《项目管理（第三版）（微课版）》 课件 秦效宏 第1-5章 项目管理概述-项目进度管理

第一章

项目管理概述下列属于项目的是（

）生产线上生产汽车管理一个公司修建一座水库信息系统维护ABCD提交单选题1分对项目而言，“一次性”是指（

）每个项目都有明确的起止时间项目周期短项目将在未来不能确定的时候完成项目随时可能取消ABCD提交单选题1分项目的基本特征有（

）独特性目的性制约性不确定性ABCD提交多选题1分问题：电子商务项目常见的类型有哪些？第1节

项目概述第2节

项目管理相关概念第3节

项目管理产生与发展学习目标理解项目的概念、特征；理解项目管理的相关概念；了解项目管理管理的产生与发展。项目概述01生活中典型的项目在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯1.1项目的定义建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等开发新企业、新产品、新工程等进行一个组织的规划、实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在一定的约束条件下，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目项目都受一定条件的约束项目的目的是提供独特的产品、服务或成果项目是临时性工作项目的特征

（1）项目的一次性。

(2)项目的独特性。(3)项目的目的性。。

(4)项目的制约性。

(5)项目的不确定性。

(6)项目的过程性。1.2项目的特征一个理想就是一个项目，一个项目就是一个理想。当我们实现它的时候，就完成了人生或组织发展的一次飞跃。如何把握变化，实现理想，达到人生或组织的跳跃式发展，这正是项目管理理念与方法的精髓所在。其实人生就是一个重大的项目，你就是项目经理，现在你唯一欠缺的，就是行动起来！1.3与项目有关的几个概念计划、项目和子项目的关系01020304子项目项目通常划分为多个容易管理的部分，即子项目。计划计划是一组互相协调管理的项目。工程在汉语中常以“工程”一词来称呼计划、项目或子项目。运营是对与产品生产和服务创造等密切相关的各项工作的总称。类别项目运营工作性质一次性的努力存在大量的、常规的重复活动，持续不断地进行运作目标强调项目目标的实现强调效率和有效性运作环境环境相对开放和不确定环境相对封闭和确定组织体系组织体系是相对变化和相对暂时的，按项目团队来划分组织体系一般是相对不变和相对持久的，基本按部门来划分管理模式按照项目的过程和活动进行管理一般按照部门的职能性和直线指挥系统进行管理项目与运营的区别项目管理概述022.1项目管理概念项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望。01020304项目管理的内涵：根本手段是运用各种知识、技能、工具与技术开展管理活动。内容包括计划、执行、控制等方面的活动。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内部资源，以达成项目成果。思考：项目管理不善或缺乏可能会导致什么结果？2.2项目管理要素项目管理过程中项目经理可以支配的管理要素。可以是有形的，也可以是无形的。资源目标干系人需求组织环境

项目质量、成本、进度三者的相互关系2.3项目生命周期启动过程计划过程执行过程控制过程时间活动过程项目从启动到完成或开始到结束所经历的一系列阶段。项目阶段项目时限项目任务项目成果

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。

所谓过程是指利用输入实现预期结果的相互关联或相互影响的一组活动。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具与技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果，结果是过程的最终成果。2.4项目管理过程

过程示例：输入、工具与技术和输出（1）启动过程组。（2）规划过程组。（3）执行过程组。（4）控制过程组。（5）收尾过程组。起始过程项目各管理工作过程之间的相互联系收尾过程控制过程计划过程启动过程规划过程

执行过程控制过程2.5项目管理过程组是指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。2.5项目管理过程组项目阶段中过程的重叠和活动强度项目各过程组不是相互分立的、一次性的事件。在整个项目的每个过程他们都会不同程度地相互交叠。2.6项目管理知识体系知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理

规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS

确认范围控制范围

项目进度管理

规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动持续时间；制定进度计划

控制进度

项目成本管理

规划成本管理；项目资源规划；估算项目成本；预算项目成本

控制项目成本

项目质量管理

规划质量管理管理质量控制质量

项目资源管理

规划资源管理估算活动资源获取资源；建设团队；管理团队控制资源

项目沟通管理

规划沟通管理管理沟通监督沟通

项目采购管理

规划采购管理实施采购控制采购

项目风险管理

规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对实施风险应对监督风险

项目相关方管理识别相关方规划项目相关方参与管理项目相关方参与监督相关方参与“项目管理十大知识领域”管什么？

管理目标知识领域管理目标项目整合管理保证项目有良好的执行整体计划、执行和控制项目范围管理保证项目完整的做且只做项目应该做的事情项目进度管理保证项目按进度计划完成项目成本管理保证项目在预算内完成项目质量管理保证项目工作成果的质量项目资源管理保证项目经理或项目团队在正确的时间和地点使用恰当的资源项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通项目风险管理保证项目受到的风险损失最小项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务项目相关方管理保证项目相关方对项目施加积极的影响项目管理十大知识领域关联关系2.7项目管理的特点（1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。（2）项目管理的思想是系统管理的系统方法论。（3）项目管理的组织具有特殊性，通常是临时性、柔性、扁平化的组织。（4）项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。（5）项目管理的方式是目标管理。（6）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。（7）项目管理的方法、工具和手段具有先进性与开放性。项目管理的产生与发展0301项目管理的传统阶段

"项目"在很久之前就已存在古埃及的金字塔、我国的万里长城、北京的故宫等。这都是人类祖先开始项目实践的标志01项目管理的传统阶段

劳动人民的智慧都江堰工程、丁渭修宫、群炉汇流等。中国传统文化体现项目管理思想中国传统文化蕴含着丰富的项目管理思想02项目管理的现代阶段20世纪初，标志着科学项目管理的出现20世纪初，人们就开始探索项目管理的科学方法，先后出现了一些列项目管理技术、如甘特图、里程碑系统、网络计划技术。20世纪50年代，项目管理进入现代阶段20世纪50年代，网络计划技术的产生和应用标志着项目管理进入现代阶段。20世纪60年代，初步形成现代项目管理框架20世纪60年代，项目管理从最初的军事项目扩展到各类民用项目，初步形成了现代项目管理框架。20世纪90年代，项目管理取得新进展20世纪90年代，项目管理有了新的进展，应用领域进一步扩大，项目管理作为一门学科和专业化管理职业。03项目管理在我国的发展华罗庚是我国项目管理学科的创始人，华罗庚也可以说是中国项目管理之父。2001年5月PMRC正式推出了《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)，同时建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》(C-NCB)，C-PMBOK和C-NCB的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟。随着改革开放，1980年，项目管理开始被引入并应用于我国。04项目管理发展趋势和特点发展趋势：全球化、多元化和专业化。项目管理的的应用领域不断扩展。项目管理的的学科地位得到肯定。项目管理融入了更多学科。计算机技术在在项目管理中的应用迅速发展。本章小结

理解新概念：

项目；运营、计划、工程、子项目；

项目管理；项目生命周期；项目管理过程；

项目管理过程组；过程；事业环境因素；组织过程资产；

掌握项目管理（学习）内容；

了解项目的分类；

了解项目管理的产生与发展；课后作业认真阅读第1章内容，并做好图书笔记，梳理知识点；“工作项目化，执行团队化”已经成为当今社会普遍的工作范式。你是如何理解工作项目化，执行团队化”的？

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。案例场景【问题1】请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。【问题2】请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？【问题1】请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。(4)估算每项活动的历时时间和资源。(5)制订项目计划及其辅助计划。一般而言，项目计划可以包含如下要素。(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。【问题2】请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。【问题3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。提出以下建议：(1)建立配置管理体系。(2)建立变更请求流程。(3)组建变更控制委员会。【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

第2章项目经理与项目组织项目实施是有关联的一个团队，而非孤立的每个人，发扬团队协作精神，激发团队战斗气势至关重要。

——项目管理名言项目管理成功经典案例

古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。

为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音菩萨。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同。案例对我们有什么启示？本章主要内容项目经理项目经理需要的能力项目经理需要具备的素质项目团队发展阶段项目组织结构学习目标理解项目经理的作用、定位、职责；理解项目经理与职能部门经理角色的差异；理解项目团队发展阶段及其特征；了解项目经理需要具备的能力、素质；了解项目组织结构的几种形式及优缺点。项目经理01项目经理是为全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位，是项目团队的领导者。1.1项目经理的作用

领导作用。管理作用。协调作用。决策作用。激励作用。社交作用。1.2项目经理的地位项目经理是协调各方关系的桥梁和纽带。项目经理是项目法律责任的直接当事人。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者。1.项目经理项目经理与职能部门经理角色的比较比较项目项目经理职能经理扮演角色为工作找到适当的人一起去完成直接指导他人完成工作知识结构是某一技术专业领域的专家具有丰富经验和广博知识的通才管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力——责大权小职位实力——权责对等主要任务对项目的质量、安全、进度、成本、目标等进行全面管理规定谁负责任务、如何完成、完成任务的经费1.3项目经理的主要职责项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理在项目中的角色如一个球队的教练、一个乐队的指挥，需要协调各成员的活动，使其成为一个和谐的整体，完成项目工作。项目经理的职责包括计划、组织、决策、控制、协调等。1.4项目经理的工作原则弄清面临的问题、机会和期望。知道项目团队将会有冲突,善于处理冲突。弄清谁是项目相关方，以及相关方的目的和愿望。认识到组织的权力并利用权力手段获得优势。认识到项目管理必须精于领导，同时做到灵活机动。明确预算、进度、绩效标准、客户满意程度。充当成员的激励者、教练、活跃气氛者、解决冲突裁决者。经常做一些“如果……如何”的假设，避免安于现状。不要因小事而停滞不前，迷失了项目的大方向。十.有效地利用时间。十一.做好计划，这是项目经理的首要任务。项目经理需要具备的能力02领导能力人才开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力时间管理的技能项目经理需要具备的素质03良好的道德素质健康的身体和心理素质全面的理论知识素质创新素质质量管理素质项目团队发展阶段04

项目团队又称为项目组。是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员。

团队发展的四个阶段，即组建阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段。项目团队的四个阶段及其特征特征组建阶段震荡阶段规范阶段执行阶段团队任务队员不了解团队的工作和对他们的期望在工作中有许多不同的意见，有些成员过分关心团队给他们的成功机会团队的工作正向好的方面发展团队的目标正在实现，时间充分利用信息分享成员共同分享许多信息资源成员只为自己着想成员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息成员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议工作情况成员各自隐藏自己的工作情况成员开始相互了解各自的工作情况成员真正了解各自的工作情况成员已经相互接受彼此的工作情况冲突成员避免引起冲突成员经常表达不同意见，并引起冲突成员学会如何相处，进而解决冲突成员以诚相待，不怕争论和意见分歧参与只有少数成员参与讨论，其他人很少说话当有些成员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点大多数成员提出建议和意见，并积极参与团队讨论由于每个成员的积极参与，团队会议变得活跃人际关系成员之间害羞、犹豫和警觉成员之间既合作又竞争成员互相信任并开始传递和接收反馈信息成员相互信任，成为一个紧密合作的整合项目组织05项目组织的特征：临时性；任务导向性；灵活性；既强调统一领导又重视团队合作

项目组织是从事和承担项目的具有独立性的组织实体。它是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。职能式组织结构职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型组织形式，见图。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。职能式组织结构的优点以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性；职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费；同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性；当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性；项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。4当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。5客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑；1当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题；2当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展；3职能式组织结构的缺点项目式组织结构在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。缺点：对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费；公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展；在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感；项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。优点：项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源；项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成；项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者；组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度。矩阵式组织结构它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征，见图。专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起；多个项目可以共享各个职能部门的资源，在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余；既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻；项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。优点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突；资源共享可能引起项目之间的冲突；项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。缺点项目组织形式的选择三种组织结构形式的比较组织机构优点缺点职能式没有重复活动，职能优异狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户项目式能控制资源；向客户负责成本较高；项目间缺乏信息交流矩阵式有效利用资源；职能部门所有专业知识可供所有项目使用；促进学习、交流知识；沟通良好；注重客户双层汇报关系；需要平衡权力没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。课后作业假如我们班级要组织一次全员外出秋游活动，现任命你负责此项活动，请你按照项目管理的方式进行活动组织策划，并形成书面组织策划报告。认真阅读第2章内容，并做好图书笔记；预习第3章；项目管理成功经典案例

古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。

为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同。

北京的项目经理小黄,最近给我们发了一个案例。他手上有一个项目现在正按部就班地向前推进着。财务部有一个小刘和他们项目组的一个成员张工关系比较好。有一天在吃饭的时候，这个小刘那就给张工说：你们今后还是多和王副总经理沟通一下你们项目的进展。这样对你们的项目有好处。可是张工认为：我们的项目又不归王付总经理管，给他多汇报做什么?就没把这件事儿放在心上。当然他也就没有把这个事情跟项目经理小黄说。

结果，上个月当项目按计划需要资金购买一套设备的时候，公司财务经理说：目前公司的账上非常紧张。王付总经理刚刚上了一个新的项目，那边占用资金非常大。。。结果小黄他们的项目就处于一个停顿的状态。

这个案例很有是意思的是项目经理小黄全程都按照项目管理的标准流程走的。其中，项目干系人的分析也是重点做了相关分析。那问题到底出在什么地方呢?失败的项目管理案例主要问题是在以下两个方面1、项目干系人需要动态管理

项目干系人(stakeholders)包括直接和项目关联的人，另外还包括其权益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织;也可以把他们称作项目的利害关系者。除了直接和项目相关的当事人外，项目干系人还可能包括间接的、潜在的和未来和项目有关系的人。在小黄的这个案例里，公司的王付总经理本来不是他项目的重要干系人。但是随着时间的推移，当王付总的项目的起来后要大量占用公司的资金时，王付总就成了小黄项目的重要项目干系人了。因为他的动作直接影响了项目的发展。

重要的经验教训就是：作为项目经理小黄，不能仅仅把眼光放在自己的项目里，还应该保持和公司上级的沟通，这样才能及时发现公司战略层面的调整，及时发现是否会影响到自己的项目。在实际工作中，很多项目并非是自己做死的，由于战略调整而波及项目的案例比比皆是。所以，动态地分析项目干系人是非常重要的，项目的不同阶段有不同的项目干系人。项目干系人的名单在某种程度，在项目团队里应该是公开的，这样他们的需要才能被整个项目团队重视。在这个案例中，如果小黄已经把王付总放入重要的项目干系人目录，而张工也知道这个目录，情况就会有很大的不同。2、项目内部沟通的顺畅性项目管理者联盟

项目组成员张工实际上已经从财务部得到了一个风险的预告，由于张工的职位和看问题的角度关系，并没有引起他的注意。但是张工没有把这么重要的一个信息顺畅地反映到到项目经理小黄那里，每周的项目例会里增加风险的评估，哪怕是5-10分钟的时间也是非常有必要的。这就说明内部的沟通存在一定的问题。

第3章项目整合管理本章主要内容项目整合管理概述制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目项目整合管理概述01虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以PMBOK无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。就资源分配做出决定，在各目标及可供选项中做权衡。清晰的界定项目范围，划分和实施为了达到项目目标所要完成的全部工作。减少项目实施过程中的矛盾与冲突。项目整合管理具有系统性、综合性和全局性的特征。项目整合管理

也称项目整体管理。定义：包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。3.1.1项目整合管理的概念3.1.2项目整合管理的主要内容项目全方面整合管理项目全过程整合管理项目全团队整合管理项目全要素整合管理统筹兼顾保持平衡综合协调稳步推进3.1.3项目整合管理过程项目整合管理就是为了避免项目实施中的“短板”而做出的各种改进、控制、整合和提升。制定项目章程02制定项目章程

（定义：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程）通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。项目章程的批准

（项目正式启动的标志）项目经理

①应尽早任命

（最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前）

②应该参与制定项目章程。

③被项目章程授权在项目活动中使用组织资源。反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一个文件？项目章程项目管理计划项目工作说明书项目文件ABCD提交单选题1分哪一个文件的批准，标志着项目的正式启动？项目管理计划绩效报告项目档案项目章程ABCD提交单选题1分一项目名称简要地写出项目名称二项目的重要性从微观和宏观层面论述启动项目的理由，使项目干系人知道为什么要开展这个项目三项目目标

总目标概述项目的总体目标

分目标列出支持总体目标的分目标四项目范围概述

主要的项目范围概述主要的项目范围

主要的可交付成果流出项目必须提交的高层次可交付成果五项目经理

项目经理人选列出项目经理的姓名及基本信息

项目经理的职责明确项目经理的权利和责任六主要项目干系人

内部干系人列出来自项目所在组织的主要内部干系人

外部干系人列出来自项目所在组织外部的主要干系人七项目总体进度安排

项目开始时间规定项目的开始时间

项目结束时间规定项目的结束时间

主要里程碑列出在项目执行过程中必须实现的阶段性里程碑及其实现时间八项目总体预算列出项目的总体预算九各职能部门应提供的配合指出各职能部门应给予项目何种配合十项目审批要求指出在项目的规划、执行、监控和首尾阶段，应该由谁做出哪些重要的审批十一本章程的批准指出项目章程的审批人（包括姓名、职务等），并由批准人签字，注明批准时间项目章程（版本号*：

）项目名称

项目代号

项目类型

项目名称及背景（填写说明：介绍项目的立项背景，实施项目的战略意图，项目输入文件（如合同）等）项目目标（填写说明：项目目标应明确，可考核。可分解为项目总体目标和支持总体目标的系列分解目标，应列出目标的具体考核办法）项目范围

（填写说明：明确项目包含的工作内容和不包含的工作内容）项目关键里程碑及交付件（填写说明：明确项目执行过程中必须实现的阶段性成果，及其实现时间和完成标志，便于对项目的进度进行监控）项目起始时间：201x年x月x日项目结束时间：201x年x月x日里程碑完成时间完成标志

项目团队任命XXXX为XXXX项目的项目经理项目经理签署：日期：

发起人签署：日期：项目章程

项目章程是证明项目存在的正式书面说明和证明文件。由高级管理层签署，规定项目范围，如质量、时间、成本和可交付成果的约束条件，授权项目经理分派组织资源用于项目工作。通常是项目开始后第一份正式文件。主要包括两方面内容：一是项目满足的商业需求，二是产品描述。通常也会包括对项目经理,项目工作人员，项目发起人和高层管理人员在项目中承担主要责任和任务的描述。

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目章程一般由项目发起人或经授权的项目经理进行编写，并经发起项目的实体批准后正式生效。

项目章程从高层次明确定义项目开始和项目边界，是指导项目实施和管理的“根本大法”。制定项目章程过程名词：项目章程、假设日志、项目工作说明书、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：头脑风暴、焦点小组会议、访谈、冲突管理、引导技术假设日志通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。事业环境因素指：项目团队不能控制的，会对项目产生影响、限制、或指令作用的种种因素，所以事业环境因素是客观存在的，可能存在帮助也可能存在障碍。组织过程资产代表了组织从前面的项目中所学到经验教训和知识，例如完成进度、风险数据以及实际价值数据。制定项目管理计划时需要的人际关系与团队技能包括：冲突管理、引导、会议管理。头脑风暴头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)。参考MBA智库百科：头脑风暴法解释/wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4焦点小组会议焦点⼩组会议是把预先选定的⼲系⼈和主题专家集中在⼀起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由⼀位受过训练的主持⼈引导⼤家进⾏互动式讨论。焦点⼩组会议往往⽐“⼀对⼀”的访谈更热烈。焦点⼩组会议和引导式研讨会都是项⽬范围管理中收集需求的⼯具。访谈访谈（Interviews）：通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。访谈是管理咨询获取信息的一个常用方法。咨询顾问通过与客户组织中各类人员的接触谈话，能够获取客户组织的重要的主观问题，被访谈的人也感到他们在为项目作贡献。访谈过程是一个耗费时间的过程，需要巧妙周全的构建，访谈之前要做好充分的准备，包括材料准备、思想准备等。例如：电视上一些访谈节目就是采用的这种方法。一般步骤：①设计访谈提纲。②.恰当进行提问。③准确捕捉信息，及时收集有关资料。④适当地作出回应。⑤及时作好访谈记录，一般还要录音或录像。冲突管理(ConflictManagement)冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。缓解冲突的方法(1)审慎地选择要处理的冲突问题。(2)评估冲突当事人。(3)分析冲突原因和根源。/wiki/%E5%86%B2%E7%AA%81%E7%AE%A1%E7%90%86

引导技术引导技术是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。/wiki/%E5%BC%95%E5%AF%BC%E6%8A%80%E6%9C%AF制定项目管理计划03什么是项目管理计划项目管理计划是对项目所进行的事先安排，是说明项目将如何规划、执行、监督和控制的一套文件。01项目管理计划由谁制定项目管理计划应当是在项目经理总负责、相关干系人参与的情况下，由项目团队成员进行编制。02项目管理计划的作用项目管理计划是项目管理团队对如何开展项目的安排，是所有项目工作的依据。03凡事预则立，不预则废。言前定则不跲（jiá），事前定则不困，行前定则不疚（jiù），道前定则不穷。——《礼记·中庸》译文：任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈站不住脚；事前有准备，就不会遇到困难挫折；行事前先做好计划，就不会发生后悔的事；做选择前先做好准备，就不会走投无路。错误：项目计划花费了太多的时间，如果把它们用于工作，项目将会更快更好地完成。补充：项目计划谬论正确：通过废除计划虽能在短期内节省一定的时间，但在长期内常常会因缺乏计划指导导致工期推迟、返工以至超支。错误：目前的状况无法给出计划，因为我们只有在工作中对每件事都有了详尽的了解之后才能做到这一点。补充：项目计划谬论正确：计划是一个动态的过程，项目计划是一个动态的文档，随着时间和工作的进行，项目计划会越来越精确。错误：有的项目（如IT项目）没有办法进行计划，因为他们日新月异，与其他领域的项目不同。补充：项目计划谬论正确：对于任何领域的项目，我们都需要制定计划。错误：项目计划问题按管理层的意愿修改，即便我做了计划，也会被经理们改得面目全非。补充：项目计划谬论正确：计划是建立在给定的数据上的，而不是一个可以凭空臆测的目标。计划的评审和批准是要备案待查的。错误：虽然其他项目都需要计划，但我的项目与众不同，不需要计划。补充：项目计划谬论正确：计划是灵活的，你可以根据需要进行适当的裁剪。错误：我不擅长做计划，这是一个管理的工作，就由经理们完成。补充：项目计划谬论正确：做计划的能力是一个有竞争力的项目成员同样应该具有的能力。补充：计划中的错误——片面计划不让具体执行工作的人参与制定计划

原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制订中来老板说：工作是干成的，叫他们敢快去工作补充：计划中的错误——准备-开火-瞄准

原则：时间底线越严格，计划就越重要追求大而全补充：计划中的错误——太少细节的计划，太多细节的计划

原则：计划细节永远不要超出你的可控范围墨菲法则：任何可能变坏的事都会变坏。补充：计划中的错误——计划不考虑风险

原则：事情变糟的可能性总是要比好的可能性大制定项目管理计划过程指导与管理项目工作04定义：是为实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。具体活动包括①开展活动来实现项目要求；②创造项目的可交付成果；③配备、培训和管理项目团队成员以获取、管理和使用资源（资源包括材料、工具、设备与设施）；④执行已计划好的方法和标准；⑤建立并管理项目团队内外的沟通渠道；⑥生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况数据），为预测提供基础；⑦提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；⑧管理风险并实施风险应对活动；⑨收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。1、项目管理计划2、项目文件3、批准的变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产输入1、专家判断2、项目信息管理系统3、会议工具与技术1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新输出指导与管理项目执行的管理原则系统原则考虑同时进行着的各项工作及其关系这些工作和尚未开展工作之间的关系透明度原则管理边界衔接、交底、信息充分共享制度化原则建立统一流程、规范和标准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等统一指挥和适度授权原则针对WBS的分层调度和授权（资源控制权，包括时间资源的控制）名词：问题日志、变更请求、工作绩效数据工具和技术：专家判断、项目管理信息系统、价值工程法、工作授权系统什么是问题日志在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。变更请求变更请求是指项目在执行过程中对项目计划提出的各种改动要求，比如范围变化、项目预算变更或者进度估算变化等都需要提出变更申请。工作绩效数据是在项⽬管理过程中，⼀边执⾏⼀边收集起来的，未经任何加⼯整理的原始资料，⽤于真实、完整地记录⼯作的执⾏情况。它是指导与管理项⽬⼯作过程的输出。是项⽬监控时⽤来与计划要求做⽐较实际的实际数据。工作绩效数据包括什么？工作完成百分比工作完成的质量工作进度专家判断专家判断法是指在应用领域、知识领域、学科和行业中具有专门知识、技术、技能、经验或培训经历的小组或个人运用其专业知识对事件或问题作出合理判断的方法。项目管理信息系统项目管理信息系统（projectmanagementinformationsystem，PMIS）项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。监控项目工作05监控项目工作：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控项目工作的内容①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；②评估绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；③识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；④为状态报告、进展测量和预测提供信息。⑤在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；⑥做出预测，来更新当前的成本与进度信息；⑦在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况1、项目管理计划2、项目文件3、项目绩效信息4、协议5、事业环境因素6、组织过程资产输入1、专家判断2、数据分析3、决策4、会议工具与技术1、工作绩效报告2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新输出实施整体变更控制06实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。项目变更的三大类型：（1）目标的变更；（2）工程技术系统的变更；（3）实施计划或实施方案的修改。项目的变更，无论大小都必需实施整体变更控制过程的审批，因为很小的变更也可能引起很大的后果。对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是，对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展；所有的项目都存在一定的变更。变更是允许的，但它应该在可控的范围内。项目变更对于项目整体实施有着重要作用，必须遵循以下的原则：1．保持原有的项目考评指标体系2．项目计划的执行必须体现出相应的项目结果3．项目变更的整体性4.协调各方面的变更项目变更根据其变更内容的不同或对项目影响程度的不同，其批准的权限也不同。变更类型批准备注项目章程签署或批准该章程的人目标或基准的变更变更控制委员会项目经理可分析变更的情况并提出意见与合同相关的变更客户项目计划内的变更（可通过赶工或快速跟进来解决）项目经理紧急情况下变更项目经理后补相关手续思考题：

如果书面变更不方便，口头变更是否可以作为一种官方承诺？1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产输入1、专家判断2、会议3、变更控制工具工具与技术1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新输出一个变更失控的项目案例王先生刚出任项目经理，承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，后来，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何纪录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。这只是噩梦的开始，一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目延迟一周交工后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，王先生主要犯了几个错误：1.没有明确的授权事先应明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并控制双方人数。决不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。2.对变更没有进行必要的审核并不是所有的变更都要修改，也不是都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题。3.对变更的影响没有评估变更是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起作判断。案例中客户刚开始对王先生加班处理变更相当满意，只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢他的苦劳。4.应该让客户确认是否接受变更的代价在评估代价和与客户讨论的过程中，应请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗？”结束项目或阶段07结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。结束项目或阶段的主要工作包括以下几个方面：移交项目的产品、服务或成果。1财务收尾，支付最后的项目款项，完成财务结算。2更新项目记录，如项目的绩效报告和项目团队的业绩记录。3总结经验教训，进行完工后评价。4存档项目信息，供组织未来使用。5解散项目团队，标志项目正式结束。6类别收尾对象产品核实收尾确认关系描述合同收尾每个合同发生一次有由买方授权的采购管理员向卖方签发书面确认采购审计（验收可交付成果、产品核实、财务收尾、更新记录管理系统最终合同执行报告、采购档案/合同档案、采购审计等）行政收尾阶段或项目结束有发起人或管理层给项目经理签发书面文件通常把项目收尾时组织过程资产的总结和更新叫行政收尾（管理收尾），包括项目档案、项目或阶段收尾文件历史信息和经验总结合同收尾与行政收尾区别输入工具与技术1、项目章程2、项目管理计划3、项目文件4、验收的可交付成果4、商业文件5、组织过程资产输入1、专家判断2、会议3、数据分析工具与技术1、项目文件更新2、最终产品、服务或成果移交3、最终报告4、组织过程资产更新输出案例1：现实中的项目整体管理

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

在随后的应用系统开发过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时系统设计工作已经在进行中，老张独自修改了已编写的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

问题：

1、小丁在合同生效以后进行的项目计划编制的工作包括哪些方面？

2、小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你是项目经理，该如何处理？

3、在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了程序，小丁默许了他的操作，他的处理方式是否正确？如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情？

4、假如你是该项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法？本项目有哪些地方需要改进？案例参考答案1、小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划）2、A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。3、项目执行过程中，项目发生的变更，没有经过评审。 显示： 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所作的变更保持一致，并将产品的状态、对其所作的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目利益相关者，以便于资源的协调。同时，项目团对所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。建议：建立变更管理流程组建变更控制委员会4、适当加强对法律法规的理解（招投标管理），应增加对项目进度的管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致成本和质量的变化。案例2场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。[问题1]请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。[问题2]请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。[问题3]如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？[问题1]请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。王工编制的项目计划应包括：（1）

项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）。（2）

项目辅助计划：沟通计划、风险计划。[问题2]请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。王工在制定项目计划时，存在如下问题：（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。（2）制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。（3）制定的项目计划不切实际。请参考教材制定项目计划的原则和步骤内容。[问题3]如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？王工可采取如下措施：（1）重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人的项目计划。（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论（3）对项目计划组织相关人员进行评审和确认，切实把握项目计划的质量保证和质量控制（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。本章小结

项目的整体管理在项目管理知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。课后作业课后认真复习巩固第3章内容，并做好图书笔记；预习第4章；

第4章项目范围管理如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。——项目管理谚语问题：最后实现的功能已经远远偏离了当初的设计，究竟哪里出了问题？

一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。案例导入完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。本章主要内容项目范围管理概述01项目范围管理02收集需求03定义范围04创建WBS0506确认范围07控制范围学习目标理解项目经理的作用、定位、职责；理解项目经理与职能部门经理角色的差异；理解项目团队发展阶段及其特征；了解项目经理需要具备的能力、素质；了解项目组织结构的几种形式及优缺点。项目范围管理概述01项目范围项目范围管理管理

项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。全部：实现项目目标所进行的“必须的工作”；最少：指完成该项目目标所规定的“仅需的、最少量”的工作。ProjectScopeProjectScopeManagement项目范围管理的定义——为项目确定一个明确的界限，确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。项目范围管理关注的焦点：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的（即项目范围之外的）；旨在为项目工作划定一个边界。通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。

项目范围管理需要：明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。经常对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。经常对项目工作进行监控，防止发生范围潜变（ScopeCreep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额外工作或镀金。在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：风险管理范围管理范围变更管理团队建设ABCD提交单选题1分项目范围工作范围产品范围完成的是什么？

通过什么样的过程和活动完成？例如：房间安装一台空调器看样、购买、运输、安装和调试等室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩确定了项目范围也就明确了项目的工作边界、项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用。

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