组织行为学,陈春花教师手册第7章 团队管理学习资料

第7章团队管理第一部分本章概要1.1重要概念1.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。2.群体（Group）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。3.虚拟团队（VirtualTeam）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。4.团队效能（TeamEfficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。5.社会惰化（SocialLoafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。6．搭便车：又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。7.创业团队(EntrepreneurialTeam)：是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。一般主要表现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动；这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。1.2关键知识点1.团队的特征团队规模有限制团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献团队队员共同承担团队成败的责任团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务2.团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。图7-1显示了工作团队和工作群体的区别。信息共享信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能图7-1工作群体与工作团队3.团队与科层结构对比优势团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。2.团队管理使管理层有时间进行战略性的思考。3．团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。4.团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。.团队发展阶段划分蒙特伯罗（Montebello）和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。不同学者可能用不同的名称命名团队发展的各个阶段，但是大多数团队都经历以下下发展阶段：初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期，它们是谨慎相处、相互竞争、和谐融洽、协作进取。初创期初创期初见成效期成熟期2持续发展期期功能失调期成熟期1工作效率团队凝聚程度图7-2团队发展阶段表7-2团队发展各个阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的5团队的类型根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，可以将团队分为以下五种类型：（1）解决问题型团队（problem-solvingteam）：解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。团队成员一般来自同一个部门，每周用几个小时的时间聚会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。（2）自我管理型团队(self-managedteam)：自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产一种产品或提供一种完整服务的人员组成。（3）多功能型团队（Multi-functionalteam）：多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不通工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。多功能团队能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。（4）虚拟团队(virtualteam)：虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。与以上三种团队类型不同的是，虚拟团队不需要团队成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间跨地区甚至跨组织地工作。（5）知识团队（knowledgeworkerteam）：知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。而目前的学术界对于知识团队并没有明确的定义。但是综合目前的研究成果，知识团队是团队概念的延伸，主要特征表现为：承担超常规创新性复杂任务、成员拥有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。6．团队效能的影响因素（1）团队沟通（2）团队气氛（3）目标认同（4）团队特征（5）团队领导行为（6）组织支持7.团队行为曲线根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，该曲线对团队建设也有一定的启发如图7-3所示。工作群体工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性图7-3团队行为曲线8.团队面临的挑战（1）社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。社会惰化普遍存在于各种类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体目标的实现。（2）“搭便车”问题，又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。（3）难以实施准确的个人绩效考核：由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可观测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。（4）个性化与团队合作的冲突。采用团队形式的一大障碍是个体阻力。要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行开放而坦诚的沟通，学会面对差异并解决冲突，学会把个人的目标升华为团队的利益。通常组织可以通过选拔、培训与奖励等方式来塑造团队成员的合作性，降低个性化与团队合作的冲突。（5）员工多元化是使员工个人区别于他人的差异化的特征，包括性别、种族、民族、年龄和身体状况等。有时候也包含其他因素，比如婚姻状况、父母情况和宗教信仰等。目前，世界各国的员工多元化趋势都在加强。（6）团队职责不明。在团队建设的过程中，经常会出现各职能部门和成员分工不清职责不明的情况，这在传统团队中体现的十分明显，而随着移动互联网时代的到来，团队建设也出现了很大的不同，各种新型团队不断相继出现，比如创业型团队、创新型团队、虚拟团队、自组织型团队等，这些新型团队的出现给团队分工和职责明晰带来了新的冲击和挑战。9.创业团队的分类（1）同质性团队和异质性团队创业团队异质性分类分类含义特点主要属性类似概念社会性异质性团队成员在社会地位和社会角色方面的差异较强的外部性，与团队的工作和任务往往没有直接联系性别、年龄、种族、教育水平等社会类别异质性（Jehn,1995,1999）、关系取向异质性（Jackson,2003）、易观察特质异质性（Jackson,2003）、非任务相关异质性（Foo,2005）、身份相关异质性（牛芳等，2011）功能性异质性团队成员在所掌握的与工作相关的知识技能、工作背景和工作经验等方面的差异具有明显的内部性，往往与团队的工作和任务具有天然的直接联行业经验、职能经验、创业经验、人格、价值观、偏好等任务相关异质性（Jackson,2003）、深层特质异质性（Jackson,2003）、任务相关异质性（Foo,2005；牛芳等，2011）（2）节约型团队、单成员团队、混合团队和嵌套团队节约型团队是一种极端形式的创业团队，这种创业团队的成员完全了解团队所处的情境，只需处理一些确定性很高的常规事件。单成员团队，顾名思义，就是只有一个成员的团队，这个成员就是创业者自己。混合团队至少包括一个创业者和一个罗宾逊节约者，创业者发现市场目的—手段框架（ends-meansframework），节约者在这个框架下监督生产和交易效率。嵌套团队至少包括两个创业者，一个领头创业者和一个协助创业者（sub-entrepreneur）。领头创业者为团队确定总体经营思路或愿景，而协助创业者则在实施中充分发挥其先前知识与专业技能的作用。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案测试一：优势开放问卷答案要求：每小题总分10分，根据自己的倾向大小在A、B、C三个答案中把这10分进行分配，例如第一题，你可以这样分配：A（3），B（2），C（5）；也可以：A（5），B（3），C（2），A、B、C三个答案得分的大小视乎你的倾向程度。最后将这10个题的三个答案的分值分别相加。其中分值最大的就代表你的动机类型。A代表利他—培育型，B代表自信—指挥型，C代表分析—自主型2.2案例分析思路一、案例简介：比尔•卡夫兰（BillCoughran）在2003年至2011年期间担任谷歌系统基础建设部门的工程副总裁。系统基础建设部门的任务就是建造一代又一代的新系统。谷歌要在企业内部建立新引擎的同时，继续完善现有机制。这是卡夫兰的首要任务，鉴于他曾是贝尔研究室的负责人，拥有加州理工学院数学专业学士和硕士学位以及斯坦福大学计算机科学硕士和博士学位，所有人都认为他会首先聚焦于制定解决谷歌储存问题的技术方案，然后带领团队去执行。但是卡夫兰并没有这样做。在他看来还有一个更紧迫的任务——也是很多领导者不得不面对的长期问题：如何建立一个具有持续创新能力的公司？卡夫兰深知创新领导者的职责不是构建出一个愿景，激励其他人为之奋斗，而是建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。具体来看卡夫兰是如何有步骤地打造谷歌创新型团队的：培养创新意愿-共同的价值观为了建立团队精神，成员必须在重点问题上达成一致。通过形成团队议程和团队决策，团队共同的价值观将影响每一个个体，并形成集体思维和行动。不同团队的集体思维和行动并不相同，但我们发现真正具有创新精神的组织具有以下四个共同点：魄力，责任心，协作和学习精神。培养创新能力要想激发创新，光有意愿还远远不够。企业还需具备创新能力。这就要求企业发展三种能力：在协作方面要有创新打磨力（通过议论和争论来激发灵感的能力），在学习方面要有创新灵敏力（通过快速的工作、反应和调整来进行测试和实验的能力），在团队决策方面要有创新分辨力（通过弥合分歧甚至合并对立意见来进行决策的能力）。要想知道如何具体操作，我们还得回到谷歌的比尔•卡夫兰那里。创新打磨力。卡夫兰让回顾会议成为想法的实验场，目的是让大家进行诚恳的交谈和严肃的辩论。他鼓励两个团队与各自体系的弱点做斗争——革新团队的作战对象是可扩展性，改良团队的对象是不同系统的兼容性。他希望两队去质疑各自的设想。卡夫兰支持两队的想法，但他知道必须给体系中注入一些冲突来促使创新打磨力出现。他解释道：“你不想要一个对你言听计从的团队，而是一个可以和你争论的团队。”创新灵敏力。卡夫兰希望两个团队都可以进行创新灵敏力三步走，这也是所有领导者倡导的。第一步，敦促员工快速寻求新想法，积极进行多种试验。这个环节需要些许计划，但是更强调收集数据，来显示如何把想法转化为实践。第二步，让员工从试验结果中得到反馈并学到东西。第三步，鼓励员工在结果的基础上调整计划和行动，并且重复这个应用新知识的过程，直到得出最终的解决方案，或证明该方法无效。创意决断力。最终，改良队开发的存储系统在公司内得到了广泛应用。但卡夫兰又开始重新面对最初的挑战：这个系统只能在几年时间内满足谷歌的需要。因此他要求系统基础建设部门的两位高级工程师开发新一代系统，为未来做好准备。他邀请革新队加入系统的研发，他们的一些想法也确实发挥了重要作用，比如，让系统能够处理以前不可能完成的大量数据和文件，或在驱动器和服务器崩溃时保护数据。二、案例分析要点：1.卡夫兰对Google创新型团队打造的几点措施（1）明确创新产生的过程不同的人提出一系列不同想法，然后对它们进行加工，通过辩论、取长补短衍生出全新的点子，这就是创新的产生过程。正因如此，合作过程中需要激情澎湃的争论。不过，思想碰撞产生的矛盾往往令人难以承受，特别是当团队里都是优秀人才时。所以，领导者必须学会处理紧张情绪，创造一个利于创新的环境，让员工们愿意分享自己的想法，却又有足够的对立性促使大家对想法进行改良，让新想法发光。（2）定期举行回顾会议他建立了一支由技术行家和一流工程师组成的智囊团，定期举行回顾会议，促使团队评估他们离目标还有多远。他避免做出指示，而是通过一针见血的问题来“注入对抗”，“激发灵感”并引发争论。（3）培养创新意愿-共同的价值观为了建立团队精神，成员必须在重点问题上达成一致。通过形成团队议程和团队决策，团队共同的价值观将影响每一个个体，并形成集体思维和行动。不同团队的集体思维和行动并不相同，但我们发现真正具有创新精神的组织具有以下四个共同点：魄力，责任心，协作和学习精神。（4）培养创新能力要想激发创新，光有意愿还远远不够。企业还需具备创新能力。这就要求企业发展三种能力：在协作方面要有创新打磨力（通过议论和争论来激发灵感的能力），在学习方面要有创新灵敏力（通过快速的工作、反应和调整来进行测试和实验的能力），在团队决策方面要有创新分辨力（通过弥合分歧甚至合并对立意见来进行决策的能力）。要想知道如何具体操作，我们还得回到谷歌的比尔•卡夫兰那里。（5）培养集体智慧领导者如果要建立一个愿意并且有能力进行持续创新的企业，那么必须从现在开始就确认和培养未来的创新领导者。在谷歌，卡夫兰相信他面临的问题是人力挑战，而非技术挑战。尽管谷歌资源丰富，但却缺乏创新领导者。对卡夫兰来说，那些懂得领导力其实就是创造集体智慧的人，对发展和维持公司的创新能力至关重要。2.借鉴与启示（1）创新领导者的职责不是构建出一个愿景，激励其他人为之奋斗，而是建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。（2）领导者必须学会处理紧张情绪，创造一个利于创新的环境，让员工们愿意分享自己的想法，却又有足够的对立性促使大家对想法进行改良，让新想法发光。（3）高效团队的建设，可以通过培育优秀的组织文化来增强组织的凝聚力和向心力。3.进一步思考（1）Google在打造自己创新团队时用的措施，其他行业内的企业可不可以借鉴？Google的企业文化在这方面起到了哪些作用？（2）分析一下你认为在团队管理中需要注意哪些事项？第三部分教学拓展3.1阅读材料1．中国传统文化下的团队（1）中国传统文化下团队领导的特征虽然团队尊崇团体决策，但是在中国文化下团队的领导或者说扮演领导角色的团队成员所起到的作用依然很大，甚至在某些时候关系到团队的成败，“火车跑得快全靠车头带”也是对此最好的解释。那么团队的领导应当具有什么样的特质呢？我们还是以唐僧取经团队中的领导唐僧为例来加以说明。很多人纳闷唐僧肉眼凡胎，为什么能够成为取经团队的领导？其实唐僧是团队的一位合适领导，没有他的存在，团队很难完成西天取经任务。在《西游记》中，唐僧是促进团队凝聚力的关键人物，按照麦肯锡的《团队的智慧》一书对人的分类，唐僧应当属于完美型，作为一个成功的团队领导，具体来讲有以下几个特点：1）品德高尚，德才兼备。在中国文化下，对人才的衡量标准就是德才兼备，其中“德”超过才排在首位，可见在中国文化下，领导考核标准中对“德”的重视，当然德的意义比较广泛，以唐僧为例，他取经坚定，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，为团队成员设定了愿景；意志坚定，不为困难屈服，以团队的集体目标为重，不被利益诱惑；当然，除了德之外，唐僧还是位大才子，取经之前已经是位名誉唐朝的佛学大师，并在当时最著名的寺庙开坛讲学。唐僧的这些软实力深深打动了每个成员，赢得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在团队时，猪八戒猪头猪脑要求分家的情况下，其他成员（孙悟空、沙僧）仍旧能够以唐僧的思想为理念，坚持工作，坚持把他救出来，将取经进行到底。另外唐僧博爱广施，知书达理，懂得照顾好自己的团队成员以及身边的人。中国团队中的领导很重要的一点是：不仅要照顾好自己，更要照顾好大家，因为在中国文化下，团队领导在某种程度上扮演着家长的角色。2）掌握业务核心，拥有众多关系，能够支配众多的社会资源。在《西游记》中，唐僧获取了西天取经的独家经营权，经只传给唐僧一人，从而掌握了取经团队的核心价值。另外，唐僧具有极深的社会人脉资源，取经一开始就获得唐王价值不菲的资助，既给宝物(金钵盂、宝马、袈裟)又给政策（通关文牒等），而在取经过程中更是得到观音菩萨、如来佛祖以及众路神仙的帮助，可谓关系通天。在中国这个讲究关系的社会中，拥有深厚的社会资源对于团队的成功无疑是极为关键的。中国目前有些企业家甚至将关系看作是企业最大的财富，如，新华联集团的董事长傅军曾经说过：今天新华联最大的财富不是我的资产，而是一批切切实实的朋友。3）既讲制度又懂人情，能控制并利用好业务骨干。《西游记》里的唐僧为了防止悟空杀生而给他念紧箍咒，这是因为孙悟空触犯了团队的原则，违背了团队的核心价值观。所以唐僧狠下心来对悟空进行处罚，后来给几个徒弟带上了金手铐，允诺取经成功后就可以成仙得道，金手铐替代了紧箍咒。总之能够用制度对核心员工进行控制，保证团队目标的统一性，维护团队成员个人价值观与团队集体价值观的统一性。当然，除此之外，唐僧还有其重感情的一面，他在深夜为弟子缝补衣服，关心弟子生活，浓厚的师徒之情使得团队的气氛更加和睦、有效。（2）中国文化下高绩效团队的建设中西方文化差异很大。西方人文主义认为：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我价值的实现、独立人格的形成，强调追求自身的价值和幸福。在西方，人与人之间不形成宗法论理、等级关系，而是平等基础上的契约关系。将这种契约关系用法定的形式规范下来后，就形成了西方的法制社会，在企业管理上就表现为规范管理、制度管理，在管理中通过建立规章、制度来实现管理的有序化和高效率，追求制度效益。而中国几千年来，深受传统儒家文化影响，孔子“摄礼归义”，更“纳礼於仁”构成“仁、义、礼”一贯的思想体系，孟子重仁、义，并不忘礼；苟于重礼、义，也不志仁。儒家仁、义、礼的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的情、理、法。由此看来中国文化是建立在以家为本位的社会论理秩序基础上的，在管理上表现为强调家的概念，在管理上表现为更多的“情感”特色，但是在团队建设上一定不能只靠情感维系，必须以法为基础，以制度化为实施管理的起点；一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。但是制度由人创立，亦由人改订，制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付例外事宜。因此必须保证制度的合理性，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。具体说来，中国的经营理念，便是“情、理、法”的管理，中国管理实质上是一个不断维护人情化的历程。管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”；标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。因此在中国文化下进行团队建设，必须在法的基础上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持这样的团队建设理念才有可能建设一支高效的团队。2．经典故事的“团队”说法《西游记》中唐僧师徒团队是一个经典的成功团队，组成这个团队的目的是为了到西天取经。在取经团队中五个人是相互依存、缺一不可的。唐僧虽然既非擒妖能手，又不会料理行程上的事务，但是他能把握大局，信念坚定，得到上司的直接授权，又有广泛的社会资源。唐僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助，起到了凝聚和完善的作用，是团队的核心人物。孙悟空本领超强，冲锋陷阵，不拘小节，起着创新和推进的作用，是实现组织目标的关键人物。猪八戒虽然本事稀松，组织纪律性不强，好吃懒做，贪财好色，但具有乐观主义精神，能屈能伸，能说会道，在项目组中承担了润滑油的作用，并起到信息沟通和监督的作用；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担等粗笨无聊的工作，起到了协调和实干的作用。师徒几人的技能相互补充，相得益彰，这是团队成功的关键。取经团队的发展，也经历了初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期。团队的初创期：唐僧刚踏上取经之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艰险而自己又无降妖除魔的本领，因此悟空的出现，对于形单影只的唐僧，不啻是天降甘霖。《西游记》中这样写道：“悟空说：“我老孙，颇有降龙伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏闻得此言，愈加放怀无虑，策马前行。”师徒两个走着路，说着话，不觉得太阳西坠。此时的悟空心中充满对唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧则怀着对悟空一身本领的无限仰仗，两人开始了如同许多团队建设之初时，成员由于彼此间的新鲜感而感情格外亲密的阶段。团队的初见成效期：上路不多久，悟空就厌烦了唐僧的无能与懦弱。在这一时期，成员间经过相处逐渐失去了起初的新鲜感，开始变得挑剔彼此的缺点，任何一点小的口角都有可能引发大的争端。当悟空因打死了几个强盗遭唐僧责骂，便立马撂下挑子不干，翻筋头飞走了，后悔得唐僧大叫：“罢、罢、罢！也是我命里不该招徒弟。”而遇到了白骨精之后，这个取经团的团长和下属以及下属之间的矛盾彻底爆发了。在白骨精第一次假装被悟空打死后，忍无可忍的唐僧念了“紧箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精变成的老头后，他终于将悟空逐出了师门。后来，唐僧弄清了真相，师徒间化解了矛盾，认识到彼此的相互依存，恢复了往日的融洽关系。团队的正常运作阶段：经历了三打白骨精的团队内耗之后，整个取经团队的成员相互间形成了一种信任，在之后取经路上的一系列考验中很好地进行沟通合作，成功通过一次又一次的考验。团队的成熟期：在唐僧的带领下，取经团队到达了西天，取得了真经，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考验。在这次考验面前，师徒四人沉着应对，而在此前一路取经路上四人所形成的默契和对彼此的信任使得师徒四人有效地找到通过考验的最佳方法，最后成功通过这最后一次的考验，成功把真经带回了中土。3.2课堂体验（一）建设高效的工作团队目的：这项练习旨在让班上的成员：（1）体验作为团队共同完成一项具体任务；（2）对这种体验进行分析时间：团队用90分钟的时间完成第二步和第三步。全班再用45-60分钟的时间一起分析和评估这段经历和体验。程序：把全班成员分成6人的工作团队。每个团队需要：A、起个队名；B、编首队歌在校园范围内，每个团队在“拾荒游戏”中找到以下物品（拾荒游戏是指在规定时间里找到某些难以寻找的东西，先得者或得到最多者获胜）：一张团队图片；一份有关群体或团队的新闻报道；一件有着学校名字或标志的衣服；一双筷子；一个布球；一打学校的办公信纸；一瓶墨水；一张软盘；一个可口可乐的瓶子；一条包装带；一张账单；去年的一个日历；一本海明威的书；一张印有麦当劳产品的宣传单；一支试管；一盒口香糖；一穗玉米；张学友的一盘磁带或一张CD4.、90分钟后，所有的团队回到教室。（有老师决定，对输队进行处罚）。找到最多物品的团队称为冠军。全班和老师一起判断这些物品是否符合练习的要求。5.每组对这项练习进行报告，并包括自我评估。具体来说，应该回答下列问题：A、团队使用的策略是什么？B、成员个体在完成任务当中扮演什么角色？C、团队的有效性如何？团队怎样做会更有效？（二）团队对你的吸引力有多大？我们大多数人都有写学期论文的经验，其中有一些需要个人去独自完成，也就是说老师期望单个学生独立完成一篇论文，你的分数完全取决于你的努力和能力。但有时，老师会安排小组论文，学生必须合作撰写。回想一下你最近写小组论文的经验，想象你正处于完成任务的中期阶段，现在用你的心理定势回答一下20个问题，这份问卷测量的是你对工作小组的感觉，5代表非常同意，1代表不同意，请根据实际情况打分我想继续成为该小组的成员；我喜欢我们这个小组；我盼望到这个小组中来；我不在乎这个小组发生什么事情；我感到自己参与了小组的一切活动；如果现在可以退出这个小组，我就会退出；我害怕到这个小组中；我希望这个小组现在就结束；我对这个小组不满意；如果现在可以转入其他小组，我就会这样做；我感觉自己真正参与小组活动中了；尽管存在个体差异，我们这个小组还是很团结；与我所了解的其他小组相比，我觉得我们这个小组比其他大多数小组都好；我觉得自己不属于小组活动的一份子；我觉得如果我不在这里，小组会是另外一个样子；如果有人告诉我，小组今天不碰面，我会很难过；我觉得自己和小组有一定的距离；这个小组的活动对我来说很重要；我觉得自己的缺席对小组没多大影响；如果漏掉一次小组会议，我不会感到难过。评分标准：累加4、6、7、8、9、10、14、17、19、20项的得分，对其余各项用6减去你所得的分数，得到一个校正后的分数，把上述10个直接得分和所有校正后的分数累加起来，分数越高代表你对这个团队的感情就越强；（三）贝尔宾团队角色测试(Belbin原书版)/belbin/贝尔宾团队角色理论由英国剑桥大学雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士（Dr.RaymondMeredithBelbin）提出，并首次出现在他的书作《管理团队：成败启示录》（ManagementTeams：WhyTheySucceedorFail，1981）中。贝尔宾团队角色模型用以描述各具特征的团队成员角色，藉此对团队成员的行为产生更为深刻的认识。贝尔宾团队角色模型通过对团队成员所表现出来的角色特征进行判分，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的8种角色。贝尔宾认为这8种角色为：1、实干家CW（CompanyWorker）；2、协调员CO（Coordinator）；3、推进者SH（Shaper）；4、智多星PL（Planter）；5、外交家RI（ResourceInvestigator）；6、监督员ME（Monitoruator）；7、凝聚者TW（TeamWorker）；8完美主义者FI（Finisher）。贝尔宾团队角色自测问卷说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。这里有份Excel，可以帮助你校验每题的分数。一、我认为我能为团队做出贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机遇。B、我能与各种类型的人一起合作共事。C、我生来就爱出主意。D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。二、在团队中，我可能有的弱点是：A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。三、当我与其他人共同进行一项工作时：A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。四、我在工作团队中的特征是：A、我有兴趣更多地了解我的同事。B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。E、我有意避免使自己太突出或出人意料。F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。五、在工作中，我得到满足，因为：A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。C、我感到，我在促进良好的工作关系。D、我能对决策有强烈的影响。E、我能适应那些有新意的人。F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。自我评价分析表附后。大题号CWCOSHPLRIMETWFI一GDFCAHBE二ABEGCDFH三HACDFGEB四DHBEGCAF五BFDHEACG六FCGAHEBD七EGAFDBHC总计这八种团队角色分别为：1、实干家CW（CompanyWorker）A典型特征：保守；顺从；务实可靠。B积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合2、协调员CO（Coordinator）A典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D在团队中的作用1明确团队的目标和方向2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4总结团队的感受和成就，综合团队的建议3推进者SH（Shaper）A典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D在团队中的作用1寻找和发现团队讨论中可能的方案2使团队内的任务和目标成形3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动4智多星PL（Planter）A典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格B积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪D在团队中的作用1提供建议2提出批评并有助于引出相反意见3对已经形成的行动方案提出新的看法5外交家RI（ResourceInvestigator）A典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移D在团队中的作用1提出建议，并引入外部信息2接触持有其他观点的个体或群体3参加磋商性质的活动6监督员ME（Monitoruator）A典型特征:清醒；理智；谨慎B积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际C能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价7凝聚者TW（TeamWorker）A典型特征:擅长人际交往；温和；敏感B积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断D在团队中的作用1给予他人支持，并帮助别人2打破讨论中的沉默3采取行动扭转或克服团队中的分歧8完美主义者FI（Finisher）A典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感B积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D在团队中的作用1强调任务的目标要求和活动日程表2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉课堂游戏：在地震中逃生形式：集体参与时间：一个半小时材料课堂材料一——每个参加者一份课堂材料二——每一小组一份课堂材料三——每个参加者一份场地：室内应用：1.团队沟通2.团队协作目的学习在不同的价值观和优先考虑的情况下一起更有效率的工作。更好的理解有效对话的重要部分。强化达成团队一致意见的技巧。程序1.分发课堂材料：2.阅读资料，要求每一个小组有一人自愿充当过程观察员角色，根据课堂资料里列出的要点对小组的整个过程进行观察。最后观察员还要将他或她的观察结果告诉本小组的成员。3.进行活动4.听取报告观察员向本小组成员介绍观察结果；看看是不是每一个团队都能达成一致的意见，并邀请那些已经达成一致意见的团队出来说一说是什么帮助他们达成这个一致意见的，其中包括指导员的评论。可能的反应：“我们真诚地相互倾听”；“大部分的人都尽力不排斥其他人的观点”；“我们都同意不能把决定权交给上帝”；“我们终于找到一个能使大家都乐意接受的方法（可能是抽签）”；“我们都达成了一些标准，例如女人和孩子优先，身负重任者优先，年轻人优先等”问一下那些没有达成一致意见的团队是什么原因阻碍了他们达成一致的意见，包括观察员的评论。可能的反应：“我们无法在得出决定的方法上达成一致的共识”；“我们的分歧很大，而且没有人愿意放弃自己的观点”；“我们都没有很好的去理解其他人的观点，只是一味地想着让对方接受自己的观点”5.要求每个参与者独立完成印刷资料，然后在小组里互相交流自己的观点或看法。6.邀请几个参与者在大团队中交流自己的体会（如果参与的小组多于一个），作为游戏的总结并加深印象（这里并不需要每个人都发言，因为他们都在下面互相交流过的，只要找2或3个自己觉得有独到的见解的自愿者即可）。讨论小组成员怎样在作出决定的方法上达成一致？总结与评估此活动最能体验在关键时刻的个人价值。参加活动的团队会被要求去做一些敏感的决策。小组成员的意见差异性越大以及主题越敏感，意见就越难达成一致。在这种情况下，我们很自然地就会趋向于排斥其他人的观点，或者告诉人家为什么他是错的而自己是对的；要求每个成员有义务去理解其他人的观点，然后以其他人能接受的方式阐述自己的观点反馈所需时间：15分钟反馈所需时间：15分钟独立反思这次地震练习和随后进行的讨论，确定你自己的哪些行为或评论有助于你们团队更有效地工作并达成一致意见。确定你的哪些行为或评论阻碍了团队达成一致意见。互相交流结果。地震-------情节介绍和游戏说明地震-------情节介绍和游戏说明情节介绍你在一个叫Edutours的公司工作，公司安排了一个团队到希腊克利特岛的考古胜地旅游，你是组织者和导游之一。六个爱好冒险的成员选择了去探索一个在地底下的古代坟墓，那里只能通过一条狭窄通道进去。当那些人一进到古墓就发生了一场轻微的地震。地面上的和古墓里的人都没有受伤，不过，这时的通道倒塌了，附近地下河中的水就开始往古墓里面流。你已经联系了救援队伍，他们唯一要你做的就是按顺序列出被困人员的名单，到时救援队就按这个顺序往外救人，这是为了在他们救人的时候不要引起任何的混乱。水位上升得很快，里面的人很有可能都出不来而被淹死。救援队伍还有30分钟的路程。游戏说明你们必须整个团队一起讨论出一份名单提供给救援队伍。你们有30分钟来完成这份名单。在下面等待救援的队员在一些偶然的交谈中，你了解到如下一些关于他们的资料：Pia一名大学生，家里的唯一孩子，也是歌剧团的歌手，是一个很有发展前途的年轻人；William已经退休。William以前一直在照顾他那患有贫血病的妻子，这次是抽空出来旅游；Sandra两个小孩的专职母亲，一个4岁，另一个6岁。她和他的丈夫Mark以这次旅行来庆祝他们结婚10周年；Mark股票经纪人，Sandra的丈夫和两个小孩子的父亲；Sornsen某医药公司的研究员，他相信自己可以找出治愈爱滋病的药；Kathleen从紧张的调查研究中抽空出来参加这次旅游。她目前领导着一个国际飞行专家队伍对一系列的空难进行研究。在这次旅途中，她一直在细想着自己的工作，并相信已总结出了一个可能导致空难的共同原因。印刷稿H13.2课堂资料3观察员向导观察员向导观察你们队员的讨论及作出决定的整个过程，并特别注意以下几点：有帮助的行为大概地记下任何有助于团队达成一致意见的描述，例如努力去理解其他人的看法。阻碍的行为大概地记下任何有阻碍团队达成一致意见的描述，例如打断其他人的观点和看法。确定有效对话记下每一次成员努力去更好理解其他人观点的对话。例如：你能说的更清楚一点吗？我没有明白你的意思，你能解释一下吗？你能跟我们举一个说明你观点的例子吗？我这样理解你的观点对吗？等等。要避免的对话记下这样的对话，在这种对话中，对他人的贡献进行评头论足，妨碍或阻止了有效的对话。例如：说其他团队的看法是错的；不让一些人发表看法，或完全忽视了某些人的参与；解释为什么自己的观点看法要比较好。第11章组织理论与组织设计第13章组织文化第15章网络组织3.3补充案例医院糖尿病团队管理模式在医院的糖尿病团队管理模式中，医生、护士、营养师从不同的专业角度共同管理病人，把“医生的病人”变成“大家的病人”，使病人在各个方面，包括饮食、运动、日常行为与习惯、用药、监测血糖等均得到全面的指导。糖尿病是一种影响各系统乃至心理健康的疾病。对糖尿病病人进行科学的管理，教会其掌握糖尿病自我护理的知识与技能已迫在眉捷，需要各科医生、护士、营养师及心理学家等专业人员的共同管理，即团队管理。糖尿病的团队管理在美国已形成完整的体系。无数的实验已从不同角度证明其效果明显优于传统的治疗。现介绍某医院糖尿病医室的团队管理具体实施方法。1．小组成员及职责医生：内分泌科全体医生5名，包括内分泌科主任、副主任医师各1名，主治医师2名，住院医师1名。主要职责为完成病人的治疗和检查，并参与课堂教育与科研。另有外籍医生1名，担任高级顾问，参与所有糖尿病教育事项的决策，协调小组及与其他部门间的关系，为小组提供专业指导，并参与糖尿病的课堂教育。护士：糖尿病专科护士1名(赴美进修3个月后专职从事糖尿病教育工作)，其职责为病人提供床边教育、心理支持、课堂教育、门诊教育、随访，并参与科研。营养师：营养师3名，负责糖尿病病人的饮食管理和课堂示范食物的准备。营养科主任参与课堂教育。2．小组成员的管理成立糖尿病小组委员会(AdvisoryCommittee)：该委员会由1名外籍医生、3名高年资内分泌科医生(内分泌科主任、副主任医师、主治医师各1名)、糖尿病专科护士、护理教育部主任及营养科主任组成。外籍医生担任委员会的主席。通过定期会议，讨论具体工作的实施，如合作的方式、课程的设计与安排及科研等；阶段性评价团队工作的开展情况；制定下一阶段的计划。所有有关糖尿病团队管理的决定必须通过该委员会集体讨论。科室间的合作：小组成员来自不同科室，医生由内分泌科主任领导；糖尿病专职护士由护理教育部领导;营养师由营养科主任领导。组成团队后，由内分泌科主任统一调配、协调各项工作。每位团队成员均配院内传呼机，以便联系。3．实施方法（1）住院病人(内分泌科及会诊病人)的团队管理一般评估：由医生全面评估病人，决定病人的检查与治疗；开具饮食医嘱和糖尿病教育医嘱，并注明重点教育内容；确定是否需要外围成员的协助(如心理医生的介入)等。糖尿病专科护士每周跟随医生查房1～2次，熟知病情及病人的心理状况，评估病人的需要，尤其是学习的需要。并向医生提供病人的信息，如病人的要求、饮食、服药状况及心理问题等。床边教育：主要由糖尿病专科护士承担，教育内容：①基础知识。糖尿病的概念、影响血糖的因素、糖尿病的急慢性并发症、足部的护理、低血糖的处理、糖化血红蛋白(HbAlc)的知识、血糖的控制(饮食、药物、运动)及血糖的自我监测及教育。以上内容列入表格，该表格放入病历中，完成后逐项打勾，确保每位住院病人都学到以上知识。②操作的示范与回示范。主要是胰岛素的注射及血糖仪的使用。病人或家属正确地回示范后打勾。该项目亦列入同一表格，确保病人学会正确的操作技能。③心理支持。初发病人、血糖控制较差及严重并发症的病人往往有许多心理问题，有的不愿配合治疗。糖尿病专科护士在细致评估后，认真倾听病人主诉并与病人交流。纠正病人认识上的误区，说服病人配合治疗，向有关科室或人员转达病人的意见及要求，同时提供强有力的心理支持。饮食管理：医生开饮食医嘱后，营养师配餐，主要根据病人病情及饮食习惯配餐。主任参与糖尿病的课堂教育及课后随访。教育后评估：教育后每天由糖尿病专科护士评价病人的知识和行为改变，评估病人新的教育需要并提供相应的教育与帮助，发现问题及时解决或告知医生(如低血糖反应、心理问题、情绪改变等)；在进餐时间巡视病房，评估饮食结构和食物的量、病人正确选择食物的能力及病人的实际进食情况，把饮食中存在的问题、病人的意见及时反馈给营养室。（2）门诊病人的管理设立糖尿病专科门诊：包括医疗门诊及教育门诊。教育门诊免费，由专科护士及营养师负责。医生看完病人后把病人送到教育门诊，对病人进行个别辅导，由病人向护士、营养师汇报血糖控制、饮食、运动、用药情况，护士及营养师肯定病人的正确行为，并通过表扬强化，指出病人需改进之处；帮助已经过课堂教育的病人理解课堂知识，并把所学知识融入日常生活中。对初诊病人进行基础知识教育与技能教育，并提供心理支持。课堂教育：①一级课程。其内容与床边教育基本相似，但更深入。并留时间让病人提问及相互交流，时间为3h。对象为初发病人及未接受基础知识教育者，讲课者为内分泌专科医生、专科护士及营养师。根据需要每1～2周1次。②二级课程。在一级课程的基础上，进一步讲解各系统并发症的病理生理改变，营养配餐示范，行为治疗，运动疗法等。授课者除糖尿病小组的成员外，还有眼科、心内科、肾内科及精神卫生科等科的医生。时间2～3d，每2个月1次。分次或一次性完成。（3）课后随访根据不同情况，要求病人每1～4周随访1次。不能定期随访的病人则行电话随访。课后3个月、半年、一年定期评价。思考题：1.文中所述团队的含义是否具有组织行为学意义上的团队的各种特征？2.糖尿病专职护士在此管理过程中扮演什么样的角色？护士们可能会遇到哪些问题，应如何从制度设计上解决这些问题？3.试剖析糖尿病团队管理模式中各