中南大学企业管理考研指定教材管理学笔记

总论篇

第一章管理与管理学

管理的内涵：

一、含义：通过计划、组织、领导、控制等项工作，尽可能合理而有效地利用组织所捱有的

资源，以实现组织目标的过程。

必须明确：一、管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；

二、由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制；

三、通过运用资源来实现；要既有效率又有效果；

二、管理的特征：

1、管理的二重性:

自然属性:管理与生产力，社会化大生产相联系的性质。

管理过程就是对人财物资源信息时间等资源进行协调利用的过程，其中包含了很多客观的不

因社会制度社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些理论，并创造了与之相应的

管理方法管理手段。管理活动只有遵循这些规律方法和手段，才能保证生产等组织活动的顺

利进行。启示：为我们学习和借鉴发达国家先进的管理经验和管理方法提供了理论依据，使

我们可以放心大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平.

社会属性:管理与生产关系，社会制度相联系的性质。

因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系和一定的社会文化中，必然受到生产

关系的制约和社会文化的影响。从而使管理具有特殊性和个性。启示：决不能全盘照搬国外

的做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。

学习意义：(1)明确管理是生产力和生产关系的辨证统一⑵大胆地引进吸收(3)批判地吸收(4)

因地制宜，因时制宜

2、.管理的科学性和艺术性

科学性:反映管理实践活动的客观规律.管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析廨决问

题的方法论.首先表现在它极大地推动和促进了生产和管理实践的发展，其次管理学的很多

内容都可以提炼为科学的知识体系。尽管管理具有科学性,但科学反应不了全部的管理行为,

科学无法反应的管理内容或行为，就称之为管理的艺术性。

22及性:即实践性，创造性.是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论

与具体的实践活动相结合.首先表现在管理需要凭借人的直觉经验和洞察力，而直觉经验、

洞察力的运用时非常灵活和富有创造性的；其次，管理过程中有些问题在客观上是难以精确

量化的，无法用数学模式去规范化，也没有现成的模式可以效仿，这些问题都有赖于管理的

艺术性来处理。

管理的科学性和管理的艺术性二者之间是相互统一的。一方面，管理需要科学的理论作指导,

管理的艺术性的发挥应该是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开了科学的理论就不可能有

真正的艺术性。另一方面，管理理论是对大量的管理实践活动的概括与抽象，而每一项具体

的管理活动都是在特定的环境和条件下进行的，它要求管理者结合实际情况进行创造性的管

理，这样才能够将理论服务于实践。

因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性表明，

管理者既要注重管理基本理论的学习，同时又要在实践中对管理理论加以展活运用，这可以

说是管理成功的一个重要保证。

管理的职能：

A.计划：管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和行动方案做出选择和具体安排，

包括：

1.研究活动条件

A.内部能力研究；

B.外部环境研究；

1.制定业务决策：所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境

变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织

在未来某个时期内的活动方向和目标。

2.编制行动计划。

B、组织：管理者制定出切实可行的“划后，组织必耍的人力和其他资源去执行既定的il划；

1.设计组织：设计的机构和结构。A机构设计B结构设计；

2.人员配备：将适当人员安置在组织结构的适当岗位上；

3.开动组织：向配备人员发布指令，提供必要条件；

4.监视组织运行。

C、领导：指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织FI标二努力工

作的管理活动过程。

D、控制为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。。

计划与控制的关系：

（1）计划是控制的前提，为控制提供目标和衡量的标准。

（2）计划和控制的效果分别依赖于对方，控制以计划为导向，没有计划就没有控制，没有

控制计划也不能顺利实现。

（3）一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序、规划等。

（4）计划工作本身也必须有一定的控制。

计划与决策的关系：

所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的

基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。

关系:计划是为决策服务,计划是决策的为础,决策是汁划的目的,一个良好的决策往往是

需要从两个以上的备选计划方案中选择的。

四项职能之间的关系：

管理的作用：1、维持组织的存在（将组织利益与个人利益有机结合，化解利益冲突和组织

生存危机）2、提高组织的效率（协调组织内部各部门各个人的行为，以最低的成本最快的

速度实现组织目标）3、具有整体推动作用（使组织大部分人掌握管理思想在其所处的点或

线上发挥作用，从而对组织起到整体推动的作用）；

管理人员类型：

按层次分：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员；

按领域分：综合管理人员、专业管理人员；

管理者的角色（P10,2007年考如何理解以及启示）

管理者的技能要求（P13,2009年已考）

A、技术技能，指使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理人员需要了解并初步掌握它。

B、人际技能，与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能

力对高、中、低管理人员都重要。

C、概念技能，综观全局，认清为什么作某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管

理层次越高越需要。

管理学科的特点：1、管理学是一门综合性学科；2是一门应用性学科；3是一门不精确的学

8）工人和雇主两方面都需要进行一场精神革命

泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命.

不足：过于注重技术，强盗个别作业效率，忽视企业的整体功能；把人看成单纯追求金钱的

经济人；金重视技术因素，忽视人的社会因素。

2、法约尔的一般管理理论（一级重点）

法约尔（HenriFayol,1841〜1925）,1916年发表《工业管理与一般管理》

主要内容:A:企业活动类别与人员能力结构，技术性活动（即设计制造），商业性活动（采购

销售和交换），财务性活动（确定自己来源及使用计划），安全性活动（保证员工安全以及设

备使用安全），会计性活却（编制财产目录和成本统计），管理性活动（计划组织领导控制）

B管理的十四条原则:（1）分工（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导：（6）

个人利益服从集体利益（7）合理报酬（8）集权（9）等级链和跳板（10）秩序（11）公平（12）

人员的稳定（13）首创精神（14）集体精神

评价：贡献：I比泰勒的管理思想系统性理论性更强；2以大企业最高管理者的身份研究管

理，强调管理的一般性。理论适用的领域很广；3提出的管理原则经过研究和实践证明是正

确的给管理人员很大帮助并为人推崇；不足：1管理原贝J过于僵硬，以至于有时实际管理者

无法遵守；2忽视对人性的研究，仍然将人视为经济人和机器人；3过分强调企业内部管理,

忽视外界环境对管理的影响。

3、韦伯的组织理论

［德］韦伯：（MaxWeber,1864-1920）“组织理论之父”

贡献:提出所谓"理想的官僚组织体系”

核心:设立公职.（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）

特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律

优点：1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲，组织涣散，人浮于事等现象）

三、行为科学阶段（30年代后）

（四）梅奥及其霍桑试验:（P30.2009年己考）

（GeorgeEltonMyao1880-1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）

霍桑试验结论：⑴工人是“社会人”，非单纯的“经济人”；（2）企业中存在着非正式组织；

（3）工作条件工资报酬尹不是决定生产率高低的首要因素。

（五）巴纳德的系统组织理论

主要内容：1组织是一个合作系统2组织存在要有二个基本条件（明确的目标、协作的怠

愿、良好的沟通）3组织效力与组织效率原则4权威接受论

评价：1最早把系统理论和社会学知识应用于管理学领域，创立了社会系统学派；

2关于经理职能，较之前人静态的叙述的方式，巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说

明；3对沟通、动机、决策、目标、组织关系等问题进行开创性的专题研究；4将法约尔的

研究向前推进了一大步；5提出的“权威接受论”对权威提出新的看法，对我们很有启发。

四,现代管理理论的丛林（二战后一60年代）

1,系统管理理论学派

代表：卡斯特

主要观点：侧重用系统观念来组织的管理结构和管理的基本职能。

2,决策理论学派

代表:H西蒙（HarbertA.Siinen,卡内基梅隆大学教授,1978年获得诺贝尔经济学奖）

主要观点和贡献:1）管理就是决策.决策贯穿于管理全过程.

2）决策的准则”令人满意”

3）程序化与非程序化决策

3,经验主义学派

代表:德鲁克（PeterFDrucher）

主要观点和贡献：1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象

2）目标管理

4,行为科学学派

代表：马斯洛、赫茨伯格

主要观点：探索人类行为规律，强调个人与组织目标的一致性，主张在企业中恢复人的尊严,

实行民主参与式管理。

5,管理科学学派

代表:伯法

主要观点：重视定量分析在管理过程中的运用，依靠建立决策程序和数学模型来提高决策的

科学性。

6管理程序学派

代表：孔茨:HaraldKontz（60年代初）、奥唐纳

主要观点:管理是一个过程，包括计划，组织，人员配备，领导，控制等相互关联的职能组成.

7权变埋论学派

代表：伍德沃德

主要观点：管理应该根据组织成员的行为特点和环境的变化而变化。

第三章管理与环境

一、管理与环境

管理环境的构成：

内部环境：组织的资源状况、管理水平、组织文化；

外部环境：1、一般环境（五大环境）：政治与法律环境、社会文化环境、技术环境、经

济环境、自然环境；2、具体环境（任务环境）：竞争对手、用户、供应商、特殊利益群体（工

会消协绿色和平组织）；

管理与环境的关系：相互依存、相互影响；

具体表现为三种关系：

1、对应关系（每一个组织都是社会的一个子系统，社会上的诸种因素都会在不可避％地在

组织内部显现出来）；

2、交换关系（组织与环境之间不断地进行着物质能量和信息的交换）；

3、影响关系（首先，组织的管理受外部环境的决定与制约，但同时组织的管理也会反作用

于外部环境）。

环境研究的意义：

1、环境是企业生存发展的土壤（从宏观上来讲，任何国家政府为了解决本国的社会政治经

济问题，总是要制定和推行一系列的方针政策。当国家的形势发生变化时相应的方针政策也

会发生变化，国家的方针政策对企业有着直接地推动和制约作用，企业如果不能够正确预测

和评估这些变化往往就会陷入被动的局面；从微观来讲，企业经营的一切要素都要从外部获

取，离开了外部环境企业就会变成无源之水、无本之木，与此同时企业的产品也要通过外部

市场销售山去，企业的经济效益和社会效益才能实现，才能不断补充自身经营过程当中的消

耗）：

2、外部环境影响企业内剖的管理关系；

3、外部环境影响企业的经营管理特色；

4、环境对组织的作用具有两面性（有利的环境为组织的生存发展提供机遇，不利的环境给

组织带来了挑战）；

二、组织环境特征分析

1、环境分析的PEST分析(P48,2007年考如何运用)

A、P(politics)一政治及法律环境

政治及法律对企业的经营管理活动的影响是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环

境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略

的限制条件；

B、E(economics)—经济环境

是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。企业活动是一种经济活动，因此，经

济环境是众多因素中最基本最重要的因素，研究经济环境必须考察以下主要方面：

a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨张走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业

结构变化：e、原材料及能源供应：

C^S(society)—社会与文化环境

可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出

来，重点是以下方面：a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及

地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、

社会地位的影响：c、价值观念分析；

D、T(technology)一技术环境

新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新与发明对推动企业

生产效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了未来的不确定性，对传统

产品也造成巨大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织结构、生产工艺和经营项目；

2、环境的不确定性分析〔邓肯)

简I（简单+稳定）II（简单+不稳定）

单环境影响因素较少，环境环境影响因素较少，但

环因素变化不大，环境因素在不断变化之中，环境

境容易了解。因素较易掌握。

复

杂III（复杂+稳定）IV（复杂+不稳定）

性

M环境影响的因素多，但环环境影响的因素多，且

境因素基本不变掌握环处于不断变化中，掌握

杂

境因素较难。环境因素困难。

稳定环境动态性多变

象限一：在“简单+稳定”环境中。环境的不确定性很低，仅仅需要应付很少的外部因素并

且环境因素趋于稳定；

象限二：在“尚单+不稳定”环境中，环境不确定性较高，即使组织只有少数外部因素，但

这些因素的也很难预测，给企业的生产经营带来了不确定性。

象限三：在“复杂+稳定”环境中，环境的不确定性程度较低，虽然存在大量的因素需要审

视、分析，但这些因素变化缓慢。

象限四：在“复杂+稳定”环境中，组织面临着最大的不确定性，大量的因素影响着组织并

且变化频繁或强烈作用于组织。

要求：A、要求管理者能够积极适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可

能造成的威胁。B、组织也不能只是被动地适应环境，还须主动选择环境，改变甚至创造适

合组织发展的新环境。

3、行业的成长性分析

行业的生命发展周期：幼桩期、成长期。成熟期、衰退期；

识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率.、产品品种、竞争者数

量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。

各阶段特征：

幼稚期：市场增长率高。需求增长快，技术变动大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、

占领市场，但此时技术上还有很大的不确定性，在产品、市场。服务等策略上还有很大的余

地，对行业特点、竞争状况和用户特点等方面的信息掌握的不多，企业进入壁垒较低。

成长期：市场增长率很高：需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、竞争状况及用户特点

已比较明朗，企业进入壁余提高，产品品种和竞争者数量增多。

成熟期：市场和需求的增长率都不高，技术上已经成熟。行业特点、竞争状况及用户特点已

经非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困

难，行业进入壁垒很高。

衰退期：市场增长率和需求都已下降，产品品种和竞争者数目减少。

从衰退原因来看主要有以下四种：A、资源型衰退（所依赖的资源枯竭所导致的衰

退）B效率型衰退（效率低下的比较劣势而引起的行业衰退）C收入低弹性衰退（因需

求-收入弹性较低而衰退的行业）D聚集过度性衰退（经济过度聚集的弊端引起的行业

衰退）

4、环境的竞争性分析（波特的“五力分析模型”）

A、行业内现有竞争者分析：竞争者的基本情况分析，主要竞争者实力分析，竞争者发

展方向分析：B、潜在竞争者分析：分析新厂家讲入特定行业的可能性（取决于现有企业可

能做出的反应以及行业特点决定的进入难易程度）；C、替代品制造商分析：确定哪些产品

可以替代本企业提供的产品，判断哪些类型的替代品可能会对本企业经营造成威胁；D、顾

客分析：需求潜力分析以及讨价还价能力分析；E、供应商分析：供应商供货能力分析或者

寻找其他供货渠道的可能性分析，供应商讨价还价能力分析。

具体组织的特殊环境（行业环境）研究的内容有那些？

A.现有竞争对手•的研究:

1.基本情况研究指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力；

2.主要竞争对手的研究

3.竞争对手的发展方向：包括市场发展或转移动向与产品发展动向。

应注意分析退出市场的难易程度。妨碍退出的因素：

A.资产的专用性；

B,退出成本的高低；

C.心理因素；

D.政府及社会限制。

B潜在竞争对手的研究:新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因

素：

1.规模经济：Ao保本产量；B、经济意义上的规模经济;

2.产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应

3.在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势

C.替代品生产厂家分析:

1.确定可替代本企业产品的产品：

2.判断那些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。

D用户研究:影响：A用户总需求决定行业市场潜力；B用户讨价还价能力会诱发企业之间

的价格竞争，影响获利能力。

1.需求研究：

1）、总需求研究；（数量）

2）、需求结构研究：（结构）

3）、用户购买力研究；

2.用户价格谈判能力研究

1.购买最大小：大，则强：

2.企业产品的性质：无差异,强；

3.用户后向一体化的可能性：指用户将经营范围扩大到原材料；

4.企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。

E.供应商研究:影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素；B供货时要求的价格

研究：A供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B价格谈判能力

应分析因素：

1.是否存在其他货源；

2.供应商所处行业的可能性；

3.寻找替代品的可能性；

4.企业后向一体化的可能性。

5、环境合作性分析（略）

三、企业内部环境分析

1、企业资源分析

A、有形资源B、无形资源C、人力资源

2、企业能力分析（企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量）

A、按经营职能的标准分：决策能力、管理能力、监督能力、改善能力；

B、按经营活动的标准分：战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源

开发能力、财务能力、合作能力、投资能力。

第四章企业伦理与社会责任

一、企业伦理

管理与伦理结合的原因：

A、人性发展的要求（经济的发展，员工文化素质的提高，使员工主体性大大加强，这

就要求现代企业管理者不仅要注重如何有效组织生产，提高劳生率，而且要考虑员工的主

体性，促进员工人性的全面发展）；

B、竞争加剧（买方市场的形成以及全球竞争的加剧使得消费者的争夺成为关键，而消

费者越来青睐于诚信经营的企业；竞争也使得员工的素质成为取胜的关键，而良好素质的

形成和发挥离不开企业自身良好伦理文化和价值观念的建立）；

C、社会压力增加（物质生活水平的提高使人们的精神追求也更加高尚从而迫使企业避

免不道德的行为：信息时代的到来使得舆论监督的能力加强，增加了企业从事不道德行为

的成本：法律逐步完善，执法力度加强从而便企业从事不道德行为的代价高昂）。

管理与伦理的关系：

A、管理活动离不开伦理原则（管理的本质是协调，企业的活动是集体的活动，企业活

动的有效开展离不开各方利益的协调，这就会涉及到伦理；管理的核心是决策，企业的效益

来自正确的决策，正确的决策离不开伦理的分析，只有符合社会的进步促进人民生活的改善

兼顾利益相关者的利益，决策才有坚实的基础：管理的重心是对人的管理，而正确地处理和

把握人际关系也是离不开对伦理的重视）；

B伦理具有特殊的管理功能（伦理作为一种社会规范，不仅从主观上控制和引导人们的

行为，使得人们自觉或不自觉地考虑到自己的行为是否合乎伦理道德，从客观上也制约着人

们的行为，每当人们的社会行为产生之后，周围的人都会用当时所奉行的伦理规范加以衡量

和评价，如符合就会加以肯定，不符合就会加以批评和抨击）。

管理与伦理的结合带来管理变革的表现：

A、从追求利涧最大化到通过合乎法律和伦理的方式提供增进社会福利的产品和我服务

B、从以所有者为中心到注重利益相关者；

C、从手段人到目的人；

D、从遵守法律到法律与道德并重；

E、从注重战略、目标、结构、制度到强调企业价值观；

F、从玩弄技巧到注重修养。

企业伦理建设的主要内容:

A、制定伦理准则（从目标、原则、人三方面思考）；

B、加强组织建设（特别注意：领导与监督、雇佣与提升、绩效评价与工资报酬、雇佣

开发与教育、计划与目标设定、预算与资源分配、稽查与控制等方面）：

C、领导率先垂范（企业员工会不自觉地观察和模仿直接上级的伦理示范从而做出自己

的伦理判断，另一方面清晰示范获得认同的领导有助于增强义务感和尊重意识）；

D、进行伦理教育（加深员工对伦理意识和履行伦理规范的能力，从而改善自身行为，

努力实现企业的伦理目标）。

二、企业社会责任

定义：企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中，对社会应当承担的责任或对社会应尽

的义务，最终实现企业的可持续发展。

本质：是•在经济全球化背景下企业对自身经济行为的道德约束，既是企'也的宗旨和经营理念，

又是企业用来约束企业内部的一套管理和评估体系。

明确社会责任的必要性和意义：

必要性：社会利益一体化之必然；建设企业民主的需要；

意义：A、从企业角度来看，可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化

取向和价值观念，为企业的发展营造更好的社会氛围，使企、也可以保持生命力，实现

可持续发展，获得源源不断的利润，符合股东的利益；

B、从社会角度来看，企业承担道德义务和社会史任有助于营造良好的社会环境和人

文氛围，满足了公众的利益，同时在社会变革时可以应为社会变革的消极影响，降低

或减少由于社会变革因素而必须付出的改革成本，有助于促进整个社会生产力的发展

和社会的进步。

企业履行社会责任主要内容：

保护环境的责任；对员工的责任（不歧视员工，培训、善待员工，人尽其才，营造良

好的工作环境）；电顾客的而责任（提供安全的产品、正确的产品信息、必要的指导、

自主选择的权利）；对■竞争对手的责任（公平竞争）；对投资者的责任；对社会的责任

（认真纳税，吸纳就业，保护环境，回馈社会）；

计划篇

第五章决策原理与方法

一、决策的概念和类型

概念：就是组织或个人为了达成一定的目的而提出的若干方案，并对其进行选择的过程。

特点：目的性、可行性、过程性、选择性、满意性、动态性；

作用：1、决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动；

2、决策的正确性与科学性关系到企业的发展；

3、决策是管理艺术的一个重要组成部分。

西蒙的满意性原则：（2008年考理性决策应具备哪些条件，理性限制的表现及如何克服）

最优决策的要求条件：1、了解全部信息；2、了解辨识，并制定毫无疏漏的方案；3、能准

确计算未来的行动结果。

这些条件难以具备的原因：1、广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；2、对于有限的

信息，决策者利用能力也是有限：3、目前预测与未来状况肯定有差别。

所以难以作出最优诜择，只能是•满意诜择。

决策的分类：

1、从决策影响的时间来看，分为长期决策和短期决策；

2、从决策的重要性来看，分为战略决策、战术决策、和业务决策；

3、从决策主体来看，分为群体决策和个人决策（先比个人决策，群体决策的优点有：A能

更大范围地汇总信息B能领导更多的备选方案C能得到更多的认同D能更好的沟通E能做

出更好的决策；缺点有：费时，容易从众，费任不明）；

4、从决策起点来看，分为初始决策与追踪决策；

5、从决策所涉及的问题来看，分为程序化决策和非程序化决策（程序化决策：处理例行问

题，有固定的程序,规则和方法；非程序化决策：处理例外问题，无先例可循，依赖于决策者的

经验，知识，风险观,决断能力）；

6、从环境因素可控程度来看，分为确定性决策、风险性决策与不确定性决策。

与初始决策相比，追踪决策有什么特征？

1.回溯分析:对初始决策的形成机制与环境再分析，并针对性调整；

2.非零起点:已不处于初始状态，受到某种程度的影响

影响：内部；外部

3.双重优化:

1.第一重：优于初始决策（最低要求）

2.第二重：在各种改造方案中，选挂最优或最满意者（根本目标）

战略决策和战术决策的区别是什么？

1.从调整对象上看:战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”去的问题，是根

本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决

策；

2.从涉及的时间范围来看:战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体

部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决簧的依据，战术决策是在其指导下制

定的，是战略决策的落实，

3.从作用和影响上来看:战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果

则主要影响组织的效率与生.存。

二、决策过程和影响因素

决策的过程：1、识别机会或诊断问题；2确定目标（A要明确具体B要切合实际C多目标

应有主次E分）：3拟定密诜方案（准备多个备诜方案）：4评估备诜方案（采取科学的态度

综合评价分析各个方案的技术合理性、措施太操作性、经济时效性、环境适应性以及对社会

和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题困难并制定相应的应变措施）；5选定方案（满

意原则；综合考虑各个方案的利弊得失，取长补短综合形成更优、更可行的方案；综合考虑

各个指标；准确权衡利弊做出选择）；6实施决策；7、监督和评估决策

影响决策的因素：

1、环境（A、环境的特点影响着组织的活动选择；B、本环境的习惯反应模式也影响着组织

的活动选择）

2、历史决策（非零起点的决策不能不受到过去决策的影响）

3、决策者对风险的态度〔愿意承担风险的组织通常会在被迫对环境作出反应之前就已经采

取进攻性的行动；而不愿承担风险的通常只会对环境做出被动反应）；

4、组织文化（组织文化制约着组织及其成员的行为及行为方式：在保守怀旧维持的组织中，

人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，从而对现在的决策产生怀疑、害怕和抗拒行为；

相反在具有开拓创新气氛的组织中人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，希望在变化

中得到收获，因此渴望变化、欢迎变化）

5、时间（决策可分为时间敏感决策和知识敏感决策，前者对决策的要求速度要求超过质量

要求，后者则要求人们充分利用知识做出尽可能正确的选择）6伦理（决策者是否重视伦理

会影响其对待行为或事物的态度进而影响决策）。

三、决策的方法

主观决策法：优点：方法灵便，通用性大，用以被一般管理人员接受，尤其适合非常规性决

策，同时有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力；缺点：建立在专家个人直观基础

上，缺乏严格论证，还容易受组织者个人倾向的影响

1、德尔菲法（专家预测法）

特点;匿名性、多伦反馈、收敛

步骤：根据问题特点选择和邀请做过相关研究或有用关经验的专家；2、将与问题有关

的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3、组织者收集并

综合专家们的意见后，再反馈给各位专家请他们再次发表意见；4、反复多次，最后形成代

表专家组意见的方案。

注意事项：A问题必须问清楚B要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性C

对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义与作用

2、头脑风暴法（智力激励法）6—12人

概念：指所有参与决策者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或者点子。并以

此激发参与者灵感与创意，以产生更多创意的方法。

五大原则：A、禁止对他人构想好坏进行评论B、鼓励奇思妙想C重量不重质D、鼓励

利用别人的灵感加以进•步发挥E、不准私下交流

实施要点：A、议题的选择（必须合乎参与者的层次和关心程度而且内涵明确不模棱两

可）B、充分激发与会者灵感C、主持人技巧（控制好场面和进度，对违背五大原则的现象

要加以制止，在冷场时对与会者也要积极加以引导，）D、注意记录的分类整理工作筛选应

从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行已选择最恰当的点子

（补充）（1）召集5〜12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。

（2）会议有1名主持人，1〜2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要葩f决的

问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项：鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议

主题方向、发言简明、气氛活跃。

记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主

持人分类整理。

（3）会议一般不超过I小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。

（4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。

（5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。

（6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不

遵守这一条，会受到主持人的警告。

（7）自由畅想。思维越在放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门

的钥匙。

（8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。

（9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想

确定活动方向的分析方法：

1、SWOT分析法

是对企业内部优势劣势以及外部环境的机会威胁进行综合分析，以便确定企业的发展战

环境的机会（0）

八

扭转型增长型

战略战略

内部劣势（wL---------------------->内部优势（S）

防御型多种经营

_战略战略<

环境的威胁（T）

略。

第一象限：WO扭转型战咯，利用外部机会来改进内部弱点;；

第二象限：so增长型战略，依靠内部优势抓住外部机会；

第三象限：WT防御性战略，克服内部弱点避免外部威胁；强化企业管理，提高产品质量，

稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。

第四象限：ST多种经营战略，利用企业优势避免或减轻外部威胁的打击。

2、波士顿矩阵法（经营单位组合分析法）

基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品一市场

片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向；在确定每个经营单位的活动方向时应综合考

虑该企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。波士顿矩阵认为一般决定经

营业务的基本因素有两个，即市场吸引力和企业竞争力。

通过以上两个因素相互作用会出现四种不同性质的经营业务类型：A、销售增长率和市

场占有率双高的经营业务（明星类业务）；B、销售增长率和市场占有率双低的经营业务（瘦

狗类'也务）；C、销售增长率高，巾场占有率低的经营业务（问号务）；D、销售增长率低,

市场占有率高的经营业务（现金牛类业务）。

高

明星业务问号业务

销IIII

售

增

长现金牛业务瘦狗业务

率

wII

低

高市场占有率低

各象限产品的定义及战略对策：

A、明星业务：是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业

的现金牛产品，需要加大投资以支持其发展；

发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强

竞争地位。

B、现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，己进入成熟期；

财务特点：销售量大，产品利润率高、负债率低，可以为企业提供资金，而且由于增长

率低也无需增大投资。

发展战略：市场占有率下跌不可避免因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收

益最大化为限，⑴把设备投资和其他投资尽量压缩；⑵采用榨油式方法争取在短时间内

获取更多的利润，为其他产品提供资金；应进一步市场细分以维持现存市场占有率或延

缓其下降速度。

C、问号业务：指处于高增长低市场占有率象限内的产品群，前者说明市场机会大后者说明

在市场营销上存在问题；

财务特点：利润率低所需资金不足，负债比率较高；

发展战略：应采取选择性投资战略，即首先确定该象限中那些经过改进可以变成明星的

产品进行重点投资，提高市场占有率使之转变为明星产品，对其他将来有希望成为明星

的产品则在一段时间内采取扶持的政策。

D、瘦狗业务：也称衰退类业务，是指处在低增长率低市场占有率象限内的产品群；

财务特点：利润率低、处于保本和亏损状态、负债匕率高，无法为企业带来收益;

采取战略：应采取撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些俏售增长率和市场占

有率极低的产品应立即淘汰，其次是将剩余资源向其他产品转移，第三是整顿产品系列，

最好将瘦狗业务与其他事业部合并，统一管理。

应用法则：A、成功的月牙环；B、黑球失败法则；C、西北方向大吉；D、踊跃移动速度法

则。

3、政策指导矩阵：用矩阵形式根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同的经营单位的

现状和特征。（熊版P91）

确定活动方案的分析评价方法：（熊版P92）

1、确定型决策方法：盈亏平衡法、线性规划法；

2、风险型决策方法：

基本条件：存在若干备选方案，同时又存在若干影响各方案未来收益值的自然状态，但

每种状态发生的概率是可以做客观估计的。

决策树法：从一个基点出发，将各种可能性全部标注在一个树状的图中，从而对在决策

过程中由于主观或客观条件所造成的各种可能性进行分析，在此基础上再对最终的方案

做出选择。

具体步骤：A、绘制决策树B、预算可能事件发生的概率C、计算期望值D、修枝

3、非确定型决策方法：是在决策的结果无法预料和各种自然状态发生的概率无法预测的条

件下所作的决策；A、大口取大法，也称乐观决定法、冒险法，决策目标是在最好的自然状

态下选择获得最大的收益（确定每一种方案的最大收益值，然后从中选出最大值，与该最大

值所对应的方案就是决策者所选择的方案）；B、小中取大法，也称悲观决定法、保守法，

决策FI标是避免最坏的结果，力求风险最小（在每个方案中选取一个最小值，然后从各个方

案的最小值中选出最大的所对应的方案为最优方案）：C、折中法（给最好的自然状态个

乐观系数，给最差的自然次态一个悲观系数，两者之后为一，然后用最好自然状态下的期望

收益值加上最差自然状态的期望收益值，得出各方案的期望收益值，值最大的方案就是所选

的方案）；D、最小最大后悔值法，决策目标是避免较大的机会损失（首先计算出各种方案

在每种自然状态下的后悔值，从而将决策矩阵从收益矩阵转为机会损失矩阵，然后确定每一

可选方案的最大机会损失，最后从这些最大损失中选出一个最小值，与该值对应的方案既是

决策所选方案）；

第六章计划与计划工作

一、计划的含义与作用：

含义：动词看笑上来说，应该称作计划工作，是一种预测未来、设立目标、决定政策、

选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源，获得最大的组织成效。

名同意戈上来说，是计划工作的结果，是对未来行动方案的一种说明，告诉管理

者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么范围内，按什么

进度来达到这这种目标，以及由谁来进行这种活动，归纳为whai、why、whenwherewho、

how。

决策与计划的区别：

区别：这两项工作需要解决的问题不同，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选

择，计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门

或成员从事的具体内容和要求：

联系：A、决策计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依

据，计划为决策的实施提供了组织保证；B、计划与决策是相互渗透的，在决策制定过程中

孕育着决策的实施计划，反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策更

为详细的检查和修订过程，

计划的特征：A、目的性B、先行性C、普遍性D、前瞻性E、经济性

计划的作用：A、计划是管理者指挥的依据；B、计划降低风险掌握主动的手•段（当今世界

剧烈变化，而计划是预期这种变化并设法消除这种变化对组织造成不良影响的一种有效手

段）；C、计划是减少浪费、提高效益的方法（计划就是要使未来的组织活动均衡发展，消

除不必要活动带来的浪费和损失）；D、计划是管理者进行控制的标准（计划工作包括建立

目标和一此标准，按这些目标和标准进行控制）。

二、计划的层次和类型：

分类:A、按计划的时间界限分为长期计划、中期计划、短期计划;B、按计划制定的层次

分为战略计划、管理计划、作业计划；C、按计划的职能分为业务计划、财务计划、人力资

源管理计划；D、按计划的约束力分为具体性计划、指导性计划；E、按计划的程序化程度

分为程序性计划、非程序性计划；

计划的层次体系：目的或使命、目标、策略或战略、政策、程序、规则、规划方案、预算；

三、计划工作程序：

A、估量机会（对将米可能出现的机会加以估计，并在清楚全面的了解这些机会的额基础I：

进行初步的探讨）；B、确定目标（指导资源合理分配、充分发挥全体职工的积极性和潜力、

达到经营活动的最佳效果、促进组织内部团结）；C、确定前提；D、确定可供选择的方案；

E、评价各种方案；F、选择方案；G、制定派生计划；H、用预算形式使计划数字化；

四、计划的编制方法

I、目标管理（德鲁克）：（P1I5.2006年基本思想及实施过程2009年如何目标管理及注意问

题）

含义：是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过

若干小的分目标的实现来保证总目标的实现的管理方法0

内涵理解：A、目标不是单指目的，而且包括达到目标的程度和时间、完成目标的措施和完

成目标后的评价：

B、目标不易静止的，而是一个动杰的目标，是•随着企业内外部条件变化作适应

性变化；

C、目标是要全体职工付出最大努力争取达到的目标；

D、目标是以天量的测算和数据为基础的，经过由上而下，由下而上反复讨论酝

酿的目标，因而是科学和易于被接受的H标；

特点：

（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确

定各种目标。

（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目

标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经

常自检自查，不断提高效益。

（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评

价一个人，使评价更具有建设性。

SMART原贝IJ：

A、具体的（specific）,用简短的语言阐述出来；

B、可衡量的（measurable）,尽量用量化语言来描述目标；

C、能够达到的（attainable）,制定的目标应该是经过科学论证可以实现的，而不是凭空

想象和主管臆造的；

D、相关的（relevant）,制定的目标应该与目的是相关联的，目标是实现目的的步骤；

E、限定时间的（time-bound）,必须有起点有终点和时间段；

目标管理过程：A、制定总目标；

B、目标分解，a、上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，包括数量、质量、时限等；

b、上下协商，确定下属的目标与任务：c、根据下属所承担的目标和任务分配资源；d、制

定相应的考核和评价方法；

C、目标实施与检查；

D、目标成果评价；

目标管理优缺点：

优点：A、它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果;

B、有助于改进组织结构和职责分工；

C、目标管理启发了自觉，讲一步调动员工的主动性、积极性，樨高了士气：

D、目标管理表现出良好的整体性；

缺点：A、目标难以确定；B、目标管理的科学假设不一定存在；C、目标的商定很费时间；

2、滚动计划法：

含义：根据情况变化定期修订未来计划的方法；

特点：适应性、均衡性、连续性、灵活性

编制程序：差异分析、环境变化分析、组织方针调整、着手编制；

3、网络计划技术：

基本原理：利用网络图表达任务计划的安排进度及其中各项工序之间的相互关系，进行

网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改进网络计划，

求得工期。资源与成本的优化方案。

主要步骤：A、将一项任务分解为若干具体程序；B、理清工序间的逻辑关系；C、估计

各工序所需要的工序时间；D、绘制网络图：E、“算网络时间：F、区分关键工序、非

关键工序，找出关键路线；G、网路图的优化；

组织篇

第七章组织中的基本问题

一、组织与组织工作

组织含义：即按照一定目口勺和程序组成的一种权责结构（组织有一个共同目标、组织是实现

目标的工具、组织包括不同层次的分工协作）。

组织工作的含义:是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过

程。特点：过程性和动态性。

组织的作用：1、形成新的生产力与竞争力

2、形成群体文化

3、直接满足组织成员的各种需要

二、组织类型

组织分类：A、按性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；

B、按形成方式分：正式组织（是为了有效实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围

和相互关系的•种结构）、非正式组织（是人们在共同的工作或活动中，由于具有共同的兴

趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体）；

C、按社会功能分：以经济牛产为导向的组织（公司、工厂）、以政治为导向的组织（政府

部门）、整合组织（法院、政党）、模型维持组织（如学校、社团、教会）；

D、按利益受惠分类：互利组织、服务组织、实惠组织、公益组织；

非正式组织的影响都有那些？

A.积极：1）心理需要的满足；2）和谐人际关系；3）相互合作

B.消极：1.目标若冲突，则极不利；

2.束缚成员个人发展；

3.影响正式组织的变革。

企业组织的分类：

A、作业组织B、管理组织C、财产组织；

企业的法律存在形式：按企业资产的所有制性质分类A、国有企业B、集体所有制企业

C、私营企业D、混合所有制企业；根据企业制度的形态分类：A、业主制企业（不是法人

是自然人）B、合伙企业（不是法人，可分为普通合伙人和有限合伙人P135）

C、公司制企业（法人资格和资本联合属性，根据其股东货任范围可分为无限公司、有限责

任公司、两合公司、股份有限公司）；

三、管理幅度与管理层次

管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导

的下属数量被称为管埋幅度。

管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调组织成员的具体业务活动）的被委

托人（而非具体的工作人员）的层次成为管理层次。

二者关系：A、在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比；

B、在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；

C、较宽的管理幅度有利于减少管理成本。（2008年已考）

影响管理幅度的因素（PI37,2009年考）：一是主观方面的因素，由领导者的素质决定；二

是客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。

A、工作能力：1）主管工作能力强：可缩短占用时间；2）下属工作能力强：可提高效率

B.工作内容和性质：1）主管所处的管理层次；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度;

4）非管理事务的多少

C.工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性

D.工作环境：环境越不稳定，管理幅度越受限制I。

洛克希德公司管理幅度定量分析方法：A、确定影响管理幅度的主要变量（功能的相似性、

地区的相近性、功能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量）；B、确

定各变量对上级领导工作负荷的影响程度；C、确定各变量对管理幅度总的影响程度；D、

确定具体的管理幅度。

组织结构的扁平化（就是在决策层和操作层之间管理层次越少越好）：A、金字塔型组织结

构的主要缺陷（效率不高容易造成官僚主义、指令失真和肌体失康）；B、扁平化的优点：

上下级关系密切，信息纵向流通快，管理费用低，下属有较大自主性；缺点：：监督不充分、协调

困难。（2007年金字塔型与扁平型结构比较，及扁平化趋势的理解）

集权与分权：集权就是把较多较重要的经营管理权责集中在企业的高层组织；分权就是把较

多较重要的经营管理权责下放到企业的中下层组织中去（2006年举例说明如何把集分权有

效组合）

集权与分权是相对的.

衡量集权与分权程度：

-决策的数目

-决策审批手续的简繁

-决策的重要性及其影响面

集权的好处:（1）政策的统一（2）行政高效率

过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情

分权的好处：（I）增强对市场和环境的适应性，提高决策质量；（2）提高工作人员的工作积极

性和创造性；

分权制的弊端：（1）破坏政策的统一性；（2）影响工作质量的稳定性；

集权分权相结合的意义：A、集权分权相结合是基本条件；B、是企、也保持统•性和灵活性

的客观要求；C、是保证二者互相取长补短的基本结构形式

影响集权与分权的因素：

-组织规模

-决策的重要性或代价

-产品结构及生产技术特点（例如有的企业产品单一生产过程连续性强，由于其经营各环

节之间的协作和联系十分紧密客观要求集中经营；有些企、也跨行业多种经营，技术、市场和

销售渠道都不相同，只有分权才能灵活经营）

环境条件（环境越不稳定决策者越难获得准确可靠的环境信息，就必须加大分权程度：

环境简单稳定则可以提高集权程度）；

-企业战略（稳定型可以提高集权程度、收缩型必须提高集权程度、增长型则要求扩大分

权程度）；

-企业规模（规模越大越需要进行分权化管理）；

-组织的历史（组织在自身基础上逐渐发展起来的•般集权倾向较高）；

-企业管理水平和各级管理人员的管理素质；

-控制技术的发展：防止失控往往是集中的借口.

-组织领导人的个性：（个性较强且自信的领导喜欢按照自己的意志来运作）。

分权的途径：

A、制度分权（在组织设计时根据组织规模和组织活动的特征以及各管理工作岗位的具体要

求规定必要的职责和权限）；

B、授权（是指领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识或者技能或出现新增业务

的情况下将部分解决问题的权利委任给某个或某些下属）。

分权两种途径之间的区别与联系：I、（从发生情形来看）制度分权是在详细分析和论证的

基础上进行因此有一定的必然性，而工作中的授权则往往根据领导者个人的能力和精力以及

下属的特长和业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。2、（从分配给的对象来看）制

度分权是将权利分配给某个职位，而授权是将权利授予某个下属；3、（从时间的稳定性来看）

制度分权是相对稳定的。授权则可以使长期的也可以是临时的；4、（从自身特点米看）制度

分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则领导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主

要是领导者的一种领导艺术，一种调动下属积极性和创造性的方法；5、（从关系来看）作为

分权的两种途径，二者是相互补充的。

第八章组织设计

一、组织设计概念及内容：

概念：就是设计一套符合企业需要能够客观反映企业生产运行规律，适应市场竞争需求，企

业内部运转有序，有效发挥整体机能的结构体系。

内容：A、职能设计B、部门设计C、管理幅度与管理层次设计D、职权设计E、横向联系

设计F、管理规范设计：

组织设计的一般原则：A、任务目标原则（因事设职和因人设置相结合）B、精干高效原则

C、分工协调原则D、权记结合原则E、统一指挥原则F、有效管理幅度与管理层次原则：

组织设计程序：A、根据组织目标进行任务划分、归类；B、选择合适的组织形态；C、确

定管理跨度、规定岗位的权责；D、配备部门的主要管理人员；E、不断修正和完善组织管

理结构；

组织设计的依据是什么？

A组织结构与战略关系:

1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；

2）战略形成，组织结构应相应调整；

B.组织结构与环境:三个层次上的关系：

1）职务与部门设计层次；

2）各部门关系层次；

3）组织结构总体特征层次；

C.组织结构与技术:

1.组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；

2.技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求；

1.规模与组织所处发展阶段

二、组织结构类型

1,直线型结构：（图示:P154）

直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门.

优点：（I）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确（3）管理费用低。

缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误（3）管理比较简单、粗放。

适用:小型组织

2,直线职能型结构（图示:PI54）

优点：既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用；

缺点：A、职能部门横向联系差；B、直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能

部门的意见如果被忽视容易影响其积极性；C、可能形成部门本位主义；

在中小型企业中应用较为普遍.

3,事业部制即M型结构（图示:P155）2008年已考事业部型和控股型组织结构

20年代美国通用汽车公司首创.

概念:各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营，独立核算.按地区

特点:集中决策.分散经营•走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）

事业部优点

•把总公司从日常经营中解放出来

•分部有权有利有积极性

•灵活地应付市场

•保证总公司的稳定发展

•便于培养高级管理人才

事业部缺点

•总部对分部的监督问题

•分部之间的协调非常困难

4,矩阵型结构（由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉而成的组织结构P158）

是否应该进行矩阵式管理的条件：A、产品线存在共享资源的压力；B、环境对两种或更多

重要的产品存在要求；C、组织所处的环境条件是复杂和不确定的；

优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适应力强（3）可抑速工作进度（