XX管理咨询公司团队达到三百五十人XX管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，XX管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司专业化的研发中心为了更好服务中国和全球客户，XX管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国研发中心将同XX管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元系统架构服务系统集成服务企业战略和流程改进客户关系管理解决方案业务外包服务移动和无线技术服务供应链解决方案企业解决方案XX管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务供应链解决方案供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B解决方案ERP共享服务变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台企业战略和流程改进企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理企业解决方案企业外包服务战略企业外包服务企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure-to-fit解决方案项目系列管理知识管理系统集成服务业务外包服务系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务战略咨询解决方案客户关系管理解决方案：

呼叫中心,销售,服务等企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据应用系统实施解决方案，如Oracle，SAP等在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列XX管理咨询公司独到的咨询服务品牌为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能企业战略/流程优化(BPI)支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等变革管理和培训提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务Internet/Intranet解决方案在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案绩效评估提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程利用XX管理咨询公司的PerformanceCommitment™方法论和平衡业绩卡等工具,提供流程改革并建立与策略一致的考核体制R2i方法论ePMO/eProjectWeb对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型系统评估/选型数据转化/接口程序提供数据转化程序，以及接口程序解决方案合作伙伴客户关系管理新兴技术–无线解决方案企业解决方案系统架构系统集成系统外包战略和流程供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力战略和业务转型企业战略业务流程重组和优化

电子商务基于互联网经济的信息化战略现代化和最佳业务模型设计企业解决方案系统选型核心的ERP(SAP,Oracle)IT战略和整合

应用系统整合与数据管理

变革管理财务管理人力资源管理

供应链管理供应链策略战略采购管理电子采购(Ariba,i-Procurement)先进计划系统贸易伙伴整合

物流合作伙伴协同商务客户关系管理客户关系管理策略销售/渠道管理市场/客户营销智能化服务/呼叫中心解决方案实施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal多数的管理咨询将有待于进行会计与咨询业务的拆分汽车行业是毕博管理咨询的主要行业之一155

办事处20,000

多名顾问40亿美元（包括前安达信）

公共事业消费工业品/能源高科技金融服务通信和媒体电信媒体无线政府高等教育医疗机构公众事业零售/批发消费品工业，汽车和交通石油天然气软件电子生命科学解决方案合作伙伴客户关系管理新兴技术–无线解决方案企业解决方案系统架构系统集成系统外包战略和流程供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务BAOSTEELSingaporeTechnology我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务Automotive我们在汽车行业有辉煌的传统和记录目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 工业总产值市场份额中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22％国内外主要汽车零部件生产能力比较Unit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低优化零部件体系

同步开发确立国际竞争力扩大汽车生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，XX集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。但与此同时XX集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。XX集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”集团控股类型集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的计划和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的服务机构针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流（项目审批）人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供应链管理目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公司发展战略IT预算IT实施为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高架构问题

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系统.

-软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源...评估策略性影响集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略IT计划项目A项目N项目AA项目NN统一管理支撑平台统一业务支撑平台...XX管理咨询公司为XX集团的项目制定了切实可行的方案确认业务目标集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估IT现状设计IT目标环境制定行动计划步骤项目阶段性成果集团发展战略概述业务驱动力IT驱动力集团管理模式概述IT使命描述与职责明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响关键任务确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力项目成果示例IT驱动力II. IT系统必须按时按预算完成I. IT系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求

IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案

V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案IT需求业务驱动力II.

提供客户关系管理的统一的视窗IV. 提供整套服务的单一结帐V. 提供交叉产品的折扣VI. 建立以地理为侧重的市场III. 提供配套的产品第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果关键任务项目成果示例项目成果示例桌面工作站中间件数据存储系统中心服务器/硬件

主要问题生产率,软件需求,成本

数据管理,维护,供应商支持

支持费用,效率,资源

代表倾向的标准通过评估企业IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础项目成果示例项目成果示例分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析IT和业务匹配机会的基础--各业务在IT上的花费--LineBusiness

--各功能在IT上的花费--确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果关键任务根据XX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构企业应用系统整合(eAI)管理支持系统行政管理绩效管理员工管理薪酬管理财务管理系统供应链管理系统决策支持系统人力资源管理客户关系管理系统产品信息收集产品结构管理产品设计市场信息管理定价管理市场活动管理企业门户－帐务查询－货物状态查询－客户咨询供应商市场营销销售管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心客户交互中心订单管理销售预测销售激励信用管理销售报表及分析国外网点财务管理会计核算合作伙伴客户ERP系统分销生产计划生产现场控制生产统计生产管理采购外部接口OA管理系统公文流转电子邮件研发管理系统PDM项目成果示例销售仓库管理采购计划供应商管理DDNXX集团总部应用服务器财务系统客户管理系统业务系统PC客户机可以访问：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化系统域服务器域控制服务器DHCP服务器拨号服务器SMTP网关SMTP网关/邮件服务器病毒检测服务器WEB服务器WEB服务器支持SSL加密各地子公司终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化各地办事处终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化物流分公司终端用户可以进入电子邮件系统办公自动化财务系统Internet/VPN文件打印机服务器文件共享打印机共享冗余备份路由器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si入侵检测系统开发WEB/应用服务器数据库服务器数据库服务器办公环境开发环境Raid5磁盘阵列磁盘机备份生产环境……文件打印机服务器应用服务器路由器DDN数据库服务器……ADSLISDN备份ISDN备份文件打印机服务器文件打印机服务器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化杭州财务公司文件打印机服务器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化DDN文件打印机服务器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打印机服务器……杭州钱江项目成果示例建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果关键任务信息系统实施蓝图信息系统实施计划IT项目成本分析

信息系统指导建议IT项目管理方法毕博管理咨询将协助XX集团制定信息系统分阶段的实施蓝图项目成果示例阶段划分考虑因素对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道进一步加强公司内部的网络建设与应用建设内部知识共享及管理系统在完成内部业务系统建设与整合的基础上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合完善与外部供应链的整合在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初实施的系统／模块办公自动化系统－－电子邮件网络建设企业资源规划系统（阶段一）－－财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施PDM系统企业资源规划系统（阶段二）－－人力资源模块客户关系管理系统－－市场与销售基本模块，呼叫中心及销售增强模块办公自动化系统－－内部网知识管理系统系统集成与企业信息门户开始供应链管理系统实施供应链管理系统数据仓库、决策支持系统06年中07年初项目成果示例03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初办公自动化－电子邮件网络建设企业资源计划（试点）－销售、财务生产、采购PDM系统企业资源计划－人力资源客户关系管理－市场与销售基本模块客户关系管理－呼叫中心及销售增强模块办公自动化－内部网知识管理系统集成、企业信息门户供应链管理系统集成决策支持系统06年中07年初企业资源计划（推广）－子公司实施对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算项目成果示例项目组织项目期望的成果能够完成支持XX集团基本业务的IT核心模块的建设现有储运系统的功能模块能被融入新的供应量中,历史数据都能转换至新的系统中来所有项目有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好基础人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法质量控制项目管理办公室项目经理架构小组成本硬件 US$0.4m-

US$0.6m软件 US$0.4m-

US$0.6m外部服务假设6160人工作日

US$2.2m-US$2.8m网络基础架构不在考虑范围之内总成本：

US$3.0m-US$4.0m财务模块小组销售模块小组运作模块小组目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一部分客户还邀请我们对其IT规划项目提供咨询服务*北京亚信集团东方通信股份有限公司大唐电讯和记黄浦美亚在线有限公司凤凰卫视有限公司中国电信中国国际金融有限公司中信证券有限责任公司华夏证券有限责任公司福建耀华汽车玻璃有限公司中国北方工业公司科龙电器股份有限公司民族证券有限责任公司神威药业

三九药业紫光股份首创集团海南航空宝钢集团上海外服集团首都机场集团上海电力国家电力中国造币总公司大唐电信中国联通美亚在线我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划项目背景项目目标XX管理咨询公司的工作项目成果海南航空是国内第四大的航空集团，其旗下的货运公司希望通过战略规划及信息系统规划项目来帮助其开拓国内物流市场海南航空项目背景项目目标XX管理咨询公司的工作项目成果中国电信是世界500强企业之一,为了应对未来入世的挑战,中国电信决定在业务流程改造的基础上进行IT应用系统的整合中国电信(苏州)是中国电信两个业务流程改造试点单位之一,它希望通过系统转型方案项目实现其29套主要业务系统之间的整合通过系统转型方案实现不同信息系统之间的相互连通把业务流程重组的成果有机的结合在系统转型方案之中确定信息系统升级改造计划确定系统整合供应商的选择方法系统整合高层次设计中国电信（苏州）的转型方案设计分析苏州电信的业务流程重组成果进行苏州电信应用系统现状评估系统升级及整合的道路设计网管策略设计企业应用系统整合（eAI）设计eAI选型准则基于eAI主流产品的系统整合架构设计当前的IT系统清单业务流程审核及业务需求分析本地网主要IT系统转型规划系统整合需求分析系统整合所必需的应用平台与中间件的选型规范系统整合架构设计IT管控模式建议网管平台的建议系统整合实施计划中国电信项目背景项目目标XX管理咨询公司的工作项目成果神威集团的发展战略评估行业发展趋势评估神威集团的业务能力制定神威集团的业务目标和战略神威集团的运营模式设计运营模式人力资源管理IT/电子商务神威药业XX管理咨询公司可以提供从战略设计到信息系统实施的全方位服务SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成服务企业网络服务IT管理世界级财务管理世界级IT管理共享服务流程改进风险管理项目管理变革管理系统管理软件人力资源系统集成外包服务战略业务流程世界级人力资源管理绩效考核岗位职责XX管理咨询公司提供的是“宽带的”咨询服务，我们有能力成为XX集团长期的管理咨询伙伴目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 项目的日常管理毕博： 1名经理XX集团： 待定毕博： 朱农飞董事XX集团：待定项目指导委员会毕博：黄辉总裁质量监督毕博： 1名顾问 1名分析员

XX集团： 待定组织及管理流程毕博： 1名高级顾问 1名分析员XX集团： 待定信息技术架构毕博：1名经理行业专家目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 项目费用估算及付款条款 项目费用估算 整个项目共投入顾问资源达到了950人天。整个报价包括了整个项目所进行的杂费和税收等费用,详见附件。其中项目的咨询费为人民币6,158,600.00元，考虑到同首都机场的长期合作的愿望，XX管理咨询公司给予15％折扣的特殊优惠。折扣后的咨询费用为人民币5,234,810.00元（不包含项目杂项费用和营业税）；项目所需的额外杂项费用为人民币507,425.00元，营业税（5％）为人民币287,111.75元

XX管理咨询公司服务报价主要包含12名管理咨询顾问人员：

黄辉－10天，朱农飞－25天，1名经理－100天，1名高级咨询顾问－100天，1名高级咨询顾问－60天，3名咨询顾问 －100天，3名分析员100天和1名分析员60天 备注： 杂费指为项目而发生的交通费，食宿费，通信费等。对本项目而言，主要是进行首都机场各地公司的内部访谈和往返公司与客户之间的机票，住宿费，出差补助，以及市内交通费等。

付款条款

XX管理咨询公司将分三次向首都机场收取项目费用，其中项目启动之后的10天内支付30%第一次中期报告之后的10天内支付20%第二次中期报告之后的10天内支付20%第三次中期报告之后的10天内支付20%项目完成的半个月之内，支付余下的10% 备注：首都机场方面有权按阶段对项目进行评估，如发现不满意的地方，应该立刻以书面形式向XX管理咨询公司方指出。XX管理咨询公司则应采取相应措施，如加强或替换现有资源等。Templatesoffeeandpaymentschedule.Foryoureference项目实施计划－费用估计人员人数天数人天费用(人民币）总裁13379,680总监2510199,200经理350614,200顾问350150796,800小计：2131,689,880其它费用（交通,住宿等）159,710税（5％）92,479共计1,942,069Detailfeeestimation目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介

专业经验朱先生在运输、消费品市场、保健、食品及饮料、汽车及电力行业具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析、市场及销售、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。相关咨询经验曾经协助一家国内最大的航空集团建立快递和物流新业务。主要的工作内容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务的发展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划。协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的发展战略，并在此基础上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的计划型转为以市场为导向的新型海运公司。为中国最大的一家服装制造企业制定供应链和销售网络战略。项目包括对服装市场的调查和对企业供应链进行评估，并协助该企业制定了新的分销组织和物流规划。协助一家房地产公司进行零售业态的市场调查，和各种零售业态在中国的发展趋势等，并协助该公司设计和规划了主题型社区购物中心。朱农飞先生是毕博管理咨询中国公司负责战略及业务改造小组的总监。曾为许多国内、亚洲及国际企业提供专业服务，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家。朱农飞总监–战略及业务改造专家彭军是毕博管理咨询的一名总监，负责企业经营战略和信息系统战略的设计和实施。电子商务领域的系统集成业务，特别是消费品和工业。他曾经担任多个项目的咨询和管理工作。彭军总监–战略和流程专家许雄经理–系统整合经理许雄是XX管理咨询公司系统整合小组的领导人。专业经验作为一名顾问专家，朱先生的专业领域包括：企业IT战略，企业信息系统整合，IT组织结构战略，电子商务战略、电子商务实施，物流及航空管理信息系统朱先生在航空，物流，医药，电信，能源，医药，银行等行业有多年的咨询经验相关咨询经验帮助中国电信进行IT系统整合方案设计，朱先生参与了其业务流程及业务驱动因素分析，IT现状评估，转型方案设计，系统整合（EAI）设计帮助中国某领先中医药企业进行战略规划、业务流程设计、组织架构设计及绩效考核体系设计帮助东南亚某重要枢纽机场，对其与其他机场联合所带来的经济效益（GDP，就业规模，进出口，吸引外资，战略地位等）进行分析作为项目成员为某国内著名航空货运公司，进行商业计划编写及运做模型制定。在项目后期，朱先生作为主要负责人，对其未来的信息系统进行了整体规划作为项目主要负责人，对西班牙一著名软件公司的核心银行业务系统的演示版进行了汉化朱育强–IT战略顾问朱育强是XX管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。专业经验财务管理与分析业务流程重组与优化组织机构转型相关咨询经验为一家以国际航运为主业,集船务代理、货运代理等业务于一体的大型企业集团，进行了战略目标，内部运营情况的调研，根据其战略目标定位选择企业的关键考核指标，为其建立一套绩效评价系统。同时，对其财务内控管理、增进业务流程效率，特别是成本控制、往来帐管理提出改革报告。这些成果已经在客户各分支机构实施。为一家从事邮购及网上零售的企业，进行网上零售系统测试，并为其提出了组织机构重组意见。主要工作范围包括人员配备、产品定位和配送体系等。在为一家国有大型企业集团组织重组的项目中，张女士主要负责预算、财务和物流模块的各个主要流程。通过对企业的流程分析、内部控制制度的调研，为其重新设计财务部门和储运部门的组织架构，提出了符合该企业内外部条件业务流程重组的方案，并在全集团范围内进行了实施，从而加强了企业内部控制力度和运作效率。同时，也参与了企业重组的财务可行性分析和产品目标成本的制定。为世界第一大轻钢结构建筑制造商，进行了存货管理的方面调研，提出了关于存货ABC管理、循环盘点和库存预警的改进意见，并在此基础上为客户更新了业务流程教育背景经济学学士复旦大学国际金融专业张琴是XX管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。张琴–财务与物流顾问专业经验参与过的项目涉及多个方面，如：企业发展战略规划企业流程优化、组织结构设计B2B电子商务战略计划电子政务战略计划市场研究相关咨询经验为中国最大的机场集团公司提供业务诊断和战略规划服务，