《项目管理（第三版）（微课版）》 课件第5章 项目进度管理

第5章项目进度管理

前90%的工作要花掉项目90%的时间，而后10%的工作则会花掉项目又一个90%的时间。项目进展是如此快速，但一旦到了90％便停滞不前。——项目管理谚语

一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。案例导入项目进度[时间]管理质量成本时间牵一发而动全身目标2025/4/913:565一个项目能否在预定的时间内完成，是项目实施的最重要的问题之一，也是进行项目管理所追求的目标之一。在市场经济条件下，项目进度管理尤为重要。时间就是金钱，效率就是生命。本章主要内容

项目进度管理概述

规划进度管理

定义活动

排列活动顺序

估算活动持续实践

制定进度计划

进度控制学习目标理解项目进度管理的涵义、过程；理解项目进度管理工作过程；掌握项目进度管理的常用技术与方法；项目进度管理概述01

项目进度管理又称为项目时间管理或项目工期管理。

项目进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所开展的的一系列项目管理活动和过程。

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程，主要通过以下步骤来实现。（1）规划进度管理。（2）定义活动。（3）排列活动顺序。（4）估算活动持续时间。（5）制定进度计划。（6）控制进度。规划进度管理02规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划进度管理过程

进度管理计划是项目管理计划的组成部分。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括核实的控制临界值。定义活动03定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。为了确定完成项目的目标，项目工作结构分解为更小、更易于管理的工作包。项目工作包是工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果。活动是为完成工作包而必须开展的工作，是项目工作包进一步细分的组成部分。活动为开展项目估算、编制项目进度计划以及执行和控制项目奠定基础。活动定义需要在整个项目期间开展。例如：包饺子的工作分解结构包饺子准备饺子馅准备饺子皮其他买肉馅准备菜准备调料买菜切菜…………

项目活动定义的过程1.活动清单活动清单包含项目所需的活动。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。2.活动属性活动属性用来扩充对活动的描述。3.里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。排列活动顺序04

项目活动定义以活动清单的形式给出了完成项目所必须进行的各项活动，这些活动在实际的执行中必须按一定的顺序进行。项目活动排序就是对项目活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。项目活动排序的过程确定依赖关系的原则确定依赖关系的原则具体说明其他说明必然的依存关系必然的依存关系是活动相互关系确定的基础。它是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，所以必然的依存关系的确定相对比较明确。通常技术和管理人员的交流就可确定必然的依存关系。如建造一座大楼，需要先打好地基，然后才能进行上部结构的施工。也称为硬逻辑关系选择性关系选择性依赖关系有时又称为首选逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者基于项目的某些特殊性质而采用某种依存关系。应该对选择性依存关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依存关系属于选择性依存关系。也称为优先逻辑关系或软逻辑关系外部依赖关系外部依赖关系是指项目活动与非项目活动之间的依赖关系，是需要来自项目队伍之外其他地方的输入。例如，对建设项目而言，在现场准备工作开始之前，可能需要召开环境影响听证会。1.紧前关系绘图法（顺序图法）

排列活动顺序过程的工具与技术活动间的四种逻辑关系

紧前关系绘图法的活动关系包括：结束-开始、结束-结束、开始-结束、开始-开始某项目的活动关系表活动名称紧前活动紧后活动A-B,EBACCBDDCFEAFFD,E-某项目的单代号网络图项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。网络图绘制练习

—某软件系统开发网络图绘制AGDCFEBH估算活动持续时间05估算活动持续时间是根据项目资源的情况，估算完成项目各项活动所需工作时间的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要依据。估算活动持续时间过程三点估计法三点估计法首先需确定项目各个活动所需要的时间分布，进而利用各个活动时间分布的结果确定各个活动可能的时间分布。项目各种活动的三种可能时间分别是最乐观时间Ta、最悲观时间Tb、正常时间Tm假设这三个时间服从β分布，运用概率的方法可以得出各项活动时间的平均值T:

例题1：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如图8-6所示。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别20、18、24大，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个项目最可能完成时间是多少？项目网络结构图解：根据公式（1）可知：活动A最可能完成时间T=(15+4×20+28)／6＝20.5天活动B最可能完成时间T=(16+4×18+30)／6＝19.7天活动C最可能完成时间T=(20+4×24+36)／6=25.3天所以，整个项目最可能完成时间为20.5天+19.7天+25.3天65.5天估算活动持续时间过程的输出

持续时间估算持续时间估算是对完成某些活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：2周加减2天，表面活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）。

估算依据持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。制定进度计划06

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制工作的过程。

项目的主要特定之一就是有严格的时间期限要求，制定项目进度计划的目的是控制项目的时间，从而节约时间，因此进度计划在项目管理中具有重要的作用。

制定进度计划过程

制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。

制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。

制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。

制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。甘特图甘特图又称为横道图、条形图。它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。制定进度计划过程的工具与技术在甘特图中，项目活动在左侧列出，时间在表的顶部列出，可以依据计划的详细程度，以年、月、周、天或小时作为度量项目进度的时间单位。甘特图（横道图）的优缺点：优点：简单、明了、直观、易于编制。缺点：（1）工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；

（2）适用于手工编制进度计划；

（3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路与时差；

（4）计划调整职能用手工方式进行，其工作量较大；

（5）难以适用打的进度计划系统。一般适用于比较简单的小型项目，对于复杂的项目来说，甘特图就显得难以应付。关键路径法时间参数的概念（1）工作持续时间（Di-j）：是一项工作从开始到完成的时间。（2）工期(T)：工期泛指完成任务需要的时间，一般有以下三种：计算工期、要求工期、计划工期。关键路径法(criticalpathmethod，CPM)是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。（3）最早开始时间(ES)：是指在各紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时间。（4）最早完成时间（EF）：是指在各紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时间。（5）最迟开始时间（LS）：是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时间。（6）总时差：是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。（7）自由时差：是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。关键路线的确定关键路线法的重点是确定项目的关键路线，关键路线的确定是指将项目网络图中每条路线的所有活动的历时分别相加，最长的路线就是关键路线，关键路线上的活动称为关键活动，关键路线的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。例题2：小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示：例题3：某项目的网络图如下图所示。该项目的规定完工时间为42天，试用以上两种方法确定该项目的关键路线。项目网络图工作代号紧前工作历时（天）工作代号紧前工作历时（天）A-5EC5BA2FD10CA8GDE15DBC10HFG10[问题]请根据上表画出此项目的单代号网络图，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。解：①运用“时差最小值”来确定项目的关键路线。

活动

活动工期

最

早

最

迟

总时差开始时间完成时间开始时间完成时间A303030B103133130C83118165D153189246E7132013200F20113116365G12203220320H6323832380项目活动情况表②由表中总时差值可以看出，活动A、B、E、G和H的总时差均为0。因此，活动A、B、E、G和H构成了网络图的关键路线。③运用“活动的历时相加最长的路线”来确定项目的关键路线。在该项目的节点图上，有三条路线A、D、G、H，A、B、E、G、H和A、C、F、H，这三条路线的活动时间相加分别为36天、38天和37天，其中路线A、B、E、G、H活动历时相加是最多的，所以是关键路线。进度控制07项目进度计划为项目的实施提供了科学、合理的依据，有利于项目如期完成，但并不是制定好了的进度计划就可以保证项目如期完成。因为计划赶不上变化的，在项目的实施过程中，外部环境的变化经常会导致项目的实际进度与进度计划发生偏离。为了保证项目如期完成，必须对项目进行严格的监控，即时、定期地将它与计划进度进行比较，并采取有效的纠正措施。

希赛信息技术有限公司刚刚和M公司签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。

由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在用户需求说明书中签字。

案例分析

进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。

在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系