运营管理课件4流程分析学习资料

第4章

运营流程的绩效衡量与分析运营管理原理课程组2015版本章要点4.1基于生产批量的流程类型4.2基于需求响应的流程类型4.3流程的相关概念4.4流程分析4.5流程绩效4.6流程改善4.2基于生产批量的流程类型按产品的产出量，主要分为三大类型：项目型、离散加工型和流水线。存在其他过渡类型制造企业采用不同流程类型的组合项目型产品批量大小离散加工型工艺专业化生产批量生产流水线装配线生产流程式生产4.2基于生产批量的流程类型产品－流程矩阵（product-processmatrix）产品结构：产品生命周期低标准化；单件定制多品种；小批量主要产品品种少；中等批量高标准化、商品化生产；大批量流程类型：流程生命周期II工艺专业化III批量生产IV装配线V流程式I项目型高固定成本高可变成本4.3基于需求响应的流程类型三大汉堡品牌4.3基于需求响应的流程类型两类库存：原材料和汉堡顾客达到时，服务员直接从汉堡储存处取汉堡除排队下订单外，无其他等待烹制组装下订单原材料库存产成品库存4.3基于需求响应的流程类型三类库存：增加在制品/WIP

顾客达到时，“标准”汉堡直接从储存处取对于“非标”汉堡，服务员根据顾客要求来取“料”组装，需要等待一定时间烹制组装下订单原材料库存产成品库存组装在制品库存标准OR定制标准定制4.3基于需求响应的流程类型在制品库存变成了“在制”品顾客到达前，肉饼开始烹制顾客达到时，按顾客要求加入配料、组装汉堡，顾客等待的时间稍长烹制组装下订单原材料库存在制品库存4.3基于需求响应的流程类型一类库存：原材料顾客达到时，快餐店“毫无准备”顾客需求的满足需要“从头开始”，时间较长烹制组装下订单原材料库存4.3基于需求响应的流程类型备货型（make-to-stock）以产成品库存直接响应顾客需求根据库存生产备货型流程的特点：交货速度快产品标准化的，定制程度浅4.3基于需求响应的流程类型订单装配型（assembly-to-order）设置在制品库存以在制品库存来响应顾客需求订单装配型流程的特点：与备货型比，交货速度变慢满足顾客个性化要求的程度加深兼具标准化和个性化优点4.3基于需求响应的流程类型订货型（make-to-order）只有原材料库存，无在制品库存和产成品库存以原材料库存来响应顾客需求订货型流程的特点：定制程度深交货速度慢举例：“定”眼镜片4.3基于需求响应的流程类型三种流程类型的比较流程类型柔性/定制速度成本质量订货型订单装配型备货型高中、高低慢中、慢快高中低高中、高低4.3流程的相关概念多步流程：multistageprocess包括一个以上的步骤或环节混合流程：hybridprocess每个环节采用的流程类型不尽相同离散加工+流水线订单装配型4.3流程的相关概念流程图，processflowcharts任务或作业库存或等待队列决策点物流或顾客流4.3流程的相关概念工艺流程：指工业品生产中，从原料到制成成品各项工序安排的程序，也称“加工流程”或“生产流程”。业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。业务流程由一组活动组成。活动之间具有特定的结构和逻辑关系。所有活动有共同的目标。流程必须面向顾客创造价值。4.3流程的相关概念典型的业务流程实例业务流程相关联的职能部门新产品开发运营、营销、财务、设计订单执行营销、运营、会计供应链管理采购、运营、会计资产管理运营、会计、财务人员招聘人力资源、运营、会计4.4流程分析1.紧密度和相关性紧密度（tightness）用来衡量流程各阶段之间的关系流水线：紧密度高，各阶段相互关性（dependence）强；阶段之间缺乏缓冲库存缓冲库存越大，独立性越强，流程越“松弛”4.4流程分析2.瓶颈bottleneck能力最低的环节被称为流程的瓶颈流程能力<需求流程能力>需求，流程中不存在瓶颈瓶颈限制削弱了其他环节的能力，限制了整个流程的产出率改善瓶颈：增加设备、加班、外包等提高该环节的能力，有可能使瓶颈“漂移”4.4流程分析步骤能力（磅/工时·台）机器台数16032256340447531搅拌2发酵3成形烘烤4包装实例1：面包店4.4流程分析步骤能力（磅/小时·台）机器台数总能力（磅/小时）1603180225615034041604753225步骤能力（磅/小时·台）机器台数总能力（磅/小时）16031802257175340416047532254.4流程分析实例2：油炸薯片的制作【Excel演示】每周需求为3万箱1盎司的薯片，5000箱8盎司4.4流程分析服务蓝图（serviceblueprint）:把“可视线”引入到流程图中，强调了对“失误点”的识别。可视线将前台和后台分开：可视线以上部分称为服务前台，与顾客直接接触，顾客可以得到服务的有形证据可视线以下部分称为服务后台，顾客不在场失误点：可能会出现失误的地方4.4流程分析擦鞋摊儿的服务蓝图刷拂原料（鞋油）清洁抛光上油擦磨收款失误点选择供应商以及采购失误点ServiceBlueprintforaCashAccountataDiscountBrokerage

一个贴现票经纪业务的现金帐户的服务蓝图Exhibit5.7Source:AdaptedfromG.LynnShostack,“DesigningServicesThatDeliver,”HarvardBusinessReview62,no.1(January–February1984),p.138.4.4流程分析故障预防的重要性顾客参与，暴露无遗，没有机会在顾客受影响前纠正自动故障预防宾馆的电子门卡：插入插槽，房间内才有电（离开时有可能忘记拔出，如何预防？）“离不开”的锁头：锁门不会忘记带钥匙4.4流程分析服务蓝图的开发步骤（1）识别流程（2）识别失误点设计故障预防装置或程序设计一个子流程来纠正可能的错误（3）建立标准执行时间时间是一个主要的成本决定要素（4）赢利分析成本的变化主要取决于服务时间ShoeshineProfitabilityAnalysis

擦鞋童收益率分析Exhibit5.9Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.ExhibitfromAdaptedfrom“DesigningServicesThatDeliver”byG.LynnShostack,January–February1984,p.135.Copyright©1984bythePresidentandFellowsofHarvardCollege;allrightsreserved.4.5流程绩效德鲁克：“如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好地管理它。”绩效指标的选择要服务于企业的成功，没有一概而论的标准。常用绩效指标：生产率/

Productivity能力/

Capability质量/Quality交货速度/

Speedofdelivery柔性/

Flexibility流程周转率/

Processvelocity4.5流程绩效生产率生产率＝产出/投入反映了资源的有效利用程度投入的形式是多样的：工时、原材料、固定资产折旧采用单要素生产率和多要素生产率单要素生产率：单个资源的投入与总产出之比多要素生产率：一组资源的投入与总产出之比总产出：总的产出数量或总收益4.5流程绩效单要素生产率衡量的实例企业类型单要素生产率餐馆顾客数/人工时间商场销售额/营业面积养鸡场鸡肉斤数/饲料斤数发电厂千瓦时（度）/煤的吨数造纸厂纸张吨数/木材吨数4.5流程绩效能力或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，即最大产出率设计能力：企业在标准工作环境中的理想产出量最大能力：最大限度地使用投入资源所能达到的最大可能产出，会超出设计能力特殊的生产率指标4.5流程绩效能力衡量的实例制造型企业：单位时间内的产出量服务型企业：单位时间内所服务的人数（顾客）企业类型能力快餐店每小时顾客数酿酒厂每小时酒升数宾馆预订中心每小时电话数汽车装配厂每小时装配的汽车数造纸厂每年纸吨数大学每年招生人数4.5流程绩效能力利用率（CU）＝实际产出/设计能力同质产品用单位时间内的产出来衡量能力异质产品：从资源“投入”的角度来衡量能力CU＝加工中心实际利用时间/加工中心总的可用时间4.5流程绩效质量衡量流程质量的指标：缺陷率（defectrate）内部质量问题（交付顾客前发现）外部质量问题（顾客发现）4.5流程绩效交货速度产品的提前期（leadtime）:从下达订单到产品交付到顾客手中所需要的时间交货时间的可靠性：可靠性越高越好4.5流程绩效柔性用来衡量企业为满足不断变化的顾客需求，对自身业务流程进行调整的有效程度。表现在三个方面：流程对产量变化所要求的反应速度流程从生产一种产品向另一种产品的转换速度同一个流程能产出一种以上产品的能力4.5流程绩效流程周转率（产出效率）产品或服务通过整个流程的总产出时间（即产出周期）与完成产品或服务本身的增值时间的比例PV＝产出周期/增值时间PV越小越好提高PV的做法是减少非增值时间PV适用于制造业、服务业PV适用于流程环节或整个流程4.6流程改善标杆管理（Benchmarking），又称基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。标杆管理的先驱：施乐公司20世纪70年代末80年代初由于市场垄断地位受到挑战而发起向日本企业学习的运动4.6流程改善标杆管理的对象产品和服务顾客所期望的产品或服务的特征和功能应用到产品或服务规划、设计和开发之中业务流程促进业务流程改进和再造成为持续质量改进创新实践的组成部分绩效衡量为关键绩效指标KPI提供目标基准4.6流程改善标杆管理的类型内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理通用标杆管理4.6流程改善内部标杆管理以企业内部相似的运营管理实践和业务流程为基准了解业务流程现状（识别最佳运营实践、寻找差距）内部标杆管理适用于多址分布的企业竞争标杆管理以最强的竞争对手为标杆实施起来有困难4.6流程改善职能标杆管理不分行业，以最佳的职能领域实践为基准比较容易识别出职能领域的最佳实践企业比较容易获得标杆企业的合作通用标杆管理以在所有行业中最佳的工作流程为基准较易识别出采用创新工作流程的企业4.6流程改善标杆管理的步骤计划：识别领域，确定标杆管理对象；确定用作参考的标杆企业；决定收集所需资料的方法并实施。分析：深入了解现行业务和流程，以及标杆企业的业务和流程，找出差距，拟定目标绩效基准。整合：确定需要改进的目标领域，与企业的战略和愿景结合起来，贯穿于企业计划过程中。行动：制定行动计划并实施，创造创新环境、激励和凝聚员工。完成：全面整合所有相关业务流程的最佳实践，确保整体绩效水平。4.6流程改善业务流程再造（businessprocessreengineering,BPR）定义：针对企业业务流程的根本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量企业业绩的重要尺度上取得显著进展。再造流程的特征工作合并：多面手员工决策：快速决策，增强自主权业务流程按顺序进行：自然而然的顺序流程的柔性化：可以生产多种