《项目管理（第三版）（微课版）》 课件第9章 项目沟通管理

第9章项目沟通管理

项目整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能五大辅助职能工具和技术知识库项目成功项目的目标和期望相关方管理

项目十大管理领域秀才买薪

古时候，有个秀才去集市上买柴。

他看见卖柴火的人，高喊：“荷薪者过来。”卖柴火的人没完全听明白秀才说的话，但他听到了“过来”两个字。于是，他把柴火挑到了秀才面前。

秀才问：“其价如何？”

卖柴火的挠了挠头，听到了“价”字，应该是问价格吧，于是他就说了价钱。

秀才又说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”

但因为卖柴火的人没听明白他说的话，挑着柴火就走了。

不会沟通的秀才，柴火都买不到。这个故事体现了沟通的重要性。沟通的重要性杰克·韦尔奇(Jack

Welch)管理就是沟通、沟通再沟通山姆·沃尔顿沟通是管理的浓缩管理中的双70%原则

管理者70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示......。可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的。本章主要内容

沟通概述

项目沟通管理概述规划沟通管理

项目冲突管理沟通概述011、沟通的概念《大英百科全书》用任何方式（视觉、符号、电话、电报、收音机、电视、网络或其他工具为媒介），彼此交换信息《韦氏大辞典》文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换

百度辞典人与人之间、人与群体之间思想和感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅哈罗德·拉斯韦尔著名的传播学者什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果有效沟通（第11版）作者（桑德拉·黑贝尔斯）和（理查德L.威沃尔二世）人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境——即赋予信息含义的任何东西简单说，沟通是通过一定的媒介来交换信息

沟通是什么？

沟通就是相互理解

沟通就是提出和回应问题与要求

沟通交换的是信息和思想

沟通是一种有意识的行为

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沟通是信息凭借一定符号载体，在个人、团队或群体间从发送者到接受者进行传递，并获得理解的过程。渠道channel接收者receiver编码encoding译码decoding发送者sender反馈feedback噪音2、沟通的要素沟通的7要素3、沟通的过程编码渠道:媒介解码主体（发送者）客体（接受者）反馈反应目标：你被理解了吗？

沟通中的障碍指那些影响沟通效果，降低沟通效率的因素。其中有客观因素，也有主观因素。

A反馈的理解的听到的想说的实际说的B员工理解的信息20％高级管理者的原始信息100％副总经理理解的信息66％部门经理理解的信息56％主管理解的信息40％班组长理解的信息30％丢失的信息丢失的信息心里想的100%嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%管理层级上来看信息传递效果上来看沟通的漏斗效应影响沟通效果的因素，其中有客观因素，也有主观因素。

恶意权术游戏语言表达不当非语言信号不当选择时间和地点不当缺乏共同的沟通平台缺乏沟通的渠道缺乏完备信息噪音干扰距离主观障碍主观障碍客观障碍客观障碍4、沟通方式5、沟通的基本原则231准确性原则完整性原则及时性原则6、如何进行有效沟通

凡事预则立，不预则废。言前定则不跲（jiá），事前定则不困，行前定则不疚（jiù），道前定则不穷。——《礼记·中庸》释义：任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈站不住脚；事前有准备，就不会遇到困难挫折；行事前先做好计划，就不会发生后悔的事；做选择前先做好准备，就不会走投无路。思想的准备：知识的准备：心态的准备：平等、包容、聆听沟通的事前准备——凡事预则立不预则废

沟通的内修：智商、情商、财商三位一体的融合与提升。

——加强内修进而增强非职务影响力是进行有效沟通的关键。沟通交流的过程，就是分歧→认知→认同→形成合力的过程，在这一过程中，人的影响力始终发挥着至关重要的作用。沟通的内修与外修

沟通的外修：知识、经验、技巧、方式、方法的学习、掌握与运用。

沟通的内修与外修：相互影响、相互促进。沟通的技术尽早沟通主动沟通选择适当的时机准备思路和提纲简化语言积极倾听善于询问鼓励反馈沟通的技术设身处地的从对方角度着想针对听到的内容而不是讲话者本人避免使用情绪性言辞要努力做到不发火求同存异赞美对方不要急于下结论不先入为主复述确认6、沟通能力自我测试评价标准：非常不同意/不符合（1分）、不同意/不符合（2分）、比较不同意/不符合（3分）、比较同意/符合（4分）、同意/符合（5分）、非常同意/符合（6分）1．我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导2．当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题3．当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度4．当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人5．当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础6．当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强7．在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识8．即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣9．我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态10．在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点11．我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清12．我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动13．我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责14．讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议15．我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈【自我评价】将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得分与最大可能得分(90)。(2)比较你的得分与班里其他同学的得分。如果你的得分是：80或更高:你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；70—79:你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能；60—69:你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高；60或更少:你需要严格地训练自己以提升沟通技能；选择得分最低的6项，作为沟通技能学习提高的重点项目沟通管理02人类与生俱来的本能需求

个体沟通本能的经验性的以个性为基础

人际沟通科学的理性的

管理沟通1、为什么要对沟通进行管理（1）沟通管理是科学和理性的个体沟通、人际沟通与管理沟通的区别个体沟通人际沟通管理沟通个人角色个体角色管理者角色随意性随意性服从于明确的组织目标多变性多变性相对稳定性以自我需求为导向以维护关系为导向以达成共识为导向面对面、口头方式为主面对面、口头方式为主多种方式并存

（2）沟通管理是现代管理的核心内容管理的发展阶段：经验管理现代管理（文化管理）科学管理文化管理是对科学管理的新发展。其显著进步就在于从把人当作机器进行管理回归到对以人为本观念的认识，人是最活跃、有思想有感情的能创造价值的对象。强调人的能动性。大致从18世纪末开始，到20世纪初大约经历了一百多年时间。创始人是彼得·德鲁克，代表人物有欧内斯特·戴尔，艾尔弗雷德·斯隆等。创始人是弗里·温斯洛·泰勒。其中心问题是提高劳动生产率。现代管理（文化管理）重视对人的管理→管理对象的定位

管理别人：包括管理上司——著名管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出的观点，其核心在于有效帮助上司充分发挥其优点和长处，合理规避其缺点和短处，从而推动绩效的提升。

人是有思想有感情的→情商管理人是最具创造力的→主观能动性的管理、潜能如何有效激励让别人管理自己→自我管理→管理别人

（3）有效沟通是增强组织凝聚力的有效办法组织中自上而下沟通信息的丧失：总经理100%

副总经理（90%）部门负责人（83%）部门主管（66%）一般员工（8%）随着管理层级的延伸，信息丧失得越快毛泽东“支部建在连队上”制度坚持关注信息传递的过程，传递层级越长，给予的关注程度应该越高。

（4）

有效沟通是解决各种矛盾和冲突的最好办法

人是各种社会关系的总和（父母子女、上级下级、同事之间）。组织内外、项目之间，也包含着各种社会关系的总和。各种社会关系，都是点、面、体的关系，立场不同、角度不同、利益主体不同从而会导致冲突的产生，进而产生了博弈论、博弈游戏。有冲突就要进行化解，化解就需要进行沟通。

确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。目的是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。沟通能力是对项目经理素质要求中唯一被单列出来的技能，一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占70-90%。2、项目沟通管理的概念推动者——推进计划的制定和实施，激励团队成员努力实现项目目标倾听者——获取各方信息，了解项目干系人的意图、需求、立场、条件解释者——表达或转达信息，让项目各干系人充分了解项目目标、计划、实际绩效、进展前景谈判者——争取更有利的条件和双赢的结局协调者——协调项目干系人不同的利益仲裁者——裁决团队成员在工作间的矛盾冲突3、项目经理在沟通中的角色准确定位——准确把握自己在沟通中扮演的角色清晰表述——一个管理者需要具备的基础素质有效聆听——获取信息的手段，也是有效沟通的润滑剂。沟通是人际间的互动行为，需要说听双方的共同努力。应付冲突——项目经理沟通能力的基本功4、项目经理有效沟通的四个基本素质5、项目沟通管理过程

项目沟通管理规划沟通管理管理沟通监督沟通为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。确保项目信息及时且恰当地收集、生成、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。[问题1]针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。[问题2]针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。[问题3]针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。案例场景：[问题1]针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。1、未做好沟通管理计划；2、未做好团队建设及管理；3、没有制定会议相关管理制度；4、没有做好冲突管理工作；5、老张缺乏项目管理经验，尤其是团队管理；[问题2]针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。1、明确会议形式；2、确定会议时间；3、明确会议主题；4、做好会议记录；5、会前提前沟通讨论，初步达成共识；6、制定会议纪律；7、会议对事不对人；8、明确主持人的职责；[问题3]针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。1、增加团队活动，增强彼此熟悉程度及相互了解；2、制定相关沟通计划，加强沟通管理与控制；3、针对冲突进行管理；4、明确团队沟通需求，采取相应措施。会前的管理

（1）What，确会议的主题和内容；

（2）When，确会议的时间，开始时间和结束时间，还要明确会议的流程；

（3）Whom，确会议主持人、参会人、记录员，以及各自的角色和职责；

（4）Why，确会议的目的，是否有必要开会；

（5）How，确定怎么开好会的策略和方案，最重要的一条是--在开会之前将资料分享给参会人员，不要“凭空开会”。项目会议管理的方法与技巧会议期间的管理

⑴按时开始会议⑵指定会议记录

⑶先说明会议目的和议程⑷掌握和控制会议过程

⑸结束时要总结会议成果⑹不要超过会议计划召开的时间会后的管理

⑴会后及时发布会议纪要⑵跟踪会议确定事项的落实规划沟通管理03（1）沟通计划编制过程按照框架式思维模式，我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W：WHOWHATWHENWHEREWAY

项目经理投资人老板/领导上分包商供应商后技术关键人团队员工下政府部门客户前反对者竞争者右媒体左支持者沟通什么内容，这个内容包括两个方面。什么时间进行沟通。就是与谁沟通，要确定需要沟通的干系人。在何处沟通。选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通，例如与老板沟通，要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告，喜欢看电子文件还是打印文件。WHATWHENWHOWHEREWAY