运营管理课件8独立库存学习资料

8独立需求的库存管理机制运营管理原理课程组2015版经营预测企业战略计划财务计划资源（能力）计划产品与市场计划综合生产计划主生产计划MPS物料需求计划MRP生产作业控制PAC粗能力计划RCP能力需求计划CRP采购计划与控制产品需求预测最终装配计划FAS投入/产出计划与控制长期计划＞1年中期计划1年短期计划＜半年案例1：爱立信手机停产的背后曾经的手机三巨头：诺基亚，摩托罗拉，爱立信2001年1月26日，爱立信宣布退出手机生产，引起业界一片哗然。一场火灾引发的惨案2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，却无法挽回火灾带来的损失。塑料晶体格被扔的满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，从消防栓喷射出来的水布满了车间，车间里烟雾迷漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。爱立信的无奈这家工厂40％的芯片都由诺基亚和爱立信订购，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露，火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，爱立信公司主管市场营销的总裁简.奥沃柏林(JanAhrenbring)说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”诺基亚的应对3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到高亨那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。高亨随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现十几次，当时也没有人太在意。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。3月31日，也就是火灾两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。这可能影响到诺基亚400万台手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5％的销售额，而且当时手机市场的需求非常旺盛。诺基亚找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。飞利浦公司迅速地见缝插针，安排了1000万个Asic芯片，生产芯片的飞利浦工厂一家在荷兰，另一家在上海。为了应急，诺基亚还迅速地改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。结果诺基亚公司成功地利用火灾给爱立信公司带来的困难，奠定了在欧洲的主导地位，扩大在全球手机市场的市场份额。诺基亚的市场份额现在已经达到30％，而一年以前还只是27％，诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额，爱立信目前的市场份额为9％，一年以前则是12％。案例2：在制品库存的作用假设A、B、C是完成产品生产的三道工序，其中A每小时完成4个，B每小时完成8个，C每小时完成6个，现在产品供不应求，应如何安排生产？A工序两班倒，B工序正常上班，C工序加班案例3：电商大战挑衅：应战：中景动力执行副总裁李斌2012年8月14日下午4点回应：保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。国美副总裁何青阳晚上10点左右表态加入价格战。混战当当网易迅网一淘网盘点空城计？！何为库存？库存：企业中储备的所有物料和资源。库存管理系统：监测库存水平、确定应维持的库存水平、决定何时补充库存以及订货量大小的一整套管理政策和措施。广义：包括运营系统的投入要素和资源（人、财、物、设备、原材料）、运营过程中的半成品和在制品、运营系统的产出产品（零部件及产品）。制造型航空公司药房工程设计公司顾客？独立需求与相关需求库存独立需求库存对该库存产品的需求与企业其它库存无关、由市场所决定例：分销商、零售商的啤酒库存；时装店的Ｔ恤衫库存；自行车厂的成品库存相关需求库存与企业其它库存有内在相关性的库存需求例：自行车厂的车轮、轮胎库存轮胎轮毂车轮车座车架自行车……独立需求相关需求库存的作用？避免不确定性应对原材料的短缺削弱生产过程的波动（在制品）应对产成品需求的变化利用规模经济优势大批量购买可以减少每一固定订单的平均单位成本、生产准备成本和运输成本价格折扣权衡订货成本与库存成本支持战略计划（空调、羽绒服）支持平准战略的实现引例：阿尔法数字公司的苦恼年终会议讨论缺货问题，采购：生产：高阶主管：财务：市场：设计：所有人：2025/4/10212025/4/10库存的缺点年会进展中，采购经理提出在年初安排所有项目需求物料的采购，以解决库存短缺的问题。运营经理站出来反对：需要增加25000平方英尺的库存需要增加500万资金来采购准确预测下一年度的需求产品设计不做任何变动听完运营经理的分析，所有人都说：“库存的确是万恶之源！”2025/4/10222025/4/10库存成本库存维持成本存储成本：租赁、折旧、保险、税收和、运行、保安、库管人员等资本成本：机会成本、贷款利息废弃/损耗成本：破碎、过期、偷盗采购成本/加工成本采购原材料的实际成本可能有价格折扣2025/4/10232025/4/10库存成本订货成本/调整准备成本订货成本：向供应商订货所产生的费用（谈判、通信、运输、赶工、采购单处理）调整准备成本：与内部批量生产活动有关的费用（调整准备时间）固定费用，与订货批量的大小无关缺货成本利润损失信誉损失权衡库存维持成本和缺货成本库存成本家里买粮食为什么不只买够一顿吃的？规模经济家里夏天买菜为什么不买够一个月吃的？库存损失企业也是如此！2025/4/10252025/4/10库存管理系统的类型定量模型（Q系统）定期模型（P系统）2025/4/1026定量模型(Q模型)定量模型：事件驱动，库存量消耗到一定水平下才订货强调再订购点和订货量订货时间取决于库存物料需求情况，需要密切、实时关注库存（每一次进出都要做记录）适用于关键维修件、贵重物资的库存管理信息技术的发展，降低了库存盘点成本，促进了Q模型的应用闲暇状态，等待需求需求发生出库或延期交货库存水平＝现有库存+已订购-延期交货量是否小于再订购点发出订货量为Q的订单2025/4/10272025/4/10定期模型（P系统）定期模型：时间驱动订货时间取决于预定的订货间隔期，到了规定时间才能订货（低于所需库存水平）库存在盘点期，其他时间不盘点平均库存较大，防止发生缺货适用于向一个供应商采购多种物品，节省成本闲暇状态，等待需求需求发生出库或延期交货盘点期计算库存水平＝现有库存+已订购-延期交货量计算订货量以维持库存水平发出订货量的订单库存管理2个基本问题1何时补充？2补充（运送）多少？成本最小化！2025/4/10292025/4/10基本库存模型基本定量订货模型数量折扣模型边补充边消耗的定量订货模型定期订货模型2025/4/10302025/4/10基本定量订货模型当库存水平达到再订购点（订货点）R时，订货的数量为Q现有库存时间2025/4/10312025/4/10该模型的基本假设产品需求独立产品需求是已知、固定的，且整个时期内稳定单位成本的价格是规定的（无数量折扣）订货成本、调整准备成本不变提前期（L）是固定的，不允许延期交货或缺货2025/4/10322025/4/10基本定量订货模型总成本＝年采购成本+年订货成本+年库存维持成本或

TC：年总成本

D：年需求量

C：产品单价

Q：订货批量

S：调整准备成本或订货成本

H：单位产品的年库存维持成本2025/4/10332025/4/10基于批量订货的年产品成本成本订货量（Q）经济订货批量总成本维持成本采购成本订货成本342025/4/10经济订货批量将对Q求一次导数，得出经济订货批量（EOQ）由于模型假设需求与提前期都是不变的为每一时期平均需求量（常数）定量订货模型：身边的小例子家庭日常生活需要买米。假设某个家庭每个月需要买米50斤，价格是2元/斤，送货上门的搬运费5元/次，持有成本0.6元/年·斤。订货提前期2天。每次买多少斤最经济？什么时候购买？D=50*12=600(斤)C=2(元/斤)S=5(元/次)H=0.6(元/斤)进一步思考——价格问题C1：价格影响EOQ吗？由于EOQ的计算中不涉及产品价格，所以产品价格越低，总成本越低，不影响订货批量和订货点。例如：选择不同品牌的米进一步思考——价格问题C2：数量折扣问题库存总成本需要考虑采购价格CH=iC在此例中i=30%（很高）订购量单价（元）[0,50)2[50,150)1.8[150,+∞)1.6当C=2.0时，EOQ=100，TC=1260当C=1.8时，当C=1.6时，如何选择呢？C=2.0C=1.8C=1.650150QTC当Q=150时，所以选择订货批量为150斤

当Q=100.0，TC=1260

当Q=105.4，TC=1137.0

当Q=111.8，TC=1013.62025/4/10422025/4/10数量折扣模型数量折扣：比例折扣：对采购量按同一比例给予折扣（单位采购成本由采购批量决定）累进折扣：只有超过规定数额的部分才能给予折扣计算步骤第一步，将价格从低到高排列，然后从最低的价格开始，分别计算各个价格水平对应的经济批量直到找出一个可行的经济批量。第二步，如果第一个可行的经济批量在最低的价格下就出现，那么该数量就为最佳订货量，计算结束。否则，要计算第一个可行经济批量总成本，还要计算低于第一个可行经济批量对应价格的所有价格分界点的总成本。选择成本最低的订货量。思考产品过时？进一步思考——订货成本问题S1：假设送货免费批量越小越好2：假设满一定数量免费送货例如：满50斤免费送货

EOQ=50例如：满150斤免费送货当Q=100时，TC=1260

当Q=150时，TC=DC+QH/2=600*2+150*0.6/2=1245

EOQ=150进一步思考——持有成本问题H思考1：假设持有成本为零思考2：假设现有库存体系在一定数量内，总花费是一定的另外的一个例子例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念品、小礼品、小型装饰物等商品。其销售情况不错的一个商品，现在每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订购费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。为了减少订货次数，现在每次的订货量是390个。问题：1、现在的年库存总费用是多少？2、经济订货批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？4、如采用EOQ，一年订货次数增加了几次？成本5919357284现行总成本最低总成本库存成本订货成本订货批量50100150200250300350EOQ=75现订货量Q=390这么好啊！我有1000多个品种，如果每个品种的库存成本都能节约2000多元…成本300020001000现行总成本最低总成本库存成本货成本订货批量50100150200250300350EOQ=75现订货量Q=390成本300020001000现行总成本最低总成本库存成本订货成本订货批量50100150200250300350EOQ=75现订货量Q=390这么好啊！我有1000多个品种，如果每个品种的库存成本都能节约2000多元…2025/4/10512025/4/10边补充边消耗的定量订货模型如果补货要经历一个过程，如上下游之间。2025/4/10522025/4/10边补充边消耗的定量订货模型总成本＝年采购成本+年订货成本+年库存维持成本其中如果考虑p无限大呢？2025/4/10532025/4/10例题已知：日需求量（d）=40个/天年需求量（D）=10000个（40个×250工作日）日生产量（p）＝100个/天调整准备成本（S）=50美元单位产品的年库存维持成本（H）=0.50美元/个·年部件X1单价（C）=7美元提前期（L）=7天计算经济订货批量EOQ、订货点R2025/4/10542025/4/10定期订货模型缺货订货订货订货现有库存安全库存2025/4/10552025/4/10安全库存—应对缺货问题实际情况下，需求可能会变化，因此需要建立安全库存（safetystock）——提前期中超出平均需求的额外的库存。安全库存取决于：需求变动程度；库存补充所需的提前期企业想为客户提供的服务水平再订货点＝订货提前期内的平均需求＋安全库存量订货提前期提前期内的平均需求安全库存SSLLR如何确定安全库存——用周期服务水平来计算•周期服务水平：一定周期内不缺货的概率•典型假设：一定周期内的需求服从正态分布•则，其中

Z－常数；可查表得出（标准正态分布下－∞到Z

的面积）；其含义是保证预先设定的服务水平－提前期内需求的标准差R周期服务水平缺货概率2025/4/10582025/4/10库存与服务水平百分比（%）Z百分比（%）Z百分比（%）Z0.51.02.551015202.5762.3261.9601.6451.2821.0360.8422.53050707580850.6740.5240.0000.5240.6740.8421.036909597.599.099.51.2821.6451.9602.3262.576百分比与变换系数Z提前期和需求随机变化，相互独立，则：SS=Z*SQRT(STDEV(Avg.Demand)^2*L+STDEV(L)^2*Avg.Demand^2)例：商店的可乐日平均需求量为10箱，顾客的需求服从标准差为2箱/天的正态分布，提前期满足均值为6天、标准差为1.5天的正态分布，并且日需求量与提前期是相互独立的，试确定95%的顾客满意度下的安全库存量。解:σd=2箱，σL=1.5天，d=10箱/天，L=6,服务水平为0.95对应的Z=1.645安全库存量是26箱R=L*d+SS2025/4/1061EOQ的实际应用对EOQ的争议：订货批量（权衡成本难、预测需求率d不稳）当前的趋势：减少订货批量来降低库存成本准时生产制：JIT减小批量，订货次数增加，总订货成本如何变化？降低订货成本！如何降低？网络信息技术供应商管理库存……易逝品与单期库存易逝品的基本特征产品只在一个需求周期内有效产品的需求变动性大（概率分布规律已知）产品的残值或过期后价值远远低于初始成本例：报纸；圣诞树；时装；数码产品应用思路：权衡销售一件产品的收益和产品过期所带来的损失（收益最大化）报童模型？例题需求数量需求发生概率5005506006507000.150.200.250.300.10

例：一个玩具商准备在圣诞节到来之前订购一批圣诞树出售。该公司销售圣诞树已有多年，根据以往的销售数据，可推断一年中圣诞树的可能销售情况如下表所示。

公司订购一颗圣诞树的成本为10元。在圣诞节之前，每颗圣诞树可按25元的价格售出；到12月底还未售出的产品则只能折价处理颗只值5元问题：该公司如果只订购一次，应订购多少？需求概率0.150.20.250.30.1

顾客需求量500550600650700

圣诞树数量

期望利润/美元500750067506000525045006000550725082507500675060007237.560070008000900082507500812565067507750875097509000857570065007500850095001050085002025/4/1065服务业中的库存管理服务需求的易逝性与单期库存问题类似收益管理（收入管理）高固定成本、低变动成本利润与销售额有关提高能力利用率（以提高销售额）打折获得的收入只要大于增加的变动成本即可调控需求（折扣）和供给（能力分配）服务业库存的实例(P442)宾馆一共有65个房间，最高房价150元，周日到周四住不满（见表）推出打折房间，房价95元整理、打扫房间的成本25元2025/4/10662025/4/1067非打折顾客需求量45505560发生概率0.150.300.200.35非打折房间的数量期望利润/元4570256750647562006543.7550632573007025