某集团预算管理制度

某集团预算管理制度一、总则（一）目的为了加强某集团的预算管理，优化资源配置，提高集团整体运营效率和经济效益，确保集团战略目标的实现，特制定本预算管理制度。（二）适用范围本制度适用于集团总部及所属各子公司、分公司。（三）预算管理原则1.战略导向原则：预算应紧密围绕集团战略目标展开，体现集团发展规划和经营策略。2.全面性原则：涵盖集团所有经营活动和财务收支，包括业务预算、专门决策预算和财务预算等各个方面。3.全员参与原则：预算编制、执行、监控等环节涉及集团各部门和全体员工，需全员参与。4.实事求是原则：以实际情况为基础，充分考虑内外部环境因素，合理预测各项指标，确保预算的科学性和可行性。5.刚性与柔性相结合原则：预算一经确定，应严格执行，但在执行过程中如遇特殊情况，可按规定程序进行适当调整。二、预算管理组织体系（一）预算管理委员会1.组成：由集团董事长担任主任，总裁担任副主任，成员包括各副总裁、财务总监、各职能部门负责人等。2.职责审议集团年度预算目标和预算政策，确定预算编制的总体原则和要求。审批年度预算方案，协调解决预算编制和执行过程中的重大问题。定期对预算执行情况进行分析和评价，根据实际情况调整预算指标和政策。监督预算管理制度的执行情况，对违反制度的行为进行处理。（二）预算管理办公室1.组成：设在集团财务部，由财务总监兼任主任，成员包括财务部相关人员。2.职责负责预算管理制度的具体制定和修订，组织实施预算管理工作流程。收集、汇总、分析各部门的预算草案，进行综合平衡后编制集团年度预算草案。跟踪预算执行情况，定期编制预算执行报告，及时反馈预算执行中的问题，并提出建议。协调各部门之间的预算关系，对预算调整事项进行审核和报批。组织开展预算考核工作，提出考核意见和建议。（三）各部门1.职责负责本部门预算的编制、执行、控制和分析，按时向预算管理办公室报送相关预算资料。配合预算管理办公室做好预算的综合平衡、调整等工作，落实本部门预算执行责任。根据实际情况提出预算调整申请，说明调整原因和调整方案。三、预算编制（一）预算编制依据1.集团战略规划和年度经营目标。2.国家有关法律法规和政策要求。3.集团历史数据和同行业标杆企业数据。4.预算期内预计的市场环境、经营条件和业务发展趋势。（二）预算编制流程1.下达预算编制通知：每年[具体时间]，预算管理办公室根据集团战略规划和年度经营目标，向各部门下达年度预算编制通知，明确预算编制的原则、方法、时间要求和具体格式等。2.各部门编制预算草案：各部门按照预算编制通知的要求，结合本部门实际情况，对预算期内的各项业务活动进行详细预测和分析，编制本部门预算草案。预算草案应包括收入、成本、费用、利润等各项指标，并对重要项目进行说明。3.初审：各部门将编制好的预算草案报送预算管理办公室。预算管理办公室对各部门预算草案进行初步审核，检查预算数据的准确性、完整性和合理性，对不符合要求的预算草案提出修改意见，反馈给各部门进行调整。4.综合平衡：预算管理办公室在各部门预算草案初审通过的基础上，进行综合平衡。综合考虑集团整体资源状况、各部门业务关系和预算目标等因素，对各项预算指标进行调整和优化，确保集团预算的整体协调性和可行性。5.审核与审批：综合平衡后的预算草案提交预算管理委员会审核。预算管理委员会对预算草案进行全面审查，重点关注预算是否符合集团战略目标、是否与市场情况相符、各项预算指标是否合理等。审核通过后，报集团董事会审批。经董事会批准后的预算即为集团年度正式预算。（三）预算编制方法1.固定预算法：根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制预算的方法。适用于业务量较为稳定的项目。2.弹性预算法：在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制系列预算的方法。适用于与业务量有关的各项预算编制。3.滚动预算法：将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度（一般为12个月）的一种预算方法。能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有序地进行。4.零基预算法：不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算的方法。适用于不受现有费用项目限制的预算编制。四、预算执行与控制（一）预算分解与下达年度预算经批准后，预算管理办公室将预算指标分解到各部门、各子公司、分公司，并下达预算执行通知书。各部门、各子公司、分公司应根据下达的预算指标，进一步分解落实到具体岗位和个人，明确责任人和时间进度要求。（二）预算执行监控1.建立预算执行台账：各部门、各子公司、分公司应建立预算执行台账，详细记录预算执行情况，包括预算指标完成进度、实际收支情况、差异分析等。2.定期报告预算执行情况：各部门、各子公司、分公司应定期（每月/每季度）向预算管理办公室报送预算执行报告，汇报预算执行情况、存在的问题及采取的措施等。预算管理办公室汇总编制集团预算执行报告，提交预算管理委员会。3.实时监控预算执行进度：预算管理办公室通过预算管理信息系统等手段，实时监控各部门、各子公司、分公司的预算执行进度，对预算执行偏差较大的项目及时进行预警。（三）预算控制措施1.授权审批控制：严格执行授权审批制度，明确各部门、各岗位的审批权限和审批流程。所有预算内支出必须按照规定的审批程序进行审批，未经授权不得擅自支出。2.预算调整控制：预算执行过程中，如遇特殊情况需要调整预算的，必须按照规定的程序进行申请和审批。预算调整申请应详细说明调整原因、调整内容、调整对预算指标的影响等。经预算管理委员会审批通过后的预算调整方案，作为预算执行的依据。3.成本费用控制：加强成本费用管理，严格控制各项成本费用支出。各部门应采取有效措施降低成本费用，提高资源利用效率。对于超预算的成本费用支出，必须进行严格审核，确属必要的，应按规定程序追加预算或调整其他预算指标。五、预算调整（一）调整条件1.国家政策、市场环境等外部因素发生重大变化，导致原预算基础不成立或需要对预算指标进行重大调整。2.集团战略规划、经营目标等内部因素发生重大调整，需要对预算进行相应调整。3.发生不可抗力事件，如自然灾害、重大疫情等，对集团经营活动产生重大影响，需要调整预算。（二）调整流程1.提出申请：预算执行部门或单位根据实际情况，填写预算调整申请表，详细说明调整原因、调整内容、调整对预算指标的影响等，并提交相关证明材料。2.初审：预算管理办公室对预算调整申请进行初步审核，核实调整原因的真实性和合理性，评估调整对集团整体预算的影响。3.审核与审批：初审通过后的预算调整申请提交预算管理委员会审核。预算管理委员会根据集团实际情况和发展需要，对调整申请进行全面审查，做出是否批准调整的决定。经董事会批准后的预算调整申请，作为预算调整的依据。六、预算分析与考核（一）预算分析1.定期分析：预算管理办公室每月/每季度组织召开预算分析会议，对预算执行情况进行全面分析。各部门、各子公司、分公司应汇报本单位预算执行情况、存在的问题及原因分析、采取的措施和下一步工作计划等。2.专项分析：针对预算执行过程中的重点、难点问题或重大差异事项，预算管理办公室组织开展专项分析。专项分析应深入剖析问题产生的原因，提出针对性的解决方案和建议。3.分析报告：预算管理办公室根据预算分析会议和专项分析的结果，编制预算分析报告。预算分析报告应包括预算执行情况概述、预算差异分析、原因分析、改进措施和建议等内容。预算分析报告提交预算管理委员会，为集团决策提供参考依据。（二）预算考核1.考核原则公平公正原则：考核标准统一，考核过程公开透明，确保考核结果客观公正。全面性原则：从预算编制、执行、调整等各个环节对各部门、各子公司、分公司进行全面考核。激励与约束并重原则：通过考核，对预算执行情况良好的部门和个人进行奖励，对未完成预算目标的部门和个人进行惩罚，充分调动各方面的积极性和主动性。2.考核指标预算完成率：考核各部门、各子公司、分公司预算指标的完成情况，计算公式为：预算完成率=实际完成数/预算数×100%。预算准确率：考核各部门、各子公司、分公司预算编制的准确性，计算公式为：预算准确率=（1|实际数预算数|/预算数）×100%。成本费用控制率：考核各部门、各子公司、分公司成本费用的控制情况，计算公式为：成本费用控制率=实际成本费用支出/预算成本费用支出×100%。预算调整次数：考核各部门、各子公司、分公司预算调整的合理性和必要性，以预算调整次数作为考核指标。3.考核周期：预算考核按年度进行，每年末对各部门、各子公司、分公司的预算执行情况进行全面考核。4.考核程序自评：各部门、各子公司、分公司在年度终了后，按照考核指标和要求，对本单位预算执行情况进行自我评价，并撰写自评报告。审核：预算管理办公室对各部门、各子公司、分公司的自评报告和预算执行情况进行审核，核实相关数据和资料。评价与反馈：预算管理办公室根据审核结果，对各部门、各子公司、