人力资源管理体系培训

人力资源管理体系培训模块一：有效的人力资源战略aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理解决方案愿景使命价值组织架构和宏观业务流程岗位分析与岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa有效的人力资源管理战略目的通过对人力资源管理战略的根本了解，掌握人力资源管理战略中应处理的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层制定有效的人力资源管理战略。适应对象公司董事、CEO、总经理、人力资源部经理、企业开展部经理、培训部经理等相关人士主要内容人力资源管理体系的目标与人力资源管理战略人力资源管理战略与企业经营战略人力资源管理战略与组织结构人力资源管理战略与文化变革人力资源战略规划分层面的人才管理与业绩管理体系多元化的鼓励体系关键人才开发与优秀后备人才培养aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理体系的目标公司的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提；应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一；当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；创造理想的组织气氛，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤；创造灵活的组织体系，反响灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标；提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性；提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持；维护完善员工队伍以及产品和效劳。有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理战略层次战略层次此层次的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并未被无视，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响。相关活动包括：接班人规划——旨在发现新一代经理人员；人力资源规划——为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下根底；业绩管理——确定最适合本组织、能取得最正确效果的业绩评价体系类型；报酬管理——确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类；培训与开展——草拟培育未来员工的总体开展方案。管理层次这个层次重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。运作层次该层次的主管直接与产品生产或提供具体效劳的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa战略性人力资源管理的关键因素社会、政治、法律及经济环境劳动力组织文化组织战略生产技术与工作管理aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理战略的实施功能重组战略整合核心HR业务非核心业务、传统的人事管理事务〔附加值低〕外包非核心HR业务〔HR部〕〔员工事务部或外部专业机构〕HRMHRD功能整合高层管理者要重视aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa企业经营战略与人力资源管理世界许多著名跨国公司一般通过以下途径将力资源的管理与企经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理MichaelE.Porter认为人力资源管理可以通过降低本钱，增加产品和效劳的差异来帮助一个公司获得竞争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理。确定一个公司的经营战略和人力资源战略之间相互关系的分类法(见下页)增长/准备矩阵图aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa经营战略和人力资源战略的分类法三、生产力它的关键问题是如何引导生产，提高生产力。有几个分析步骤很有用处。评估竞争趋势以帮助决定方案合理的时间跨度。当产品和行业成熟后，应该评估如何维持现有的竞争优势？应该对行业结构加以评估。了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。对人力资源或其他资源进行配置是很重要的。四、转向通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过时产品或不再具有竞争力的加工工业。公司必须决定是改变员工的活动还是改变业务经营范围。必须考虑几个分析步骤。有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能，或公司是否处于不利的地位。如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题，那么那么需要分析确定竞争优势的来源。“转向〞和退出的可行性评价局部地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境的需要及其程度。aaaaaaaaaaaa经营战略与人力资源战略的关系经济条件竞争优势劳动力市场竞争特色行业结构技能和价值观经营战略人力资源战略产品市场范围经济条件对技能和员工的要求组织已有条件和准备文化经营战略和人力资源战略相互依存关系图aaaaaaaaaaaa人员先于战略传统：人员适应战略理论根底：战略决定组织，组织选择人员。误区：人比战略的适应性强。企业在制定战略时可以假设人员是很容易获取的，是很容易改变和改造的。企业很少考虑人与战略是双向作用的。此外，人员很少被看作是决定企业战略选择过程中所依据的能力，或考虑也是单方面，没有考虑两者的相互作用影响，结果是，不必要地限制了人员可能对企业战略取得有利竞争地位中做出的奉献，也淡化了不适应新战略目标要求的人员对战略转型产生的负面影响。而且，对人员的管理强调和谐，对在企业战略开展中，企业组织变革带来的不和谐被看成是难以实现且不太具有竞争力。韬略的新观点：人员先于战略理论根底：企业在进入人力资源导向时代意义：知识经济条件下的“知本〞时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。aaaaaaaaaaaa人力资源管理战略与组织结构组织结构指战略得以构思和实施的整套根底设施。由于人力资源管理的主要宗旨之一就是为人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和时机，因此它对组织和岗位的具体构筑极为关注：传统的企业组织结构必须有所变化，以更有效适应未来的挑战。从人力资源管理角度而言，需要将责任感与合作和团队精神相结合。这需要组织内部能采取更迅速、更有创造性的对策，也需要与有共同利益的各方人员，如雇员、供给商、客户等建立更密切的关系。组织环境动乱不定，变化多端是一种现实。这使战略性人力资源管理肩负了很大责任，要努力开发组织的灵活性和创造性，使之把握时机，保持竞争优势。组织构造以下特征显示出组织内部结构的复杂程度。垂直差异。控制、协调上行下达相关的纵向层次数目水平差异。分工和专业化形成不同职能部门空间差异。地域分散状态程式化。程式化的关键特征是工作描述和明确定义的工作程序。集权与分权aaaaaaaaaaaa以人为本的组织开展方法敏感性训练调查反响团队建设组间开展过程咨询也称T小组提供动态交流时机，使其认识自己的行为，他人对自己的看法。改变行为的主要方式是通过非正式结构下的组员相互影响。让外界人士为小组提供帮助，最终是小组自己解决问题。咨询专家的技能表达在问题诊断，以及建立最适宜的小组状态。征询特定人员对某些问题的看法。用问卷收集信息数据分析及分析解释确认问题和相应解决方法创立相互信任的健康气氛，培养较高的互动水平认真把握小组的目标和优先任务，明确各组员角色评价小组业绩，分析面临的问题用于改变不同部门各自所持的态度和观点解决方法：请各有关小组集会，列出各自对自身/其他小组的看法，同时让后者对此发表看法。传阅各意见，对相似和不同之处进行讨论。aaaaaaaaaaaa人力资源管理战略与公司文化人力资源管理稳固现有文化改变现有文化支持成功业绩的文化：采取行动导向式和决策式管理；明确并效劳于用户需求；鼓励以有凝聚力的小组为依托的独立性和企业家才能；在企业最高管理层与雇员多有接触的情况下，随时随地让员工参与企业管理，将组织活动约束在其优势领域，防止将精力分散到不熟悉的业务范围；防止复杂的纵向结构设计；将集中指导与员工自主性相结合。PetersandWaterman认定企业成功的因素，更多依赖的是人力资源管理的“软〞特征，像员工、方式、体系、技巧和共享价值等。稳固/改变现有文化的一般模式：确定公司的使命与目标；清楚地确认评价系统；加强咨询与参与；重塑用于获得文化凝聚力的形象；改变已建立的任务模式；重订奖励机制；提供支持新文化价值观和准那么所需要的培训信息。aaaaaaaaaaaa人力资源规划提示：在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬〞问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认识到应对“硬〞问题的还应由“软〞问题手段加以补充。而在“软〞问题手段中，应着重关心的是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应本钱，对组织战略有所奉献。人力资源规划的总体框架主要包括：人力资源需求，战略性人力资源方案；以节省本钱，追求高效率方式利用人力资源；人力资源供给：基于现有雇员根底(内部供给)和依靠组织外部潜在的应聘者资源(外部供给)。以上三方面之间在动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况〔内部环境〕和组织所受外部力量〔外部环境〕所协调制约。两种环境产生动乱，从而是变化无所不在，必须加以管理。aaaaaaaaaaaa促进增长——企业增长的三个层面时间〔年〕利润第一层面拓展和守卫核心业务第二层面建立新兴业务第三层面创造有生命力的候选业务aaaaaaaaaaaa第一层面的经营者aaaaaaaaaaaa第二层面的业务建立者在这一阶段，新上马工程的存亡取决于你能用怎样的速度和效率将一个创意变成创收并最终建成获利性业务。管理人员必须当机立断，在变幻莫测的环境里大显身手。第二层面的业务建立者的形象就像世界各地中小企业中典型的企业家。鼓励方式：现金收入中可变收入与固定收入的比率应该定得比较高。必须给他们提供创造个人财富的时机。奖金不封顶以及入公司股。提供行动自主权。赋予给他们一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的钱一样为公司办事。创立新业务比守业更具风险，正确对待“良性失败〞，即执行良好的创新工程，因为外部原因或市场动态原因而导致的失败。对因执行不善导致失败的经理人应该继续惩罚，这对保持责权清楚是必要的。公司需对这些承担风险的人作出保证：如果由于不可控制的原因造成他们经营失败，他们勇敢的努力仍将得到报偿。aaaaaaaaaaaa第三层面的富有远见者aaaaaaaaaaaa调配正确的能人组合大多数能人的个性和技能使他们去从事三个层面中一个，但高增长公司最高领导人必须善于驾驭所有三个层面。适应每个层面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的领导人很难找。因此，公司不得不将经营者、建造者和梦想家均衡搭配使用。除最高层的管理水平之外，一个公司能否实现持续增长取决于整个公司平衡使用这三种不同类型人才的能力。对已经取得巨大增长的公司来说，人才库使他们受益匪浅。怎样才能建立自己的人才基地？从中长期来看，实行经理人开展方案能够加强人才队伍，但是启动增长通常需要迅速向企业注入外来的新鲜血液。第二层面业务建立者是公司特别需要的人才：人们被创业的挑战所吸引，回过头来又吸引更多志同道合的人。aaaaaaaaaaaa制订增长规那么第一层面维护、拓展并增加现有业务的利润率第二层面提出建立新业务的资源规划第三层面为未来时机寻找选择方案，把宝押在已选的方案上重点内容探讨决定：工程初步方案工程里程碑〔阶段性成果〕aaaaaaaaaaaa业绩管理第一层面近期结算结果和现金流第二层面营收状况和资本生产率第三层面回报的大小成功的概率重点评量方法以工程为根底的里程碑待选工程估价将设想转变成业务的速度新工程的数量aaaaaaaaaaaa第一层面评绩表考核体系要求采用经济增加值〔EVA〕进行业绩考核。EVAt=Et－r×Ct－1其中，EVAt为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小；Et为公司在t时间阶段使用该资产获得的实际收益；r单位资产的使用本钱；Ct－1为t时间阶段初使用的资产净值。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本本钱，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。aaaaaaaaaaaa第二层面评绩表aaaaaaaaaaaa第三层面评绩表这一层面的创新工程具有生命力企业的潜力。这些工程不能用传统的财务措施——如税收与利润，来评估。经理的任务是找到能开展成第二层面业务的时机，为此打好根底。第三层面最好能有一整套备选工程，他们的价值在开发和完善过程中提高。这一组合的整体价值取决于备选工程的数量、获得和维持这些工程的本钱、工程成功的可能性以及回报的大小。aaaaaaaaaaaa区分不同层面的评绩表评量方法公司实行每日盈亏报告制，以保证集中抓业绩驱动的结帐结果为刺激营业收入增长，公司采取了评量业绩和制订目标的方法。目标：电脑杂志栏目：150〔1996〕→1000〔2005〕展览会：每年55次→300业绩评量只是对未来盈利的分配。5年内，利润到达总利润的30%，10年内到达50%软库〔SOFTBANK〕案例1986~1996年10年间，销售额年递增率28%，净收益年递增率87%第一层面在日本销售软件和发行个人电脑杂志第二层面90年代中，收购齐夫-戴维斯电脑杂志出版公司和COMEX电脑博览会公司业务aaaaaaaaaaaa鼓励公司——建立动力源对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰巨的任务。最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求：在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。第二层是必须向雇员说明，他们的前途一片光明，通过参与取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，他们能够实现自我价值。最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美好，至少在某些小的方面存在这种可能性。形成支持创新，适应变化的企业文化aaaaaaaaaaaa关键人才的管理aaaaaaaaaaaa如何留住关键人才aaaaaaaaaaaa如何留住关键人才aaaaaaaaaaaa如何留住关键人才6．

创造宽松的气氛，让他们能控制自己的生涯规划。由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性及将来公司开展的不可预见性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此，对企业的关键人才而言，留住他们，就要他们感到，这是对于他们自身完善生涯规划是有价值的。7．

提供创业的时机。任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必然是这样的一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新兴业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的比然要求，同时又能为公司的那些关键人才们赋予新的创业时机，保证他们持续的创业激情。aaaaaaaaaaaa关键岗位的任职调查对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。需考察：

工作经历：相关工作经验业绩资料〔也包括失败的经历〕成功的业绩证明推荐人：原工作单位的上级领导和专家调查程序：

实地调查，调查所工作的单位，所读的学校委托“猎头〞公司aaaaaaaaaaaa优秀后备人才培养流程价值定位运作流程

淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导

选拔aaaaaaaaaaaa人力资源指数分析法：战略工具人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统可从以下15项分类因素设计：报酬制度信息沟通组织效率关心职工组织目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境参与管理基层管理中高层管理用人机制职工精神与期望aaaaaaaaaaaa模块二：岗位分析aaaaaaaaaaaa岗位分析-角色和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序

岗位/角色

岗位/角色

岗位/角色

岗位/角色组织结构工作程序aaaaaaaaaaaa岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里市场aaaaaaaaaaaa一个组织结构的根本单位它属于组织，而不属于岗位任职者兼顾过程与职责，以职责为导向，动态的，而又是相对稳定的

岗位是什么aaaaaaaaaaaa岗位分析的定义岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，为人力资源管理提供根底性的信息。

aaaaaaaaaaaa

岗位分析的根本原那么:我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效〞实现的前提下进行的。EmptyDesk方法在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。〔有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求〕岗位分析的原那么aaaaaaaaaaaa岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解,会怎样?如果是这样的话,对我们公司的业务开展会有什么影响?aaaaaaaaaaaa岗位分析的用途职业生涯设计者

岗位分析

了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的方案者经理人员岗位评估人员招聘人员aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析的步骤1.了解岗位所处的业务操作流程2.明确岗位在所处流程中发挥的角色3.定义岗位的目的，职责和任职资格4.以标准的格式撰写岗位说明书aaaaaaaaaaaa二一部门一部门二部门三市场产品效劳战略目标部门设置流程设置岗位分析的步骤－岗位与业务流程岗位流程aaaaaaaaaaaa为什么要了解业务流程一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一的活动－充分理解组织结构、部门与岗位设置分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就此和管理层沟通－参与组织设计、岗位分析工作从业务流程图中我们可以发现改进时机并确定对未来的需求分析－协助企业管理，成为业务的战略伙伴aaaaaaaaaaaa业务流程图举例－简单的流程〔销户〕aaaaaaaaaaaa问题与讨论－岗位与业务流程部门层面流程分析在采购/供给链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中，经理，工程经理，工程助理各自发挥什么角色？寻找

潜在

厂家分析

评估项目开展后续跟踪市场宣传和拓展寻找潜在客户对客户信息进行归档分析客户信息，进行可行性研究提出立项方案，进行审核评估

项目开展与客户保持密切的沟通进行成本收益分析提升客户满意度客户关系维护潜在新项目的发现和推广aaaaaaaaaaaa岗位分析过程

建立岗位描述的初稿岗位任职者认同与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动=不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?)aaaaaaaaaaaa岗位分析的内容要求目的陈述 －这个岗位为什么要存在主要的岗位职责 －岗位需要为部门和公司做出的奉献技能/经验要求 －为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合组织结构图 －岗位的组织结构汇报关系aaaaaaaaaaaa岗位的目的对一个岗位所期望达成“什么〞及“为什么〞该岗位需要存在的简短、准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色〞的岗位。这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的奉献是什么？到底我们为什么需要这个岗位？aaaaaaaaaaaa岗位职责－岗位所需的最终结果它答复以下问题：为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要特征：全面的，综合的注重结果不受时间影响清晰的可衡量的表达岗位特点的aaaaaaaaaaaa主要职责〔格式〕期望的最终结果最终结果通过主要活动来实现主要活动期望“什么样〞的结果“如何〞到达〔行为动词+目标〕aaaaaaaaaaaa最终结果与主要活动的比较最终结果里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身主要活动是任职者大局部时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段aaaaaaaaaaaa关键的应付责任高岗位对公司的影响任职者的个人控制高低XXXaaaaaaaaaaaa行为动词〔举例〕

工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交aaaaaaaaaaaa岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围以数字的形式进行概括〔大局部为财务方面〕，例如：年度预算年度花费运营本钱年度销售额年度净收入下属的数量〔直接与间接〕客户数工程数aaaaaaaaaaaa任职者的资格条件aaaaaaaaaaaa公司组织结构图总经办中心实验室品管科品质部技术科生产班组品管科电机部仓管科采购科采购部注塑车间工模车间装配车间小家电车间生产计划科制造管理中心副总经理技术科技术开发部工程科设备科工程部总工程师客户管理科工业设计科市场部人事行政科车队人事行政部财务部副总经理总经理岗位组织结构图直接主管本岗位同僚直接下属岗位分析访谈提出开放式问题什么？怎么样？为什么提供保障积极回应明确的非语言式的交流注意言辞访谈的要点澄清“我们如何如何〞的表述防止提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档岗位分析的归档

－以标准的格式撰写岗位说明书－请参阅岗位说明书格式要求－岗位分析调查问卷岗位名称：大部门：小部门：工作地点：I. 岗位目标具体描述该岗位存在的原因和意义。II. 岗位内容按重要性概括出该岗位一般的任务和职责。活动简介需费时间100%(直接主管)(该职位任职者)(同级同事)(同级同事)(同级同事)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(其他主管)III. 组织结构图在组织结构图中勾画出该岗位中的职位与其上级、同级和下级的关系。V. 该岗位的影响力:该岗位任职者的活动影响的范围和程度.财务方面的影响(比如销售量,预算控制等):下属的人数:直接下属经理非经理间接下属经理非经理VI. 计划描述该岗位进行事前计划的必要性.一个星期:

计划一周内的日常事务

一个月:

计划下个月的日程

一个季度:

计划接下来3~4个月内的活动

一年:

计划该岗位一财政年度内的对最终目标有影响的相关活动

1~3年:

计划最近1~3年内对最终结果有影响的相关活动

3年以上的计划:

对未来3年或更长时间进行战略性计划IX. 任职者条件任职该岗位的最低要求i. 受正规的教育的程度

高中

本科

博士

大专

研究生ii. 专业资格认证iii. 工作经验

无工作经验要求至少2年工作经验

2～4年4～7年

7～10年10年以上其他要求（比如：语言要求，沟通能力的要求等〕

制表人： 批准人： 签发人： （直接主管〕（部门主管〕（人力资源部主管〕日期：日期：日期：岗位分析举例和下一步工作安排请参阅岗位说明书举例下一步工作安排：我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已根本建立在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定希望您：结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方面的根底上，分析和明确哪些/哪类岗位的职责发生变化，哪些/哪类岗位的职责根本稳定？在本次培训的根底上，按照岗位分析和说明的根本标准，对那些发生变化的岗位进行重点的分析、梳理和描述模块三：岗位评估议程1.岗位评估的根本特性2.国际通用岗位评估方法介绍3.韬睿岗位评估方法介绍岗位内涵与管理特性岗位内涵〔岗位，也可称职位〕根据组织目标确定组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量相应的职权、责任与工作范围岗位独立存在的条件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性应一岗一人岗位设置因事设岗原那么不能因人而设岗规范化原那么脑力劳动岗位标准不宜过细，应强调创新整分合原那么应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最少岗位数原那么节约人力本钱减少“滤波〞效应提高竞争力岗位评价：基本认识岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性〞即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最正确效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了根底。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。岗位评价的历经阶段岗位调查

岗位分析

岗位分类岗位标准

岗位评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位标准分析〔任务、责任、工作关系、工作强度〕岗位环境分析岗位工作所需条件的分析一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素分解为12个因素：岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境以岗位评价为根底的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等根本要素进行的评价(评分或排序)为根底。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为根底，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为根底的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度〔包括劳动强度〕及工作环境来确定的；技能薪资那么是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位技能工资制：优势与问题优势以薪点为根底的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价根底上。因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。以薪点为根底的岗位技能工资能表达出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。问题岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差异以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。〔市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平〕薪酬哲学

资质绩效

岗位市场岗位评估的定义

通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位内容：岗位的存在目的，应付职责和任职资格等组织结构：岗位在组织中的位置和角色定位岗位评估的特点岗位评估是一个确定岗位相对性的过程 岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察岗位评估是一个对岗位价值进行判断的过程 岗位评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人们在对岗位职责理解和应用的根底上进行判断岗位评估是一个对岗位进行分析的过程 评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位职责和岗位内容进行系统，客观的分析根底上的岗位评估是一个结构明确的过程 岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的岗位评估是一个以岗位为中心的过程 岗位评估的核心是岗位的应付职责的相对大小，它关注的是岗位本身，而不是岗位上任职者的业绩表现为什么要进行岗位评估反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置创立薪酬级别结构建立职业晋升开展通道有效的管理工具－本钱控制，人员鼓励和开展，沟通企业何时需要进行岗位评估在企业快速开展一段时间后，需要对组织结构和岗位体系进行标准公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系组织为适应未来开展的需要而对薪酬体系进行改革时…….岗位评价的原那么评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。薪点打分选定的评价因素必须是一致的；同时，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，且这些范围并不重叠。在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职位的薪点数，而不是该职位的最终工资数。参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。〔续下页〕岗位评价的原那么〔续〕〔接上页〕对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。常见的岗位评估方法岗位排序〔WholeJobRanking〕－传统的方法、无量化方法、比较主观(RankingbyFactorComparison)－用因素比较的方法决定序列岗位分类〔JobClassification)－用一个标准岗位的定位进行衡量要素评分系统(PointsFactorSystem)－综合性的、分析的方法要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。岗位评价计划方法1、定量要素比较评分分析方法：评分法选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价因素比较法选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位2、非定量排序岗位分类非分析方法：排列法岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级分类法

岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗位评价计划可以划分为定量和非定量两大类岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为假设干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及以下因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速开展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。因素

分数

百分比

技能

责任

努力

工作条件250

100

75

7550%

20%

15%

15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度岗位评价：排序与岗位分类岗位排序要先确定最重要和最次要的岗位还要确立“基准性〞岗位作为基点其余岗位相对他们而定位注意避免把关注点从岗位本身转移到岗位就业者的业绩上。〔评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正〕岗位分类根据技能和职责不同，归类〔岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率〕需要什么来到达输出结果?为达到

应有的输出结果必须从任职者输入适当的资源输入输出评估的根本思路输入资源如何应用?

为利用输入资源而取得最终结果任职者必须经过处理问题的过程输入输出过程评估的根本思路岗位评估分值确定的根本思路在评估因素不同层级的分值确定上，根本上遵循“平均递增〞和“指数递增〞两种思路，如以下图所示：岗位内在价值岗位评估分数随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是平均递增的随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是指数化递增的岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规那么〞确实定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗位评价的工作阶段〔续〕评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理评价表因素的设计及对各项指标的理解结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。

在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。筛选责任因素确定评分原那么专家组评定影响因素排序循环比较岗位评价中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差异甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性〞缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本〞。岗位评价的利与弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评估人员的客观性值得疑心建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩

结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，开展最恰当的方法。一定要防止感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗〞不对“人〞。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化〞模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为根底的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为根底的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有效岗位评价的关键也就是如何避“弊〞扬“利〞，再就是与组织的战略目标相一致！岗位评估方案概览岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力。我们的经验说明，有效的岗位评估应该是：综合性的便于沟通易于表达客户特点岗位要素的选择岗位要素选择的标准为：能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠岗位职责的指数化递增效应岗位职责岗位价值随着岗位价值的不断增加，岗位与岗位之间的职责的差异不是平均递增的，而是呈现指数化递增的趋势Multiplier=10(1/(n-1))n为不同评估要素所设定的级差数，在输入类因素中为6级，在过程和输出类因素中为5级岗位评估应用练习岗位评估分值计算表格评估要素层级分值注释/说明专业知识与经验II.管理技能III.人际沟通IV.问题复杂度V.决策力VI风险管理涉及程度VII.岗位产出VIII岗位影响总分人力资源部的角色分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和参谋共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新员工沟通维护岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。维护有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：岗位的重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。一致性检查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。工资1 234567岗位市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值岗位与薪酬管理不同业务性质和管理级别的员工，所处的劳动力市场有所不同，其薪酬鼓励手段和效果也不同。在制定薪酬体系时，应灵活地考虑这些因素，包括岗位级别的设置，市场定位等。岗位评估举例与下一步工作安排模块四：定岗定编人力资源规划人力资源的供给招聘培训薪酬和绩效管理购置人力资本知识管理〔企业所需的知识，技能和经验体系的归纳，整理和应用〕制造人力资本定岗工作的主要内容根据企业的使命、愿景与价值观等战略组成内容，分析企业的目标；企业的人力资源规划必须根据有关的战略方向分析实现该战略目标需要什么样的组织、流程与个人。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析TowersPerrin战略说明方法战略目标標Strategic

Objectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators定岗工作的主要内容组织架构包括人与人之间在组织中的正式与非正式关系；组织设计是为了更加有效的实现企业的战略目标。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析TowersPerrin的组织设计方法文化与非正式组织正式组织能力与技巧执行输入环境资源历史工作输出系统单位工作设计绩效管理战略目标流程与技术根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责清楚且分布合理的各级业务单位、科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标组织架构是TowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的根底与前提条件分析企业的组织架构功能性的组织架构分析企业的组织架构〔续〕业务流程/平行组织架构分析企业的组织架构〔续〕跨功能型/矩阵组织定岗工作的主要内容工作流程是用来组织各项工作以到达企业的生产与效劳目标的方式；进行工作流程分析可以帮助人力资源规划者了解企业内部是如何根据客户需求进行增值的效劳或生产活动的。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析定岗工作的主要内容在理解了企业的战略、组织架构、工作流程后，岗位分析是帮助管理层、员工与人力资源规划者确定岗位职责、岗位要求等根本岗位信息的过程；岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了解岗位的具体信息。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析岗位体系的审阅和优化岗位设置的微观层面分析：从国际管理实践经验和目前管理实践需求两方面来看，我们建议审阅和优化岗位设置问题时需重点考虑以下六个方面的根本原那么。这些原那么在不同的企业中进行部门设置时，考虑的倾向性是不同的。因事设岗：按需设岗，表达公司运营效率，防止因人设岗。专业性原那么：部门与岗位设置必须表达专业分工的原那么，不同的部门所承担的主要职责应表达各自的工作专业，职责互相不重叠。工作量饱满原那么：在进行部门与岗位设置时必须考虑相对应的职责在具体的经营环境下工作量是否饱满的问题，不倡导设置工作量不饱满的部门或岗位；对于工作量过于饱满的部门与岗位，我们建议通过增加工作员工人数来到达工作量的平衡，这与部门与岗位设置并不冲突。现实性原那么：对于部门与岗位设置，要考虑当前企业的实际管理和经营的需要，防止过度超前的部门与岗位设置，否那么会造成管理效率的降低和资源的浪费。合理的管理幅度原那么：不同的部门与岗位所承担的主要职责有时是多样的，在进行部门与岗位设置时，需要考虑在企业目前管理水平的前提下，部门与岗位内的管理幅度是否合理，防止过宽的管理幅度，以造成管理效率的缺失组织扁平化原那么：部门和岗位设置遵循减少汇报层级，提高信息和决策流转效率的扁平化原那么岗位体系的审阅和优化 我们将依据于以上六项原那么为标杆，结合目前实际状况和开展需要，对目前岗位构成情况进行审阅和优化，在此根底上提出下一阶段岗位设置建议，分析和建议的样表如下：

单位：

部门：岗位体系的审阅和优化〔续〕在上述评判的根底上，对评判的结果进行进一步的分析，对不同评判的结果做出取舍，最终确定目前岗位结构优化和完善的方案。以下图简要表达了进行岗位体系优化完善的工作流程：定编工作的要点“定编〞工作是进行人力资源预测工作的一局部。“定编〞工作的目的是为了通过对企业在一段时间〔短/中/长期〕内的业务策略与开展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配置〔StrategicStaffing〕。“定编〞工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了“定编〞的人力资源预测工作过程中，仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果！定编的方法分析与介绍1.经验预测2.财务预算3.标杆分析法4.劳动定额法5.经济模型法定编分析方法不局限上述五种；定编分析的不同方法在复杂程度、准确程度、时间与本钱等方面各有优劣；定编方法介绍与分析--经验预测法经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验〔考虑现有的业务规模、市场/产品/效劳等变化因素〕推测未来的人员数量需求。部门A部门B部门C20人25人32人2002年2003年部门A部门B部门C20人？25人？32人？Delphi专家意见法-经验预测法的典型方式专家意见法是指请假设干名公司内外部营运方面的专家组成专家小组，每位专家根据自身的经验，对某部门或岗位在一定营运环境下对一定素质水平的人员的数量要求提出自己的看法，小组共同对各位专家提出的意见进行论证，取得共识。定编方法介绍与分析--经验预测法〔续〕

一般适用于稳定的制造型中小企业

在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化

准确性较差不能适应企业的新业务与新岗位等组织变化无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素

操作简便、方法简单使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析--财务预算法〔BudgetDriven〕财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于企业历史的经营状况进行相应的人员预测。199819992000200120022003销售收入销售代表人数财务预算法分析定编方法介绍与分析--财务预算法〔续〕制造业或销售行业的中小型企业人员的数量与企业的业绩存在相对明确的正向或反向的关系企业的外部环境因素对企业业绩的影响较小无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素根据一定财务数据作预测，准确性有一定的提高使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析--标杆分析法〔Benchmarking〕标杆分析法主要根据行业中有关效劳/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。竞争者A竞争者B市场标杆分析法定编方法介绍与分析--标杆分析法〔续〕

金融行业、电信行业等大型企业（存在较强的市场/产品规范）

行业中的竞争对手是可以比的

没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不同没有考虑不同企业的产品、服务种类不同

关注企业外部的竞争环境因素是检验企业综合竞争力的有效诊断工具使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析–劳动定额法劳动定额计算的根本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定额作为计算工作量的标准，在定编计算中起着重要作用。具体的劳动定额方法包括产量定额定员法、设备定额定员法、业务分工定员法等等。客户105,000*10calls潜在顾客105,000*10calls1,170,000calls900人劳动定额法以流程为主导的岗位或部门根据劳动定额预测员工数量是较为适宜的。对于每个业务环节，计算工作量表和工作时间。根据业务的总量方案，分解到每个业务环节，从而预测每个岗位的人员数量要求项目实施风险控制销售及客户服务项目文件、程序监控项目对外联络定编方法介绍与分析--劳动定额法〔续〕使用历史悠久的大型生产性企业（技术更新速度较慢）员工在任何组织中、任何环境中具有同样的工作效率没有考虑规模与组织结构因素不容易在计算过程中反映无法确定变量过分依赖定额工作量数据的获取有关生产任务总量、员工定额产量等数据容易获得计算比较容易容易根据产品/服务变化制定定编模型容易与管理实践相结合使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析--模型法模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根据企业开展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系。收入边际成本边际收入Million’经济模型法经济模型法经济模型函数举例

f=(X1Y1+X2Y2+X3Y3+…+XnYn) f为总体利润水平 X为影响利润水平的因素 Y为对应的影响因素对总体利润水平的敏感度如Xi为某类别岗位的员工数量水平，Yi为对应的对整体利润奉献的敏感度，由此可根据整体利润水平的要求规划员工数量，或，根据员工数量预测整体利润水平经济模型法之应用举例：人均利润分析影响人均利润水平的因素是多方面的，人员数量只是其中之一，有时它是重要的，有时是不重要的哪些因素影响人员数量在制定人均利润水平过程中的重要程度呢？盈利模式，不同的盈利模式中人工本钱的影响程度不同资本密集劳动密集智力密集组合式销售成本销售费用营业费用利润人均利润销售收入除以人员数量定编方法介绍与分析--模型法〔续〕大型企业作长期人力资源预测影响人员编制应该时涉及企业内外部多个因素的较难确定影响各变量因素与人员增长率的关系不易在管理实践中应用难度大，需时长预测结果比较精确，可信性强可以根据数学模型进行多种变量的敏感性分析使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析--不同方法之应用对象的比较模块五：鼓励性薪酬体系有效设计有效设计薪酬鼓励体系：目标薪酬鼓励战略明晰基本工资浮动工资奖励股票薪资医疗退休积蓄休假福利整体酬报职业生涯发展学习经历绩效管理继任计划培训学习与发展工作环境组织氛围领导风格绩效促进工作/生活的平衡总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面岗位业绩市场资质薪酬管理与绩效管理体系的整合市场参考市场水平部门的差异竞争定位根本工资浮开工资奖励长期鼓励薪酬组合薪酬战略按绩效付薪倾斜程度固定与浮动的平衡影响范围风险/薪酬的关联绩效考核/标准财务/非财务预算与关联公司/部门/个人团队与个人VP25%ile50%ile75%ile竞争性定位BaseRecognitionBonusLTI薪酬组合风险/薪酬水平RewardLevelsPerformance100%Performance100%Rewards绩效测评及其标准EVAIndexingROICRelativevs.AbsolutePerformanceROEEPS薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现开展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。薪酬的基本形式基本形式〔从短期至长期〕基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，根本工资的根本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资〔Skill-BasedPay,SBP〕业绩挂钩工资〔Performance-RelatedPay,PRP〕小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资技能挂钩工资〔SBP〕特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢〔Win-Win〕企业能达成高质量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感〔内在报酬〕和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为根底〔JOB-BASED〕以技能为根底〔SKILL-BASED〕自90年代人员有效激励时效性合理性公平性适度性有效激励有效鼓励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励制定薪酬体系应遵循的原那么设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制〔提成〕原那么：激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐〞员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意〔激励因素、保健因素都要考虑〕确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原那么同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的根底，也