股份有限公司内部管理诊断报告

声明本报告是在探讨云天化股份公司发展进程中内部管理模式的选择，旨在帮助提高公司人力资源管理水平，不针对任何部门和个人本报告系中期报告，所有结论非最终结论2025/4/81在充分理解企业需求的基础上，北大纵横有针对性地制定了云天化人力资源咨询项目计划云天化前期内部管理诊断人力资源管理模式设计一手、二手资料分析3 组织结构诊断及建议4 岗位评价7项目启动0 内、外部资料收集1 人力资源管理诊断5 岗位梳理、岗位说明书编写6内部访谈、问卷调查29 辅导实施8 人力资源管理建议方案5天25天25天20天2025/4/82为快速熟悉企业现状，了解广大员工对企业本身的认识和对未来变革的接受能力，我们进行了充分的访谈和调研工作总经理设备副总生产副总经营副总总经理助理技术开发副总党委纪委尿素车间硝铵车间合成车间季戊四醇车间甲醇车间聚甲醛车间制水车间中心化验室供热车间生产部技监部总工室检修车间动力车间设备部仪表车间成品车间机械厂物资部经营部物业中心云天宾馆保卫部云天化中学幼儿园天盛公司工程部信息中心企管部总经办人力资源部财务部纪委办公室工会党委工作部团委离退休办公室股份公司范围之内的单位/部门不属于股份公司范围之内的单位

访谈范围包括了云天化股份有限公司的所有部门及部分托管单位，访谈人数51人。通过交流和访谈，项目组对云天化的业务现状、存在的问题和未来的发展构想有了深入了解。根据北大纵横开展调查的实践经验，并结合云天化的实际情况及本项目的工作重点，问卷通过四个管理层面：战略、组织、运营、人力资源与企业文化考察公司各层面员工对企业的认知。为保证样本空间的有效性，问卷的发放范围包括各部门的正式员工1615人，回收1431份，有效问卷1423份通过访谈和问卷获得的宝贵的思想和意见是我们进一步分析的重要基础说明2025/4/83同时我们也进行了广泛的内外部数据收集和查阅工作参阅：内部资料：1410份公司内部文件外部资料：260余份行业、公司、专业相关数据、资料2025/4/84在此基础上，项目组选择以下分析框架对云天化的组织能力现状进行梳理和探讨核心业务流程分析适合战略发展的需求企业组织结构梳理组织与人力资源现状调研内部组织结构和管理能力差异⑥⑦组织结构改进方向的启示⑧公司战略分析运作管理分析企业人力资源管理现存问题⑨①②③④⑤愿景战略人员文化组织流程组织能力组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺少的重要因素组织能力和企业核心能力不同，企业核心能力是一个企业和竞争对手区隔的特质，而组织能力指的是企业战略支持系统，用以实现企业核心能力其中人力资源管理与组织结构是本次诊断与梳理的重点环节说明2025/4/85人力资源管理诊断导读组织结构梳理诊断战略梳理分析概述2025/4/86分析概述（一）公司战略、治理结构和组织结构诊断小结：战略发展方向的不清晰集中表现在企业定位和远景目标停留在经营层的头脑里，缺乏系统的战略传递方式，缺乏必要的战略保证措施和手段，绝大多数员工不关心、不理解决策层的经营思路，致使经营领导班子效益压力大在治理结构层面，源于所有制性质公司仍然没有摆脱行政指令的约束，法人治理结构有待在企业的发展进程中进一步完善。在组织结构方面，出现企业发展中不可避免的这样或那样的不足，需要从企业战略出发确定设置原则和调整方向。这些问题集中表现在职能体系存在薄弱环节，部分职能部门定位不合理，专业化能力薄弱等等具体到职能部门定位问题，缺少一个定位在战略规划的牵头部门；目前的财务体系仍然停留在简单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”薄记员“的工作，缺乏前期的风险评估、规划、融投资分析、税收筹划以及运行过程中和之后的财务评价体系；公司对人力资源部门的定位同广大员工的期望之间存在差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及职业生涯管理等同员工切身利益密切联系的功能层面具体到职能层次，表现为部分职能缺失或薄弱不适应云天化目前发展的需要，例如战略规划职能、资本运作职能、人力资源规划（员工周期管理）职能、财务管理职能、新产品研发职能、信息管理职能等2025/4/87分析概述（二）内部业务运营分析小结在生产运作管理方面，云天化经过多年的实践和改进在运作流程的协调性和有效性上表现出相对突出的优势需要通过转换营销模式和优化流程体系，全方面提升云天化在供应链管理方面的能力和效率，进一步积累成本优势和推动市场拓展处于“以生产为导向”向“以市场为导向”进而“以客户为导向”的转型期，业务和信息在运作体系中的流转尚未理顺人力资源管理现状分析小结：人才培养和储备为云天化的发展做出了突出贡献，正处于人事管理向战略性人力资源管理的转型期

人力资源体系目前的问题主要反应在人力资源规划、薪酬体系、绩效管理、员工发展等四个方面缺乏长远的人才需求与补充规划，没有建立起员工周期管理的理念薪酬体系与整个激励机制脱节，薪酬结构不合理只有绩效考核没有系统的绩效管理，绩效考核指标没有依据战略目标层层分解员工培训专注于生产技能培训，未从需求出发，建立起“多层面、多渠道、多方位”的员工培训体系员工职业生涯通道单一，员工的长期发展难以与企业的发展紧密联系2025/4/88导读组织结构与业务流程的梳理和诊断人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述2025/4/89云天化经历了创业、壮大、腾飞阶段，已初步形成跨行业、跨地区、跨所有制经营的运作模式跨行业、跨地区、跨所有制运作评述基于目前的战略规划，培养强大的集团优势，云天化需要均衡发展三个层面的业务：立足并拓展核心业务，发展新业务，开拓未来业务机会集中关注财务面（业绩、利润等），拓展并确保核心业务运作，并面对产业结构中的新竞争者、新技术、新法规加强核心竞争力，保住和扩展市场地位通过低成本扩张，培养和发展自身所需能力（尤其是人力资源储备），营造新业务创业环境战略性思考未来的增长机会和产业演变，培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断时间腾飞阶段1977年建成投产云天化创业者仅用不到35个月的时间高速度、高质量地建成了日产1000吨合成氨、1620吨尿素现代化大型化工厂，成为70年代首批引进国外成套设备的13大化肥之一1978-1985年建章建制，扩大生产，依靠独具特色的管理，使企业走上了良性发展的道路，在许多方面创造了全国同行业的先进水平和最好记录，成为中国化肥行业中佼佼者1986-1995年进入技术改造高潮。十年中共投入一亿多资金，实施改造1000余项，并确立了"以肥为本，多种经营，从小入手，滚动前进，广义开发，全面发展，巩固老基地，建设新基地"的发展思路建立现代企业制度，公开上市。对产业结构进行了重大调整，实现了从化肥生产到化工生产、从无机化工到有机化工、从单一品种到多个品种的三大转变1996年至今壮大阶段创业阶段2025/4/810强化资源管理，提高创新能力，阶梯式地构筑三大产业格局，是云天化依托资源优势，实施“以肥为主，相关多元”的战略思考客户现在多样化将来目前将来目前

产品评述云天化对其发展战略做了审慎的思考，在不同业务层面选择了加强战略、多元化战略、一体化战略、收缩战略的组合对现有核心业务采取加强战略：尿素通过终端市场开拓进行市场渗透，同时开发适应市场需求的专用肥、复合肥，发展化肥后加工和农化服务实现产品升级战略。有机产品通过扩大产能继续扩大市场份额，同时积极研发新品在资金优势的支持下，敏锐判断市场前景，魄力进军玻纤等市场，实现横向多元化战略为降低交易成本，方便规模生产，先后并入制水、供热等装置，实现后向一体化战略。并基于缩短流通环节、压缩流通成本的考虑，计划组建专业营销公司，实现前向一体化的战略对于非主营业务如企业办社会部分资产采取租赁经营、逐步剥离的收缩战略，集中企业的核心资产与核心能力值得经营决策层关注的是：必须合理安排战略组合的优先实施次序，避免资源（主要是资金和人才）过度分散和补充不足而使企业元气大伤，使竞争者得到优势云天化主营业务走势稳健，随着产品结构的战略调整，今明两年将逐步呈现主导产品三轮驱动之势千万元市场渗透产品开发尿素化肥、有机玻纤资料来源：云天化2000－2003年年报，预测数据来自内部数据预测主营业务收入2025/4/811与相近规模的同行业上市公司比较，云天化占据相对盈利优势主要产品/服务泸天化财务业绩主营业务利润率战略云天化赤天化川化尿素，玻璃纤维硝酸铵，聚甲醛尿素、合成氨尿素，液氨，复合肥、专用肥尿素，合成氨，硝酸铵资产保值增值率技术创新立足化工，不唯化工，相关多元化发展；依托主业，扩张主业，培育核心竞争力。以肥为主相关多元无成型战略0.020.260.200.33资料数据来源：上市公司公开年报以及国务院国有资产监督管理委员会统计评价局制定的《二OO四年企业绩效评价标准值》1.0231.0461.0481.041简析

通过运用部分财务指标将云天化和其主营业务中的竞争对手（上市公司）作比较，可以看出，云天化的资产利用率和成本控制是相对较好的，充分显现出云天化通过不断的技术改造拥有的良好的成本控制能力。说明在行业需求的共性背景下,公司的竞争性特征无疑将体现在成本的差异上技改在提高产量的同时更重要的是实现了生产过程中的节能降低耗（特别是在原材料不断涨价的情况下）,提高原料的使用效率，使云天化在和同行业企业同样享受政策的情况下，具有更大的利润空间劳动效率指标亦良好5.7710.038.7214.9527725986净资产收益率主营业务收入/员工数（万元/人）2025/4/812从化肥行业面临的外部环境和竞争格局、中国尿素市场波特五力分析行业内部竞争激烈强卖方议价能力新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力弱强强原料供给普遍不足，各地相继出现了供气紧张原料成本利润敏感系数高国内市场化程度的提高，买方议价意识加强粮食种植用途方面可预见的将来替代品不会出现长期来看农业产业结构调整，粮食种植面积减少，经济作物种植面积增加，将导致单质肥、基础肥用量下降，复合肥用量上升市场充分竞争，买方议价能力较强用户转换成本较低买方可选者品牌较多，品牌优势占据重要地位国家不鼓励新建尿素生产企业，只是采取技术改造、增产扩建的方式增加产量经济国家将逐步放开对国外化肥生产、流通企业市场准入限制逐渐融入全球竞争，原材料由计划调节改为市场调节，一定程度上会削弱现有竞争优势产业结构调整将提高行业集中度，大型优势企业占优势农业产业结构调整，将导致单质肥、基础肥用量下降政治尿素受国家政策干预非常频繁，鼓励大型优势化肥企业继续发展；经常采用税收政策调节和引导化肥企业的生产和经营“三农”政策出台，加大了对农业的投入力度，化肥的需求量放大社会与市场在国内化肥市场竞争加剧的同时，又面临加入WTO以及国际市场化肥供过于求的冲击外资企业的突起，人才争夺将更加激烈，人才流动将更为频繁铁路运力紧张、公路治理超载将成为价格上升动因技术国外厂商和少数几个国内厂商表现出更为先进的设备技术优势（如海化）国内化肥产品结构单一，仍然还是大宗单质氮肥产品通过引进吸收，目前国内总体工艺水平达到国际水平呈现区域竞争的特点，竞争对手纷纷整合销售渠道，竞争家具4年内世界尿素增产1550万吨08年可达15600万吨，供大于求，将导致降价、部分装置关闭国内竞争对手致力降本增效，同一档次产品主要是价格竞争，气头比煤头有明显成本优势国内企业纷纷扩产和技改，2004年将增产200万吨2025/4/813…玻璃纤维行业面临的外部环境和竞争格局、中国玻纤市场波特五力分析行业内部竞争激烈弱卖方议价能力新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力弱强强我国玻璃纤维的主要原料石英砂、石灰石、白云石等天然矿石矿藏丰富主要替代品：芳伦纤维、玄武岩纤维、天然植物纤维等增强复合材料，但性价比无法与玻纤增强材料抗衡连续玻璃纤维在复合材料工业中的绝对主导地位尚不会受到动摇在电气、电子工业方面玻璃纤维尚没有替代的材料买方议价能力较强用户转换成本较低买方可选者品牌较多国外厂商利用WTO规则已大举抢占我国电子布玻纤市场国际三大巨头：美国oc公司和PPG公司、法国维托泰斯公司开始斥资进入我国玻纤领域，抢夺国内高端产品市场经济广泛应用于国民经济各领域是高技术发展所需基础材料随着国家经济建设飞速发展，国内玻璃纤维行业将高速发展政治在国民经济和国防建设应用中的重要性逐步提升国家鼓励发展年产万吨以上的无碱池窑拉丝生产线国家明令禁止陶土坩埚生产高碱玻纤企业生产假冒伪劣社会与市场主要应用于电子工业、风力发电、代石棉制品、建材、光缆加强芯等11个领域，并不断拓展，市场对品种、规格以及不同性能的多样化需求增强国际和国内市场对高品质玻璃纤维需求的增加，带动无碱玻璃纤维产量逐年上升技术生产工艺有池窑拉丝法和坩埚拉丝法两种。池窑拉丝法产量高、能耗低，技术先进，用于为生产高品质玻纤，坩埚拉丝法是传统的生产工艺，产品质量稳定性差国际三大巨头掌握先进技术，并继续加大研发投入，相比之下国内总体水平存在不小差距大多数坩埚法生产企业模仿假冒扰乱国内市场池窑法生产企业数量少质量高，国内供不应求，参与国际竞争经过技术改造的坩埚法生产企业通过提质降耗参与国内竞争2025/4/814…聚甲醛产业面临的外部环境和竞争格局、中国聚甲醛市场波特五力分析行业内部竞争情况弱卖方议价能力新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力弱弱强我国聚甲醛生产原料甲醇价廉易得目前尚无聚甲醛的替代品出现或出现的迹象目前产品供不应求，议价能力较弱；2－3年后情况将逆转国外聚甲醛生产厂商纷纷聚焦中国，并在中国高度联合，以合资形式建厂，张家港、南通两地将相继出现6万吨装置国内企业也跃跃欲试，吉化、蓝星等蓄势待发经济国民经济的整体发展带动五大工程塑料之一的聚甲醛应用市场不断扩大，用量不断增加政治国家在十五规划中鼓励在加大自我开发能力的同时，加快对外引进和合作步伐，建设具有世界先进水平的新材料生产基地，推动聚甲醛规模化生产社会与市场我国近几年聚甲醛消费量迅速增加,但由于国内聚甲醛产量很小,消费市场主要依靠国外进口来满足预计到05年,我国聚甲醛总需求量放大，将达到16万多吨电子电气行业、汽车工业快速发展,对聚甲醛的需求将进一步增长技术我国聚甲醛技术技术和国外企的差距不容忽视与国外先进水平相比，仍存在原料单耗高、装置规模小、质量不稳定、品种牌号少等问题国内市场目前供不应求，竞争不激烈，但2－3年后中国将成为世界聚甲醛竞争最激烈的地区2025/4/815以及季戊四醇产业面临的外部环境和竞争格局分析，中国季戊四醇市场波特五力分析行业内部竞争情况弱卖方议价能力新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力弱弱弱主要原料甲醛、乙醛的国内资源丰富，原料价格便宜目前尚无季戊四醇的替代品出现或出现的迹象三季、双季、单季中高品质、高纯化产品供不应求，买方议价能力弱低端产品竞争激烈，买方议价能力强基本处于稳定发展阶段，新进入的厂商很少经济作为重要的精细化工原料和中间体，季戊四醇在国民经济具有重要的地位高档耐高温涂料以及航空润滑油、汽车润滑油工业的发展将成为带动季戊四醇高端产品发展的动力政策产品附加值较高，是国家确定的可替代进口的国家级新产品，国家给予政策支持高档润滑油的国产化具有国防和战略意义社会与市场05年国内总需求量8万吨以上涂料工业结构调整和汽车建筑工业的快速发展将带动季戊四醇的发展国内对高档润滑油的需求的增长也将带动季戊四醇的需求医药、农药、炸药、日化等行业的发展对季戊四醇的需求也在逐步增加技术同国外厂商相比，部分国内厂家装置规模较小，部分企业采用落后的钙法生产，环境污染严重、生产成本高；万吨级装置厂家，与国外先进技术相比存在，合成技术落后、环境污染严重、产品结构单一、质量较差等差距。国内湖北宜化采用低成本扩张，总产能3万吨，高端市场被占领大半，单季产能2.7万国内厂商以单季产品生产居多。竞争激烈三季、双季等高端产品供不应求，主要来自进口2025/4/816外部环境和内部资源的压力，使云天化的未来发展机遇与挑战并存（一）加入WTO国家将逐步放开对国外化肥生产、流通企业的市场准入限制，将削弱公司主营业务的竞争优势国内同行致力扩产降本，成本优势逐步减弱农业产业结构调整，减少粮食种植面积，增加经济作物种植面积，将导致单质肥、基础肥用量下降利润支柱产业受政策面影响过大（原料计划供应、出口退税、增值税先征后返等）有机市场和新材料市场都将面临国外列强抢滩国内市场的事实合资独资以及新建企业的突起，使人才需求更趋紧张，人才争夺将更趋激烈天然气供应市场化呼声日强，原料对利润的敏感系数过高经济全球化导致世界产业结构大调整，全球加工制造中心正向中国转移，这将给以制造业为主的公司带来较大的发展机遇国内产业结构调整,化肥行业集中度将提高，大型优势化肥企业会在竞争中获胜，利益格局将重新划分；同时也将给玻纤、聚甲醛带来更大发展空间积极应对国家农业产业结构调整，需要调整产品结构和改进产品营销方式，开发适应市场需求的专用肥、复合肥，并发展化肥后加工和农化服务

西部大开发战略、云南实施绿色经济强省战略将带来更多发展机遇和政策倾斜

加入WTO后原料进口和产品出口将减少许多税收环节，尤其有利于玻纤的发展机会风险机会风险优势劣势2025/4/817主营业务优势较为突出，为公司产品结构调整和企业发展提供了强有力的支撑。同时公司产品结构调整已雏形渐成，具备了较好的发展基础三大产业核心竞争力集中表现在：成本、质量、品牌、市场优势。化肥生产具有业内最低的生产成本；聚甲醛、季戊四醇等新生产装置技术起点高，质量和消耗指标国内领先；玻纤获得先入优势并具有较强技术优势和品牌优势竞争时机把握极是，产品市场定位准确，赢得了客户的认可培养、锻炼了一批专业技术人才和技术工人，先进技术消化、吸收能力强生产管理经验丰富、基础好积淀了优秀的“奉献务实、敢为人先”的企业文化，企业凝聚力强，员工流失率低领导班子齐心协力、魄力进取具备上市公司的融资渠道和良好的资信现有主营业务利润受宏观因素影响大，面临潜在风险，同时新的效益增长点尚在预见之中参与国际竞争在经济规模、成本控制、市场运作方面还有相当差距利润支柱产品比重过大、成本和产量受制于原料供应，并且产品结构单一有机产品没有达到合理的规模经济，自身新产品开发能力欠缺明星产业玻纤产品还在扩大投资、二次调整期，效益压力大，同时面临资源整合、管理整合、文化整合等问题研发、市场运作能力与国外竞争对手存在不小差距内部经营管理机制已不适应公司发展的需要，但受体制所限，变革压力大人力资源开发跟不上企业发展的需要，人才从结构和人才数量均面临困境，同时受地理特点限制，人才引进困难，企业高速发展后劲堪忧企业地区收入优势受朝阳产业的冲击，同时员工受地理特点的影响观念更新不足，满意度下降优势劣势机会风险优势劣势2025/4/818基于上述分析，我们认为云天化管理层对内部资源、外部环境经过了审慎的思考，外部环境分析：政策变化经济形势社会市场发展趋势行业未来发展预测竞争环境确立主要业务范围：化肥作为现金牛业务，是公司的利润支柱，将继续发挥不可替代的作用。为适应市场需求，需要丰富后加工、深加工的产品结构，提高产品附加值，并实施前向一体化战略为终端客户提供农化服务进军并整合重庆玻纤资源，将其发展成支撑半壁江山的明星业务有机产品作为问题业务面对诸多不确定因素，需要敏锐把握市场先机，通过低成本规模化发展并提高产研效率和产品品质，将其逐步向明星业务培育内部资源分析：科研开发能力生产、设备状况人力资源状况财务状况物流管理能力公司基础管理现状构筑核心优势：成本领先优势：化肥生产装置经过多次技术改造后具有国内同行业内最低的生产成本；拥有国内规模最大的玻纤生产基地，规模效益明显，池窑拉丝法生产玻纤产品质量稳定、生产成本低、劳动生产率高

质量品牌优势：金沙江牌尿素获国家质量金奖；季戊四醇产品质量优于英国ICI标准；玻纤产品质量达国标要求，且内控指标与国外先进的企业标准相当技术先进优势：尿素采用先进的喷淋塔造粒技术；季戊四醇采用先进的低温钠法技术；玻纤采用的是先进的池窑拉丝法生产工艺

原材料优势：气头化肥企业的先天优势，同时天然气相对丰富的西南地区；玻纤的主要原料是我国矿藏丰富的石英砂、石灰石、白云石等天然矿石；聚甲醛、季戊四醇的生产原料甲醇、甲醛、乙醛资源丰富，价廉易得

人才优势：尤其拥有一支实践经验丰富、富于创新的生产管理人才和工程技术人才队伍

财务优势：财务状况良好，资信基础好，尤其拥有良好的上市融资渠道政策扶持、政府资源优势：国家对农业持续扶植政策、高新技术产品政策优惠、税收优惠政策等，以及国有大型企业特有的政府资源优势2025/4/819而且确立了明晰的近期业务战略目标公司远景核心业务范围核心价值确认总体经营目标核心价值实现手段确定战略实施步骤化肥产业继续做大做强，发展后加工，丰富产品结构有机产品扩产增产、改性改良玻纤资源作为明星产业继续整合规模生产市场开发科研开发战略规划人才规划管理创新机制创新技术创新流程优化文化建设产品结构调整逐步到位：05年销售收入格局中，化肥占主营业务收入的40-45%，玻纤占40—45%，有机化工产品的占10—20%效益稳步提高：2005年实现销售收入21—24亿元实力全面增强：2005年总资产达30亿元以上，净资产达18亿元以上数据来源：《云天化股份有限公司2001-2005年发展规划纲要》2025/4/820但是目前公司战略尚更多地停留在业务战略层面，缺乏整体规划和明晰的整体战略目标体系，职能战略的制定成为无本之木公司整体发展战略业务战略使命公司为什么存在远景应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析优劣势－确定核心价值总体经营目标－入－利润－资本收益－净现金流A化肥有机玻纤金融核心价值实现手段－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施步骤－何时介入－何时扩张……R&D,生产运作，人力资源,兼并联合,客户服务……职能发展战略生产：挖潜增效，规模经济资本运作：低成本扩张市场营销：抢占市场先机，渠道重整，靠近终端人力资源：？组织提升：？以肥为主，相关多元，培育新的效益增长点，实现化肥、有机化工和新材料三轮驱动的战略布局。业务单元内部根据市场需求丰富产品结构。客户：增值服务

股东：最大限度地实现资产的保值增值员工：与企业共同发展社会：可持续性发展，回馈社会？成为一个以三大支柱产业并驾齐驱，并广泛涉足信息网络、金融证券等领域的，具有强大竞争优势的企业集团？？!2025/4/821云天化整体战略目标的实现，需依靠子战略目标和战略执行系统的构建来分解与传递“目标－手段”链指挥链评述目标为行动指引方向，评价结果，减小风险。企业内部的目标是分层次的，不同层次的目标为公司整体战略目标的实现服务组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺少的重要因素明确的目标体系是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、岗位、个人目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中，并通过科学合理的管理流程来保证目标的实现员工调查问卷数据显示：云天化有比较明确的业务发展战略，但缺乏有效的战略宣贯与传递，被调查员工中61％不知道或不太了解公司的战略目标，而69%的被调查员工则认为非常必要了解天化股份有限公司现在的战略目标手段手段手段手段手段公司整体战略目标A业务战略目标B业务战略目标C业务战略目标人力资源战略生产战略研发战略张XX王XX李XX…………执行手段手段手段2025/4/822战略的成功实施是一个系统工程，有赖于组织能力的保障，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素愿景战略人员文化组织流程组织能力HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)离职吸引/选聘知识共享发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化发掘人才，开发潜能留住人才确保适当的员工分配在适当的工作岗位上找到合适的员工防止关键员工的流失建立在科学考核基础上的“优胜劣汰”机制岗位部署培训开发绩效管理职能结构

完成战略目标由哪些工作组成，比例关系怎样层次结构组织纵向结构：管理层次完成战略目标由哪些工作组成，比例关系怎样各层次、各部门在权力、责任方面的分工及相互关系职权结构组织横向结构：各管理部门的构成部门结构人员组织2025/4/823导读组织结构与业务流程的梳理和诊断人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述现状分析组织结构建议2025/4/824组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的重要载体，并应该随着企业战略的变化而调整组织结构是一个静态与动态相结合的概念，服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则组织设计原则2025/4/825云天化目前的组织结构图检修车间动力车间仪表车间成品车间机械厂合成车间尿素车间硝铵车间甲醇车间季戊四醇车间聚甲醛车间生产部技监部供热车间制水车间经理层设备部中心化验室总工室经营部物资部总经办企管部财务部证券部团委监审部物业中心工程部天盛公司云天宾馆重庆国际复合材料公司重庆天维新材料公司昭通天合公司云南天安化工公司工会党委工作部党委幼儿园云天化中学人力资源部保卫部离退休办公室股东大会董事会监事会股份公司范围之内的单位/部门股份公司下属子公司不属于股份公司范围之内的单位2025/4/826云天化目前的组织结构是典型的直线职能制，具有鲜明的特点和优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动用专业技能资源较为容易优势人员和工作按照业务职能进行划分依靠职能经验支撑组织核心竞争能力是形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间交互性较小的组织特点直线职能制2025/4/827但通过前期的访谈、问卷和分析，我们认为云天化目前的组织结构也存在一些不足：问：您认为公司目前的组织结构如何?云天化目前组织结构的不足法人治理结构有待进一步规范某些必要的职能缺失或薄弱（如战略规划、人力资源、财务管理、新品研发等）某些部门/岗位的职责和职权界定尚不够清晰部分关键业务流程不明确或不合理说明71%的员工认为目前的组织结构对公司战略的实现促进不大；还有12％的员工认为影响了业务发展2025/4/828从云天化所处的组织发展阶段看，制度创新、机制创新成为必要成熟幼稚规模大小通过创造性成长第一次危机:领导危机通过督导成长第二次危机自治危机通过授权成长第三次危机控制危机第四次危机官僚主义危机通过协调成长通过合作成长组织成长期云天化高度重视产品和服务速度与灵活是关键跟着市场跑组织建设与管理不重要组织正规明确各项制度开始建立组织更加等级化出现利润中心高层主要管理政策、战略制度创新和机制创新如激励机制等强化协调功能倡导以合作为基础的文化矩阵型组织建立全面持续学习与培训云天化处于组织发展历程的授权阶段和协调阶段的过渡期在授权发展阶段，权力下放取得了管理效率方面的成绩，但要保证战略、计划、政策的有效传递还要寻求适当控制和规范化在协调发展阶段，企业将面临文牍危机，基层会抱怨职能部门不了解实际情况指令繁多，需要制度创新、机制创新，将以管理层级链条为主的职能化管理转变为注重协调合作的流程化管理评述2025/4/829首先，由于法人治理结构缺乏规范化运作，随着云天化的发展，一些问题开始出现或将陆续展现有规范设置的法人治理结构受体制特点所限，所有权和经营权没有实现人格化行政委派制的经营层人事任免，使三权划分变得模糊而敏感，而且经营层长期激励机制缺乏所有权、决策权、经营权按照《公司法》和现代企业管理模式合理归属定位股东、董事会、高层经理人员、监事会之间形成它们之间有效的分工和制衡，以保证国有资产保值增值、公司有效运行和治理体系的制度化有效实现三大功能：权力制衡、激励与约束、协调法人治理结构内部组织结构法律法规企业战略绩效管理信息技术管理流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策细化落实限制处理好股东与董事会之间、董事会与经营层之间的委托代理关系是法人治理结构设计的基础董事会如何定位及如何对经营层进行有效激励和约束是法人治理结构的核心问题体制改革需要长期稳步推进，非一朝一夕所能为，但在可为空间中应该推进和加强经营层风险约束与长期激励机制，确保云天化经营决策的连续性和稳定性随着子公司层级的壮大，对于三权界定上应该根据《公司法》进一步规范，将下属子公司的分类管控纳入正轨目前的治理结构规范的法人治理结构2025/4/830从企业内部组织结构看，企业价值链中部分必要的职能缺失或薄弱，是主要问题之一问：您认为公司目前的组织结构需要解决的问题是？职能结构部门结构资料来源：《员工调查问卷》员工调查问卷结果表明：“部分职能缺失或薄弱”是组织结构的主要问题之一。其中，45％的高层管理者认为这是当前组织结构存在的最主要问题从企业的内部价值链来看，云天化在价值创造过程中的部分职能缺失或薄弱，如战略管理、人力资源管理、财务管理、新品研发等，而这些职能在云天化当前发展阶段又是必不可少的任何一个职能的缺失或薄弱，都将影响云天化的价值创造能力。每一项职能的强化，都将使得客户获得更多的价值，也会给企业带来竞争优势说明研发人力资源管理财务管理采购/物流生产运作营销与销售服务直接创造价值职能行政、后勤、质量管理企业战略公司治理结构组织结构利润信息技术利润支持职能基础职能2025/4/831目前云天化职能缺失或薄弱的情况有：信息中心信息分散在几个部门，没有实现充分的集中与共享，还缺乏对信息的深度分析和传递出现信息孤岛，信息流不畅，高层决策得不到全面、有深度的信息支持缺失/薄弱的职能现状人力资源管理战略规划主要是几位高层领导来做，缺乏决策参谋支持，系统性不足财务管理承担会计核算职责，缺乏财务分析、投融资分析、税收筹划等财务管理职能陷于传统的人事管理工作，系统性不足，人力资源战略性工作涉及不多企业管理定位模糊，很多精力陷于事务性工作战略规划资本运作主要由高层具体决策，临时组织项目组实施新产品开发的自主研发能力不足，依靠外部资源研发导致不能充分把握环境变化，不利于控制经营风险，战略也不能有效传递不能为高层决策提供深度的财务支持，防范财务风险不能为公司发展提供足够人才支持，价值创造、评价、分配体系不合理达不到应有管理高度，企业整体管理水平难以持续提升加大高层事务性工作负荷，同时增加决策风险技术优势有丧失危险，影响发展后劲审计主要是对下属二级单位的审计，公司层面的审计主要依靠外部审计机构来完成，内审职能薄弱内控力度不够职能结构部门结构2025/4/832例如：人力资源职能停留在传统的人事管理阶段，导致员工满意度降低、人才储备不足人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核基本缺乏人事档案工资管理劳动合同管理投入不足/效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足事务性工作，占据80%以上的时间和精力问：您认为公司哪些职能存在缺失或薄弱的情况？问卷统计结果表明：30％的员工认为人力资源管理职能是云天化目前组织职能中薄弱的环节。说明资料来源：内部访谈、内部资料和《员工调查问卷》职能结构部门结构2025/4/833例如：企管部定位模糊，关键职责零散，陷于具体的事务性工作，不利于云天化管理水平的提升企管部部长1人考核/计划2人质量管理2人标准化1人资产经营管理1人总经理“特别是企业管理部，什么都做，很乱。”“…目前职责不十分明确，经过多次变更。…陷于具体事务性工作，管理工作基本没做。”“质量管理现在放在企管部，但企管部应该是更高的层次上。”“企管部是牵头部门，但目前职能弱一些”……访谈内容摘录企管部目前的职能配备特点是：全局性企业管理职能（经营计划、综合考核）与局部事务性职能（质量管理、标准化）“拥挤”配置，定位模糊，偏离了最初设立企管部初衷这种配置使企管部不能从更高的管理层面上，起到为企业高层出谋划策、并促进企业管理水平的持续提升（管理架构与制度持续完善、流程持续优化等）说明资料来源：内部访谈资料和北大纵横项目组分析结论职能结构层次结构部门结构职权结构2025/4/834例如：新产品研发能力不足，不能有力地支持云天化“以肥为主，相关多元”的发展战略问：2-4您认为公司哪些职能存在缺失或薄弱的情况？根据云天化《2001－2005年发展规划纲要》，2005年有机产品的销售收入应该达到公司总销售额的10～20％。新产品（目前主要是聚甲醛）的研发由新产品开发部负责，面对国外强大竞争对手（如杜邦、宝理等）的竞争，突出的问题是研发人才不足，虽然采取了与清华、川大等高校合作研发的方式，总体而言，开发能力和开发速度有限对于云天化而言，新产品研发能力是企业发展的后劲所在。未来可以考虑在继续借助外部人力资源，大力加强对内部人才的培养。说明资料来源：内部文件资料和《员工调查问卷》职能结构部门结构2025/4/835例如：财务职能基本上停留在“簿记员”层面，不足以为公司的重大决策提供深度、全面的财务支持财务部现金银行出纳往来对帐核销成本核算、税务会计职能财务管理职能筹资分析投资分析……资产核算…财务分析“绝大多数财务人员做的是事务性工作，缺乏反映问题的能力。”“提供的参考性建议比较少，整个人员结构参差不齐，大部分人是簿记员……”访谈摘录目前公司财务部基本上只具有记帐、费用报销、成本核算、报表编制等会计职能缺乏为高层提供深度财务分析能力，缺乏重大项目投资所需的财务可行性分析能力等说明职能结构部门结构预算管理现有职能缺失或薄弱职能2025/4/836例如：云天化未形成一个全公司的外来信息集散中心，信息流比较分散，不利于信息的共享与使用总经办：证券市场相关信息总工室：技术信息经营部：消费者、市场信息信息中心：政策、法律法规及部分有偿信息

？员工访谈表明，目前云天化的信息流分散在若干个部门，如：总经办收集证券市场上关于云天化的信息总工室收集技术工艺信息经营部收集消费者、竞争对手和市场发展趋势信息信息中心收集政策、法律法规及部分行业分析等有偿信息其他信息由于企业内没有一个信息集散中心，信息收集部门“各自为政”，容易形成“信息孤岛”、信息冗余，彼此间缺乏信息的共享与交流未充分进行信息汇总、分析和传递，导致信息使用者（公司高层和相关职能部门）得不到深入、全面和及时的信息支持，信息的使用效率大打折扣，决策的有效性受到影响说明2025/4/837另外，云天化某些部门/岗位的职责界定还不够清晰问:在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的职责界定？资料来源：《员工调查问卷》、内部访谈13％的员工认为目前组织结构中存在“部门或岗位职责不明确”的问题，三分之一的员工认为“在需要相关部门合作的事务中，各部门的职责界定不明确”问卷结果显示，员工认为“部门职责交叉，存在扯皮和推诿”是组织结构中存在的主要问题，但根据员工访谈，目前部门间的推诿扯皮现象“存在但并不严重”，出现两种“声音”的主要原因在于：云天化企业文化所倡导的“员工主动性和责任心、加强职能处室服务意识”一定程度缓解了由于岗位职责界定不够清晰所带来的扯皮现象说明问：您认为公司目前组织结构存在的问题？职能结构部门结构2025/4/838例：云天化供热车间工作标准3

职责

3.1

负责供热生产用煤的验收入库及管理。3.2

负责供热装置的安全运行管理。3.3

负责供热装置运行标准、技术方案的编写。3.4

负责建立生产技术台帐及管理台帐。3.5

负责转动设备的维修、非焊接作业的跑冒滴漏消除、工程车一般故障排除。3.6

负责供热装置的技术改进。3.7

负责提出车间原材料消耗计划。3.8

负责车间质量、计量管理工作。3.9

负责提出供热装置大修计划及月度检修计划。3.10

负责车间的思想政治工作及教育培训工作。3.11

负责宣传、贯彻公司各种规章制度和精神。3.12

完成公司及职能部门下达的其它工作和任务。

4

工作内容要求与方法

4.1根据与公司签定的责任书制订切实可行的管理措施、保证手段及工作计划，确保完成公司确定的产量目标、成本费用指标及管理目标。4.2

根据公司的质量标准及煤炭管理规定进行煤炭入厂验收，把好煤炭入厂质量关。4.3

根据车间实际开展技术培训，提高生产运行及设备维护水平，做到安全、稳定、优质供汽。4.4

积极推进技术创新活动，搞好技术攻关及技改技措，使装置不断优化。4.5

根据上年实际消耗及通过优化运行、内部挖潜等可能达到的水平，实事求是提出下年原材料消耗计划。4.6

针对装置及设备上存在的缺陷，实事求是提出年度大修计划，做到既不过修，也不欠修。4.7

针对装置、设备上存在的问题，及时提出月检修计划，使装置、设备随时处于良好状况。

4.8

根据公司安全管理的要求及车间生产实际，建立车间安全责任体系，搞好车间安全管理工作。4.9

按标准建立完善设备档案台帐，搞好车间设备管理。4.10

按标准及车间实际需要建立和完善工艺台帐，搞好车间工艺管理。4.11

按照公司计量管理的要求，建立完善计量管理台帐，搞好计量管理工作。4.12

按照公司管理要求建立完善各项标准及作业规程。4.13

认真贯彻执行党和国家的各项方针、政策。认真贯彻执行公司的方针政策。4.14

严格执行国家及政府颁布的法律、法规，严格执行公司的各项规章制度。4.15

积极搞好现场整改及现场管理，坚持文明生产。4.16

搞好车间内部考核分配，车间分配做到“公平”、“公正”、“公开”。4.17

按照公司党、团及工会要求开展工作，认真抓好车间思想政治工作，搞好车间文化建设及社会治安综合治理工作。现有的部门/岗位工作标准规范性和实效性不足，“工作职责、工作内容、工作权限”定义混淆，对实际工作的指导性不强访谈中的普遍说法：“原来的工作标准主要是当时为了应付ISO9000认证，是下边员工自己写的，然后交上来，由相关部门修改错别字、排版、装订，……不具有操作性”“许多部门和岗位的职责这些年有了很大变化，原来的工作标准已经不适用了”访谈摘录部门职责是在企业价值链/业务流程分析的基础上确定的；岗位说明书是界定岗位职责、职权、资质及所属关系等的规范性书面文件既是指导部门/员工实际工作的标准，也是评价部门/员工绩效的依据部分部门、车间的工作标准中存在:“工作职责、工作内容、工作权限”的划分和定义不清的现象，例如供热车间中心工作和关键职责，即“为生产车间提供蒸气”没有明确体现说明资料来源：内部部门工作标准以及内部访谈记录职能结构部门结构2025/4/839再者，某些部门岗位设置不合理，存在因人设岗、夯员和冗员现象问：公司因人设岗的现象是否严重？问：是否存在本来应该由一个岗位承担的而工作被人为分开？问卷结果显示，46％的员工认为公司内因人设岗的现象严重；近70％的员工认为存在“本来应该由一个岗位承担的工作而被人为分开的现象”。例如，访谈中了解到“以前人力资源部的工作分得很细，专门有一个人负责档案管理……”由于历史遗留下来的人员冗余、专业素质与岗位资格要求存在差距等原因，造成了目前看似人人工作量饱和、个个部门人员紧缺的现状。今后的岗位重新梳理与设置工作中应特别注意的两点是：按照部门职能有效实现的原则设置岗位、岗位任职资格界定合理并依此选人和育人说明资料来源：员工调查问卷以及内部访谈记录职能结构部门结构2025/4/840部分关键管理流程不健全/不合理也是云天化存在的一个问题云天化需要优化或补充的的流程人力资源管理流程：战略管理流程：投资管理流程：新产品开发管理流程等信息管理流程说明流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果流程有多种形式，关键流程是企业管理过程的关键，如：战略规划流程、新产品研发流程等流程图明确而完整地记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成部分：流程名称和编号流程的责任部门主要的输入和输出任务描述关键决策点相关文档任务责任任务资源需求(时间、人力等)2025/4/841小结：强化某些缺失或薄弱职能、明确岗位权责、优化管理流程，是企业发展对云天化组织结构的要求业务发展对组织的要求现有组织结构的不足某些必要的职能缺失或薄弱部分岗位设置不合理部门/岗位责权不够清晰部分业务流程设计不合理明确部门使命与定位，加强或充实相应职能优化岗位设置清晰完整的部门职权界定和岗位职责描述完善、规范管理流程组织结构调整岗位梳理、职务说明书编制管理流程完善和优化2025/4/842导读组织结构与业务流程的梳理和诊断人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述现状分析组织结构建议2025/4/843基于以上分析并结合企业实际状况，建议云天化对现有组织结构做如下微调股东大会董事会监事会经营层生产管理体系物流仓储体系技术开发体系生产体系综合管理体系生产部安环部总工室尿素车间硝铵车间合成车间季戊四醇车间聚甲醛车间甲醇车间生产保障体系检修车间动力车间设备部制水车间中心化验室供热车间仪表车间机械厂物资部运输部工程部信息中心企管部总经办人力资源部财务部党群工作体系纪委/监审办工会党委工作部团委离退休办公室托管体系物业中心云天宾馆保卫部云天化中学幼儿园天盛公司重庆国际复合材料有限公司重庆天维新材料有限公司昭通天合有限责任公司云南天安化工有限公司建议增强或调整的部门股份公司范围之内的单位/部门股份公司下属子公司党委不属于股份公司范围之内的单位证券部新产品开发成品车间2025/4/844加强人力资源管理的各项职能人力资源部人力资源规划薪酬方案调整福利管理开发与培训绩效考核招聘录用薪资福利工作分析岗位评价职业发展规划调配绩效记录员工考核工资管理培训说明人力资源部职能变更说明：新增职能：人才需求规划、人才供给调查、职业发展规划等职能加强职能：工作分析、招聘录用、培训、员工考核、绩效沟通、绩效记录、薪酬方案调整、福利管理、岗位评价、等职能注：企管部负责管理公司整体绩效体系，组织对部门的绩效考核；人力资源部负责组织员工个人的绩效考核管理新增职能加强职能保留职能人才供给分析人才需求分析职称评定综合管理技能鉴定人事档案管理绩效沟通劳动合同管理2025/4/845通过财务分析、投融资分析和税务筹划方面加强财务管理职能财务管理需加强的职能财务分析投融资分析税务筹划以价值增长为目的，以长期效益为导向对投融资计划作充分的市场研究和分析，投资价值和风险分析，资金成本和现金流量分析投资领域分析：着眼核心业务的相关领域，提高竞争能力与投资收益率投资方式分析：债权投资、股权投资税法和税收政策研究会计核算方法研究与指导盈余管理、税赋测算与合理避税合同条款与纳税事项研究财税风险预测建立财务分析评价指标体系，确定财务分析工具及分析方法收集整理相关财务统计、分析资料，按月作出财务分析报告，针对问题提出改进建议，以优化和控制财务结构，为公司领导决策提供支持做好财务预警方面的分析研究工作，防范财务风险2025/4/846加强新产品研发职能，始终把握新产品开发的先机，在借助外力的基础上，培育内部人才队伍，向内部自主开发过渡有机化工产品。云天化计划在2005年有机产品的销售收入达到公司总销售额的10～20％，有机化工产品生产是发展的方向，是企业发展的后劲所在开发新产品开发现有产品的新应用性能有机化工产品产业链的向下延伸研发领域第一阶段第二阶段拥有内部研发能力采取内部自主开发方式，或者采取内部自主开发与外部合作相结合拥有掌握研发和工程化、产业化的人才队伍，形成产研结合的人才梯队采取外包的方式，与高校合作研发，借助和整合外部资源提升内部研发能力，向外部合作与内部自主开发相结合过渡建议研发机构设在人才、信息较为集中的地区加强培育内部人才队伍，吸引和培养研发技术人才，以及掌握研发和工程化、产业化的人才，逐步提升内部能力研发方式/步骤研发策略人才培养计划2025/4/847加强资本运营职能，由企管部牵头管理，证券部全面负责证券事务；近期通过借助外部中介力量进行资本运营的谋划和操作，同时逐步培养云天化自身实施资本运营的能力闲置资源投融资短期获利所有可获资源重组整合提升核心竞争力资本运作资本经营资本运营说明建议将资本运营职能由企管部集中牵头管理，具体由财务部、证券部等相关部门配合股证管理职能移入证券部，由证券部全面负责证券事务，包括，云天化自身发行证券的管理，以及对外证券投资管理。证券部支持董事会秘书维护投资者（股东）关系管理近期可以采取借助于外部中介服务机构的方式进行，同时加快培养和引进人才，逐步培养自身实施资本运营能力另外，为了谋求持续发展，应该加强对外部环境和内部条件的分析研究，制订长远的、系统的和全局性的资本运营谋划。充分利用各种社会资源和生产要素，通过流动收购、兼并、重组、参股、控股等低成本扩张途径，实现资本更大限度的增值。2025/4/848完善内部审计职能，明确审计部门在公司内控体系中的权威性说明内部审计体系是保证公司内部经营管理决策基础的正确合理性，提高管理效率和经营效果的体系，包括三个子体系：财务审计——确保财务账物的真实性商务审计——确保内部合规性法律审核——确保外部合规性进一步加强云天化的审计职能，在目前事后调查的基础上，逐步完善审计的前馈控制与防范功能明确审计部门在云天化公司内的相对独立地位和权威性人力资源方面：明确对审计人员的经验、素质要求，完善培训机制；建立明确的考核方法和指标。商务审计审计财务审计法律审计规章制度的完善规章制度的执行数据信息的真实可靠资产与权益的安全保障审计的范围评估公司规章制度的完善状况检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据收集、分类、汇报方法进行检查检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性内容2025/4/849将企管部重新定位，在加强内部管理职能的同时，新增战略规划与资本运营管理职能企管部体系管理战略规划经营计划与考核资本运营战略规划组资产经营质量管理标准化内部管理组战略规划负责分析和研究外部环境和内部能力，对公司今后的发展方向进行战略思考组织各战略单元部门共同形成公司发展战略建议，为高层确定公司发展战略提供支持组织、协调实施公司战略，对公司战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议资本运营在财务部、证券部、总经办等相关部门配合下，牵头组织公司战略性资本运营项目的论证、实施战略职能体系管理管理体系的构建与优化管理制度建立与完善，业务流程优化经营计划与考核根据总体发展战略组织制定年度经营计划并组织检查和实施负责制订部门考核体系，并组织对各部门的考核资产经营管理负责管理公司托管资产质量管理、标准化内部管理职能企管部2025/4/850将信息中心强化为云天化的“外来信息集散中心”，负责收集、汇总各类信息，并对信息进行及时的整理、分析与传递其他信息云天化农资连锁公司：市场信息总工室：技术信息总经办：证券市场信息信息中心整理、分析、报告、建议传递领导层相关部门说明确定信息中心作为全公司“外来信息集散地”的地位，明确其主要职责：负责为公司高层和相关部门的决策提供信息支持，包括资料收集、分析、报告与建议由各专业信息直接收集部门（如总工室）在统一的规则下，分头采集信息，并汇总到信息中心信息中心对收集到的信息进行加工和分析，形成分析报告与建议，并按照预定的发放范围及时送达统一信息采集规范，建立明确的考核方法和指标人力资源计划：明确对公司信息从业人员的经验、素质要求，加强人才配备与培训2025/4/851信息传递/分发信息汇总/分析建议云天化的信息管理程序如下：信息传递信息采集信息收集/处理方案制定确定需要收集的信息来源制定信息收集的总体方案制定信息处理的管理制度各类信息来源信息效果组织规则信息采集方法信息来源分类总体方案信息汇总/分析方法信息传递/分发规则组织管理制度根据总体方案从工作终端采集信息：消费者信息的收集竞争对手、行业信息的收集工艺技术信息收集证券市场信息收集国家政策、法律法规信息的收集客户、终端信息竞争对手、行业信息国内外最新技术证券市场信息政策、法律法规各类信息基础数据各类加工信息按照计划传递基础数据到中心数据库分类加工成果报各主管部门补充收集信息各类信息基础数据分类加工信息公司完整基础信息数据库各部门分类加工信息对基础信息数据库进行汇总初步加工分析公司完整基础信息数据库信息汇总分析方法信息汇总报告（含数据）初步分析报告将相关内容按照规则及时传递、分发给相关人员为服务对象提供进一步服务信息汇总报告（含数据）初步分析报告信息传递/方法规则相关人员及时获得信息支持经营决策活动主要活动主要输入输出成果2025/4/852将经营部运输分部分立出来，设立运输部运输部主要职责负责根据产品销售计划组织编制请求车计划，并负责与铁路、运输部门的运输、装卸协调工作负责将需求信息分类报送生产部、成品车间及其他外销产品车间负责公司产品装卸、发运工作负责公司铁路采购原料的运输工作负责本部门设备和铁路专用线的日常维护保养及安全运行负责提出本部门生产设备检修计划，编制和上报检修任务书并负责实施经营部分立为云天化农资连锁有限公司后，经营部的运输分部变更为云天化股份公司运输部在业务联系上，运输部对外衔接云天化农资连锁有限公司水富分公司，对内衔接生产部、成品车间、硝铵车间、聚甲醛车间、季戊四醇车间。运输部接到农资连锁公司的产品需求信息后，一方面向生产部发出计划性市场需求信息，生产部据此总体协调安排生产计划；另一方面运输部向相关产品车间发出即时需求信息，各车间组织产品发货，运输部与各产品车间分别将到货、发货信息报告生产部备案说明云天化农资连锁有限公司水富分公司需求信息信息反馈用户物流需求信息运输部成品车间硝铵车间聚甲醛车间季戊四醇车间生产部计划性需求信息到货信息生产指令发货信息库存信息即时需求指令即时信息反馈物流反馈协调尿素车间生产计划2025/4/853导读人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述2025/4/854在云天化的发展历程中，人力资源发挥了巨大的作用云天化人书写了云天化辉煌的历史，在未来的发展中，人力资源依然将发挥不可替代的作用。通过项目组访谈，员工认为：云天化员工具有吃苦耐劳、无私奉献的主人翁精神，具有不断学习的创新精神敬业精神在行业中有争创一流的决心云天化是集团的人才基地人员综合素质较高人员素质远远高于周边地区加大了考核力度和分配差距，打破了大锅饭的观念，工作效率得到明显提高，等等说明问：您认为云天化公司过去几年中获得发展的原因是：资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》2025/4/855但是目前人力资源管理中显现出一些问题，成为影响公司发展的不利因素只有13%的被调查员工认为目前公司的人力资源管理制度很完善和比较完善问：您认为影响本公司长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》2025/4/856人力资源诊断概述云天化人力资源管理工作的许多方面停留在人事管理层面，需要逐步建立现代人力资源管理体系缺乏系统的岗位分析工作，使后续人力资源管理工作缺乏支持熟练技能工人、经营管理、资本运作和市场策划人才缺乏，应加强人力资源规划职能，有目的地培养和引入急需人才对车间和部门的考核指标设置没有体现出各车间和部门在业务性质上的差异目前员工绩效考核主要应用于绩效工资的分配上，考核信息在车间/部门和人力资源部门之间不能传递，绩效考核应用效果不能充分发挥薪酬结构不合理：变动部分比例过高；没有合理体现岗位价值；技能工资从功能和比重上均不适应不适应目前状况；与公司效益的联系较少，员工认为没有分享到近年来公司业绩快速增长的成果工资晋级与业绩没有密切联系员工对目前公司福利的满意度不高，应根据员工对福利的需求妥善安排福利项目员工的晋升通道较为单一，多种职业发展通道没有建立起来缺少培训需求调研致使培训效果不看好，同时缺乏对培训效果的评估和考核2025/4/857有效的人力资源管理是在公司战略目标的指引下，通过一系列相互关联的活动而实现的战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标绩效管理职位轮廓职位评估薪酬体系培训与开发战略性人力资源管理的构架2025/4/858目前云天化的人力资源管理工作的许多方面停留在人事管理层面，需要逐步建立现代人力资源管理体系编制全公司劳动工资计划发放津贴和加班工资；奖金发放管理办理职工工资调整、转正、定级、晋级负责全公司工资表的汇总、审核结算临时工工时费用制定、修订公司定员、定额方案提出劳动力平衡和调配意见审批使用一年之内的计划外用工提出职工调动意见，调整职工卡片制定毕业生需求\招生计划招收录用合同制工人以及工作岗位安排办理职工退休、离休、退养、退职编制职工教育的计划进行职工文化、业务考核，建立档案派出职工到外地培训及进修协调厂内的基础、普通、职业教育事宜负责专业技术人员的考核办理专业技术职务任职资格的评定、报批工资的管理与使用劳动力组织和调配办理职工招收、退休、离休、退养工作职工教育及普通教育专业技术人员的考核人力资源部目前的主要工作偏于人事管理；事务处理；级别管理；操作性；执行层职能式注重现有人员人力资源战略管理成为企业顾问以人为核心，人与事的统一加强培训与主动开发注重开发员工的潜在才能职业生涯管理利用外部资源管理的特点建议资料来源：《人力资源部工作标准》2025/4/859导读人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述工作分析人力资源规划绩效考核福利职业生涯规划培训薪酬2025/4/860缺乏系统的工作分析，使后续人力资源管理工作缺乏支持培训要求指导岗位评价及岗位工资确定基础工作绩效评价、晋升管理依据招聘选拔的基础工作分析工作说明工作规范功能主要问题不能为确定人力资源需求及制定人力资源计划提供详细的依据不能明确人员的心理、生理、技能、文化等方面要求，不能确定选人用人标准，为招聘工作提供指导和依据不利于建立规范化的工作程序，确定合理的作业标准，明确关键的工作环节和作业要领，从而提高工作效率不利于发现工作环境中有损于工作安全、造成疲劳与紧张等各种因素，不利于改善工作设计和工作环境不宜于为制定考核程序及方法提供依据，确定工作之间的相互关系，不能为工作的考核、评定和职务的提升提供依据不利于管理人员执行监督职能岗位评价不能建立在工作分析的基础上，不利于制定出比较合理的报酬制度不能明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，现有人员的现状，从而明确培训需求，有效制定培训和开发方案建立工作规范和作业标准2025/4/861导读人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述工作分析人力资源规划绩效考核福利职业生涯规划培训薪酬2025/4/862缺乏熟练技能工人，以及经营管理、资本运营、市场策划人才，应加强人力资源规划职能，有目的地培养和引入急需人才现在和未来需要开展何种业务人力资源需求预测人力资源供给预测需求与供给比较吸引什么人？培养什么人？淘汰什么人？招聘、培训、薪酬、考核、发展战略规划人力资源规划人员结构调整目标人力资源管理问：着眼未来公司的发展，您认为本公司现在最需要什么类型的人才？资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》、公司员工访谈现状人力资源结构不合理、人才梯队没有建立起来企业所急需的人才常常紧缺人才引进不足，可供培养的后备力量不足2025/4/863导读人力资源管理诊断组织结构梳理诊断战略梳理分析概述工作分析人力资源规划绩效考核福利职业生涯规划培训薪酬2025/4/864绩效考核在企业经营管理中占有重要的地位，大多数员工对此已经形成共识企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段发展阶段规范化管理阶段管理模式大多是经验管理云天化企业发展阶段曲线问：您认为绩效考核是否重要？完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效考核有助于整体绩效提高资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》2025/4/865但公司目前的绩效考核工作也存在不足之处，员工认为较为突出的问题是：能力一般但人缘好的人往往获得较好的评价，考核办法和指标设定还不尽合理，考核工作流于形式问：下面是有关公司考核现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》问：现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？只有33%的被调查员工认为现有考核对自己的工作有改善、促进作用2025/4/866调查发现，只有不到一半的员工认为目前考核结果在很大或一般程度上反映了岗位责任、业绩贡献，54%的员工认为考核指标不合理或不清楚问：您认为目前的考核结果在多大程度上反映了岗位责任、业绩贡献？问：您认为目前的考核指标设计是否合理？资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》2025/4/867职能部门和辅助生产车间员工这种认识更突出,只有极少的员工认为非常合理问：您认为目前的考核指标设计是否合理？中层管理者认为专业技术人员认为基层管理者认为职能部门员工认为生产部门员工认为辅助生产部门员工认为资料来源：《云天化人力资源管理咨询调查问卷》2025/4/868现有考核体系弱化了人力资源部在绩效考核工作中具体组织执行的角色现有做法内容企管部下达工作计划，组织制定车间/部门的绩效指标体系，确定考核框架，组织对各车间/部门工作的完成情况进行考核各车间/部门每月到人力资源部输入工资表，人力资源部传递到财务部车间和职能部门对内部考核的主导性强，均制定了内部考核制度，并到公司备案；公司不干预车间和职能部门的内部考核考核结果应用考核主体考核周期考核组织考核指标人力资源部基本上没有参与绩效考核和指标体系的设计调整工作没有充当员工绩效管理的核心部门角色没有考核结果的汇总、统计，没有收集整理员工的个人关键绩效评估结果评述资料来源：公司内部文件资料与访谈2025/4/869公司实行月度考核，考核周期适当，但在工程项目考核及车间和部门负责人考核上需要调整改进评述目前的做法内容对车间和职能处室每月考核一次，车间和部门内部也是每月一次对工程项目的考核实际上同样是按月进行考核周期适当，符合连续生产性企业的特点，公司的信息化系统对此也提供了有力支持该考核方式容易出现与项目的质量、进度和成本目标发生偏离的情况，建议对工程部的考核和分配加强节点考核与项目完成后的全面评价考核相结合的方式考核结果应用考核主体考核周期考核组织考核指标资料来源：公司内部文件资料与访谈2025/4/870车间和职能处室内部由直接上级考核下级，考核关系顺畅，但在公司对车间和