基于IPD与质量管理体系融合的研发质量管理方案

目录自当1.0

IPD基础1.1

IPD主业务流框架1

.2理解IPD的核心思想2.0

基于ISO9000

的IPD

流程管理体系2.1

产品实现(流程)2.2

管理职责2.3

资源管理2.4度量分析与改进3.0

IPD方法下研发质量管理交流3.1

研发质量组织职责定位3.2研发质量管理的根基和常见活动3.3研发质量人员的发展规划√产

品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。√企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将

注意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。√

现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了产品整体概念。具体地说，产品由三个层次组成：-

第

一

层次是核心产品，是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品；-

第二层次是形式产品，是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等；-第三层次是延伸产品，是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、

咨询、配套的文档材料等。相关的基础概念项

目√项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。√项目的特性是临时性和唯一性√项目管理的三要素：范围、进度、成本；版本√版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版

本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；补丁√补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的改错(包含代码、设计错误),(是否可以携带新特性?)相关的基础概念相关的基础概念》CMM/CMMI》

敏捷》

迭代>

Scrum相关的基础概念质量：产品/服务的固有特性满足客户要求的程度产品服务

固有特性客户要求

与期望PONC(Price

of

Nonconformance

)

:

不符合要求的代

价，分为内部失败成本和外部失败成本。POC(PriceofConformance)

:

符合要求的代价，是第一次就把事情做对所必须支付的成本EFC(Error-Free

Costs)

:

无失误运作成本，是按照原

设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符

合要求而造成的损失。相关的基础概念质量成本营业成本利润失败

鉴定

预防

必要

成本

利润PONCPOCEFC成本质量效益模型销售收入失败成本鉴定

成本预防

成本产品质量IPD——Integrated

Product

Development

集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法—

—SEI软件工程研究院"IPD是关键!我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD

重

整至关重要，如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。

我们准备根据这个流程来经营公司。"

郭士纳1996年7月12日"IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗""IPD

关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。"华为公司总裁任正非1.0业界对IPD

的解读1.1

IPD在华为的发展集成产品开发(IPD)

项目，于1999年3月正式启动。IPD项目的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段：·

关注阶段：“现状”,“全面对标”

“松土”·

发明阶段：V1.0-V2.0

时代，"To

be"

,“教练”“引导”201X·

推广阶段：V3.X时

代

，“评估”"dofirst"“竟学”1850亿10000人·成熟阶段：V5.X-V6.X时代

“持续改进”“融合”"文化传承知识管理"2010

IPD

V6.X时代

1491亿95000人=2009

CRM(Accenture埃森哲)

453亿35000人2005

市场、制造(NFO、TNS)IPDV5.X时代89亿8000人

1998

IPD\ISE\IEC(IBM、Oracle)

IPDV1.0-V3.1时代41亿5600人1997

财务预核算(PwC

普华永道、德勤)26亿1700人

1996

人力资源(HAY

合益、盖洛普)华为基本法(人大专家组)薪酬改革(Mercer

美世)14亿800人19951.1

IPD在华为的地位·

为客户服务是华为存在的唯一理由·从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流ITR-Issue

to

Resolution客户投诉

网上问题(备注：华为最新的公司主业务流扩展为

IPD|MTL\LTC|

渠道销售\

ITR)IPD-IntegratedProduct

Development上市

生命周期客户

满意客户

要求Charter开发LTC-LeadtoCash客户

需求产品

规划投标

管理安装

验收产品

开发合同

订单机会

管理制造

发货市场线索问题解决回款Charter(初始商业计划书)中长期产品包需求短期产品包需求-紧急产品包需求1.1

IPD主业务流框架做正确的事市场管理通过”做正确的事"、"把事情做正确",确保产品聚焦市场需求，减少浪费，改善TTM,最终实现产品的商业成功战略规划SPBP路标把事情做正确产品实现与服务

技术支撑与平台生周期发布验证开发商业战略历史数据技术计划概念(流程/方法/工具)市场需求需求管理PCR1.1基于ISO9000的IPD

流程管理体系QMS(IPD)

管理体系持续改进管理职责领导力

战略与运营管理团队与组织管理

变革与流程管理资源管理人力管道管理

能力提升IT与工具

知识管理资产与环境管理开发

验证

发布

生命周期供应/制造

采购

服务

财务度量/分析/改进度量与分析

管理评审审核/评估

流程内控全员改进管理质量管理

产品数据管理配置管理

定价

项目及组合管理合作管理需求管理

产品成本管理

市场管理

技术管理客户满意概念营销客户要求计划研发产品实现任务书开

发产品与服务客户满意度客户声音需求13IPD

是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开

发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场

反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。IPD管理体系的精髓·

IPD

首先是一个商业流程，关注商业结果，

将产品开发作为一项投资进行审慎管理·

IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共

同承担项目成功的责任·

IPD

流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线(投资方)和PDT(承包方)的互动，资源分批受

控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险·

IPD

是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进1.1IPD是系统性的产品开发管理解决方案

摘自华为IPD教材141.2华为IPD

的核心内容：数字口诀1个中心思想：IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案2

个主线(评审机制):商业计划O/SBP

(DCP)和产品包技术(TR)3大关键子流程：市场管理流程产品开发流程技术开发流程4

大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、

产品开发团队PDT、

生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT

5

个业务决策评审点：Charter、CDCP、PDCP、ADCP、EOL-DCP6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期7

个技术评审点：TR1

产品需求评审、TR2

产品规格与需求分配评审、TR3

概要设计评审、TR4详细设计评审、

TR4A

集成测试评审、TR5

系统测试评审、TR6

验证测试评审8

大方法论：客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、

职业化人才梯队151.2

IPD的核心思想：8大方法论基于衡量标准的评估和改进产

品

的

竞

争

位

置产品创新周期产品开发周册>开

发鱼现会流

时间产品开发盈利周期投需回效期P

-包装

A-

可获得性$-价格S-

社会可接受性P-性

能E-易用性A-

保证L-生命周期成本IPD

管理体系平

台客户化设计子系统1子系统N

二模快1二模块N技术要素1技术要索N共享器件/共用零部件(CBB)管道管理管道容量模型容量线有活力职业化的人才梯队基于

平台

的并

行和

重用

模式系统全面的客户需求分析跨部门的开发团队优化投资组合结构化流程体恭构平台路正现金流士市期产品或服务平台螺市16解

读

：·产品开发是投资行为·基于市场的创新流程重组跨部门团队结构化流程项目和管道管理职业化人才梯队解

读

：·

平衡矩阵，协同，全局，共担责任·

流程重组：business+

可快速执行分层，分级，灵活，发展分阶段，投资决策，信息/IT化·

产品线和能力线并重·梯队：技术、管理1.2

IPD的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑产品重组异步开发和CBB快速开发衡量标准解

读

：·

平台化·

基于平台开发·

重用策略·

技术开发和产品开发分离市场重组客户需求分析投资组合分析产品/

服务/

技术17目录1.0

IPD基础1.1IPD主业务流框架1

.2理解IPD

的核心思想2.0

基于ISO9000

的IPD

流程管理体系2.1

产品实现(流程)2.2

管理职责2.3

资源管理2.4度量分析与改进3.0IPD方法下研发质量管理交流3.1

研发质量组织职责定位3.2

研发质量管理的根基和常见活动3.3研发质量人员的发展规划度量/分析/改进度量与分析

管理评审审核/评估

流程内控全员改进管理产品实现计划

开发

验证

发布

生命周期研发

供应/制造

采购

服务

财务QMS(IPD)

管理体系持续改进管理职责领导力

战略与运营管理团队与组织管理

变革与流程管理2.0基于ISO9000的IPD流程管理体系资源管理人力管道管理

能力提升IT与工具

知识管理资产与环境管理质量管理

产品数据管理配置管理

定价

项目及组合管理合作管理需求管理

产品成本管理

市场管理

技术管理客户满意客户要求任务书开

发产品与服务客户满意度客户声音需求营销概念19管理职责领导力战略与运营管理

团队与组织管理

变革与流程管理高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持

续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建

立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工

能够充分参与实现组织目标的内部环境。2.1管理职责(组织匹配流程要求)20IPD

管理体系建设是企业管理变革，是TOPDOWN工

程

，最高层的推行决心和参与关注决定成败

!一

个项目，成功需要100

个要素，失败只需要工个要素。2.1.1领导力部门本位主义与壁

垒难以打破最高层IPD

认识不

足、不统一员工观念及惯性

难以转变三

座

大

山21321>

知识和技能互补，工作大力协同>

共同负责：平等、主动、承诺>

高度授权，降低沟通成本>

建立核心组，贯穿始终>

职责严明，奖惩明确>

强调共同构想>

强调及时沟通>

强调自我管理2.1.2团队与组织管理IPD

强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡22产品线端到端经营的第一层责任主体，负责产品线投资决策，对投资的损益和商业成功负责；关注产品投资方向，对产品、解决方案以及软硬件平台的任务书及开发过程的关键决策点DCP、计划变更PCR

进行决策；基于市场需求导向，负责产品线跨职能的协同一致，确保产品及解决方案的及时、低成本、高质量交付，并对产品线端到端全流程的质量、成本和效率提升负责；负责产品线工程和技术能力(现在和未来)的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因

技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度LMTTMT以

GA

交付的内容为基础进行不断刷新和持

续优化，满足市场变化的要求·

依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造

、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分

析，制定改进措施并推动职能部门落实·

适时建议进行销售、生产、服务的终止Chater

DCPCDCPPDCP

ADCPGAEOX

DCP任务书开发

概念

计划

开发验证发布

生命周期FTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR62.1.2团队与组织管理·负责对产品开发的整个过程，从立

项，到产品开发，到将产品推向市

场进行管理主要目标：根据IPMT

项目任务书的

要求，保证产品在财务和市场上的

成功·

产品线技术和工程专家委员会，是产品线创新、技

术开发投资责任主体；·

负责产品开发项目的技术评审IPD

强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡CDT对立项产

品的市场

竞争力负

责··LPMT·PDT·23方案投

资

组(IPMT)合同关注于修建

一

栋漂亮的大楼并有/主

承

包

商—

利

润与每个公司的子合同总经理电气公司(功能管理)建造其它大楼2.1.2团队与组织管理：如何理解IPMT和PDT以及外围的关系类比：建筑一个大楼租赁公司

(功能管理)管道公司

(功能管理)关注于把管

道业务做好(项目组)总经理总经理24产品与研发委员会产品研发中心行政部

技术管理中心测试部工艺部采购部

营销部生产部品质部A产品线B产品线C产品线2.1.2团队与组织管理：强矩阵团队阵型

示例←-→

业务指导和汇报关系硬件

开发部软件

开发部结构

开发部项目

管理部系统部预研部252.1.2团队与组织管理：汇报与管理采购委员POP

软件经理

RQA研发代表

硬件经理资料经理测试代表SE测试代表装备制造代表制造QA库存硬件TSE硬件测试经理软件/系统TSE软件/系统测试经理试制制造代表工艺一线用服

维护问题用服代表研发代表市场代表采购代表PDT

/LMT用服QA工程安装研发委员任

市场委员PQA用服代表质量委员用服委员财务代表工程设计制造委员财务委员IPMT主262.2产品实现(分层流程框架)概念

计

划

开发

验

证

解决方案开发产品/平台开发解决方案/产品合作开发服务产品开发功能领域支!撑流程

营销计划

研发

供应/制造导入

研发采购

服务导入

财经导入发布

生命周期生命周期

管理任务书开发Charter开发成本管理项目及组合管理需求管理产品数据管理定价质量管理制度技术管理制度合作管理市场管理配置管理主业务流程基础支撑

流程路标开发SP/BP27角色/阶段概念

计划

开发验证发布生命周期LPDT/

市场产品概念开发子流程代表业务计划开发子流程需求分析与跟踪子流程系统工程师/

硬件、软软件开发子流程系统设计子流程

硬件开发子流程件、结构、结构开发子流程机械、工业机械开发等专业子流程设计工程师工业设计子流程可靠性工程子流程测试代表产品测试子流程采购代表研发采购子流程物料选项和认证子流程制造代表生产导入子流程工艺工程师工艺开发子流程市场代表新产品上市子流程PMT团队IPMTPQAPOPTRGCM产品數据管理配置管理变更管理C88

管

理技术评审项目管理决策评审文档管理产品退市子流程2.2.1产品实现流程示意业务类子流程

支撑类子流程过程质量保障28立项申请市场分析需求定义执行策略Charter移交清晰回答Why的问题：●宏观市场和行业发展是否带来了新的机会?●

目标细分市场和客户是谁?●

目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么?●新产品带来的价值?(客户的用户，客户，公司)●技术、标准和产业发展对产品市场交付的支撑能力如何?●新产品如何提升竞争力?●新产品如何盈利?●市场对新产品的需求全集是什么?●是否可以通过合作产品满足客户需求?清晰回答What的问题：●产品做成什么样?●产品应用场景是什么?产品在子产品线解决方案

中的定位如何?●产品初始需求包包含哪些

需求?需求优先级●价值特性如何销售?●

目标成本是多少?·

产品版本关键竞争力?清晰回答How/HowMuch/When/Who的问题：How:●如何保障产品能实现?营销目标是什么,如何实现?●如何提供产品服务?How

Much:●产品投资是否会盈利?(收入、投资、

目标成本、盈利的评估)When:●产品生命周期里程碑Who:●谁负责产品开发?

29·

任务书(Charter):是产品和解决方案概要的初始商业计划书，是产品规划过程的最终交付·

任务书开发流程CDP:

定义了任务书开发过程和交付要求，保障任务书高质量交付·任务书开发的目标：方向和节奏准确，踏准市场节拍；满足客户要求，解决客户问题和挑战；和竞争对手同

类产品相比具有竞争力；能够为公司带来现金流和利润2.2.1任务书开发：解决后续工作的目标和方向2.2.1端到端的主业务：结构化流程Chater

DCP

CDCP

PDCP

ADCPGAEOX任务书开发

概念

计划

开

发

验证

发布

生命周期I目

标

：·

产品包开发

关

注

：·确保产品的市场成功·

设计和集成满足分配需求

的产品·

准备和构建产品原型·

市场、制造、服务等功能

领域准备目

标

：·对产品机会的总体

吸引力及是否符合

公司总体策略做出分析市场机会，确

定备选方案·

评估基于有效的架

设目

标

：·

验证产品·

发布最终的产品规

格及相关文档关

注

：·产品定位为市场上

成

功·

产品功能满足要求·

各功能领域准备就绪·

最终商业计划·

项目合同·

架构与系统设计

文档·

端到端详细项目计

划·

生命周期计划·

早期客户清单·

计划决策评审材料目

标

：·

发布产品·

具备量产能力

关

注：·对供应/制造、

服务准备计划

进行验证·

评估市场发布

计划并进行必

要的修改·

关注ESP

结果·

最终上市产品·制造能力即产量

计划·

最终的产品发布计划·

生命周期计划(刷

新

)·

一般可获得性决

策评审材料·

可供Beta验证的

产品包·

详细的产品发布

计划·

确定的Beta测试地点/客户产品配置器数据

包目

标

：·

定义产品·

制定项目计划关

注

：·

最终的商业计划

·

“合同式”协议·

评估基于事实·

初步的商业计划·

端到端概要项

目计划·

产品包需求和

产品概念·

概念决策评审

材料目

标

：·

产品市场成功

关

注

：·

运营绩效·

终止管理·

产品维护·

量产准备就绪·

产品上市·

产品包交付件·

运营绩效目标·

营销计划·

生命周期计划·Charter·

产品策略/路标·

组合分析结果快速评估

关

注

：阶段目标与关注阶段输出30DCP:Decision

Check

Point

即决策评审点，进行投资决策。

PDT向IPMT汇报·

产品包指PDT对客户和下游环节交付的统称，是产品的整体概念，包括核心产品、有形产品和附加产品三个层次核心主线1

·产品包需求是对最终要交付给客户(含内部客户、外部客户)的产品包的完整、准确的正式的描述，是

交付产品包

对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据解决产品交付

·产品包需求来源于对客户(含内部客户、外部客户)原始需求的分析判断加工任务书开发

概念

计划开发

验证发布生命周期·对产品包进行商业分析和评估，并定义相应的运作策略和计划，确保产品包取得商业成功。它是各功能部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件，以及PDT

进行项目管理的基础·产品包商业计划的目的：对潜在的新硬件、软件或服务，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的

论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议2.2.1端到端的主业务：2条核心主线SP/BP输出产

品包营销战略特

点

：·

商业流程·

结构化流程·

客户需求驱动·

跨部门团队运作·

基于事实的决策核心主线2产品包商业计划

解决投资管理实现和验证产品包需求ADCP初始产品包需求立项DCP最终产品包需求PDCP维护优

化产品包EOX交付产

品包GACDCP31TRTR2

TR3

TR4TR4A

TR5

TR6技

术

评

审TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6产品需求、产品概

念架构与系统设计

概要设计详细设计、

原型机的质量(SDV结果)

初始产品的质量BBFV测试结果和初始产品的准备情况(SIT结果)BETA、制造系统验证、

认证和标杆测试结果规格(功能、性能、结构)产品数据采购制造资料服务可获得性TR4模块、单板级功能完成并进行了

调测开发物料采购不能发货TR4A系统级的功能测试完成、少量性

能已经测试，产品稳定性和可靠

性不能保障B

O

M

发

布试制物料到达启动试制，工艺

文件初步归档资料开发完成不能发货TR5系统级的功能、性能完成内部测

试，但没有进行认证测试和外部测试维护更新BOM选定最终的供应商，批量物料采购工艺装备完成开

发，并部分验证资料测试完成进行可服务性、可安装性的测试，

培训完成少量早期发货(EDCP之后)2.2.1端到端的主业务流程，决策评审与技术评审分离概念-CDCP在营销、产品线战略

和研发之间达成一致

的稳定的产品包定义计划-PDCP清晰的产品包开发计划；对范围

/功能、成本、销量、收入和发

布/GA

日期的承诺早期供货-EDCP产品包达到足够的

质量水平可获得性ADCP制造、服务和营销

已为批量交付准备

就绪ChaterDCP

CDCP

PDCP

ADCPGAEOX任务书开发

概念计划开发

验证发布生命周期对未来PDT

要交付的产品包所制定的一些核心

要求，包括产品包描述、产品目标及定位、质

量策略/目标、子产品线路标、市场概述、财

务分析及PDT组成等Charter任务书决策评审2.2.1端到端主业务流程：基于统一框架适配差异示例ADCP开发

验证

发布TR4A

TR5TR6Build

解决方案

Beta

Test测试集成测试

CT、ATADCP开发

验

证

发布PDCP计划TR3

TR4管理产品特性分解/合

管理产品开发作

与测试联调CDCP

PDCP概念

计划SR:

解决方案需求AT:

准入测试SAS:解决方案结构规格PR:

产品需求Beta:实验局

PS:

产品规格PHLD:

产品概要设计CT:

认证测试

PSDV:产品系统设计验证测试

PLLD:产品详细设计TR1

TR2

TR3TR4PSPHLDPLLDPSIT:

产品集成验证PSVT:产品系统验证测试SDT:

解决方案开发团队PDT:

产品开发团队

33解

决

方

案

开

发

遵

循IPD流

程

框

架

，

采

用“

设

计

往

下

分

解

，

测

试

往

上

集

成

”

的V型

方

法

论TR4APSDVTR1SR选择概念CDCP概念TR2SAS解决方案层TR5TR6产品层PSVTPSITGATR4

TR4A

TR5完成产品的开发和内部测试，

确保产品系统需求已经得到满

足1.市场变化、包需求变化2.更新价格3.营销资料、产品客户试用测

试、准入、销售工具1.服务实施准备(资料工具开发

)2.产品试装(试装报告)3.可服务性测试(测试报告)2.2.2功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程TR6确保产品具备市场发布

的成熟度1.定价/产品配置数据包2.渠道、销售工具、准

入、资料策略/资料验证

、能力传递、品牌活动1.

可服务性需求在Beta

及ESP验证ChaterDCPCDCPPDCP

ADCPGAEOX任务书开发

概念

计划

开发

验

证发布

生命周期产品维护升级1.市场绩效管理2.商业模式、品

牌活动及定价调

整3.EOX管理1.服务领域绩效

管理2.服务经营分析

、评估，改进措

施与LMT、PDT

共同落实3.执行EOX决议TR1确保选择的产品概念的可

行性以及与产品初始需求

的一致性；确保产品系统需求充分映射系统特性、产品初始需求TR2TR3形成从系统顶层直至模

块级的完整而清晰的架

构设计研发领域RDR营销领域MR服务领域SR1.可服务性需求规划2.客户服务策略与计划(

策略部分)1.可服务性需求分析与

分解，并落实到PDCP合同中2.客户服务策略与计划

(计划部分)产品上市，

产品包移交

给LMT1.

向销售能

力传递2.品牌活动3.市场领域

向LMT移交1.组织服务培训2.服务领域

向LMT移交1.市场目标、特性价值及竞争分析2.盈利策略、早期定价、生命周期策略3.营销资料、宣传准入、销售工具、能力传递计划34TR4

TR4A

TR5确保物料的可采购性，重点关

注新物料认证进度和量产准备度，和重点非优选物料的可采

购性提升和风险规避措施落地可供应/制造需求被正确完整实

现；设计、开发制造工艺和生

产测试设备，完成试制准备；

下达相应阶段物料计划，生产

初始产品项目在费用、成本方面的执行

及达成情况，项目变更对项目

及所属产品各项财务指标的影

响2.2.2功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程TR1提出可采购性需求、确保

需求纳入产品包需求并被

完整地转化为系统需求

制定关键物料采购策略启动新物料寻源/供应商选

择，EBOM评审可供应/制造需求纳入产品

包需求并转化为系统需求;制

定供应、订单履行策

略对项目的概念进行经济可

行性方面的审视·

未来3~5年损益预测；·

本项目对产品线的收入

贡献、利润贡献·

项目开发费用预测·设定目标制造毛利率、

GA点目标成本TR2

TR3确保可采购性需求被准

确完整地转化为分配需

求和概要设计；跟踪米

键物料选用风险、完成

主要新物料的选型；关

注原型机、小批量、ESS

物料申购可供应/制造需求被分

解和设计；制定供应制造计划、订单履行计

划、工艺和装备总体方

案、物料需求计划项目在收益、成本方面的目标承诺·

未来3~5年损益预测·

本项目对产品线的收

入贡献、利润贡献·项目开发费用预测

；·

设

定目

标

制

造

毛

利

率

、GA点目标成本承诺TR6解决验证阶段出现的来

料供应和质量问题；前

期风险及重大遗留问题

的跟踪解决；关注后续

需求已做滚动计划可供应/制造系统得到验

证；与供应/制造相关问

题得到解决；完成产品

发布的制造和订单履行

准备项目目标的达成情况Chater

DCP

CDCP

PDCP

ADCP

GAEOX任务书开发概念计划

开发验证发布生命周期采购领域POR供应制造

领域SCR财经领域以产品项目为单位

的四算贯

通：概算、

预算、核

算、决算持续供货保障、

物料生命周期管理和降成本NPI绩效管理；

执行EOP

决议；

组织最后一次生产、资源释放、

清理经营分析与指标

监控确保物料风

险及问题已

关闭，达到

量产水平；

成本目标、

可采购性目

标达成完成订单环

境建立；向

生产切换；

产量爬坡，

启动量产35DCP

准备度商业决策·XR

和TR并行进行·TR

和XR

是DCP

的

输

入

，TR

和XR

没完成不能上DCP·

IPMT

委员将各XR

结论带到DCP

会议进行评审2.2.2功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程TR研

发RDRPO汇报/研发

主管决策市场MRMKT代表汇报/

市场主管决策服

务SR服务代表汇报/

服务主管决策供应/制造SCR供应制造代表汇报/

供应制造主管决策采

购POR采购代表汇报/

采购主管决策产品包成熟度产品包商业计划(各领域内容)质量要求·

项目管理要求·

工程活动要求·

交付件要求·

研

发的

要

求·

营销导入要求·服务导入要求·

供

应

/

制

造

导

入要求·

采购导入要求PDTR

DCP(PDT

Review)LPDT

汇报/IPMT决策LPDT必需把TR、XR评审结论、问题

、风险及改进计划写入DCP汇报胶片PDT

成员IPMT各领域代表

和相关专家PO汇报/PDT经

理决策XR362.2.4基础支撑流程-需求管理1

外部来源

客户-竞争对手-芯片厂商-标准组织-政府机构-新闻媒体-其它.2

内部来源：-技术平台-产品平台-营销平台-交付平台·采购平台-售后服务其它随机/零散的需求(如领导指示/邮件厂电话信息等)3需求管理数据库BC需求管理：确保需求得到规范管理、有序处理和验证，确保需求理解前后一致，确保需求变更有效控制6优先级排

序

业务计划路标规划收集

分析

分

配

实现

验证7接纳中长期8SP/BP市场层面的需求由

SP/BP流程处理紧急4筛选5分类任务下

达10产品层面的需求走需求变更流程决策9产品开

发团队1验证短期372.2.4基础支撑流程-市场管理理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控SPANO竞争地位FANk

须达到的最低投资

报0累计收入O回市场管理是一套系统的工具方法，对企业如何开展战略/业务规划、产品规划和营销策划提供工具和方法指导xx

产品线

业务计划Project

List1.——|4.—WHYWHAT各步骤主要活动：xx细分市场

业务计划xx产品包

业务计划市场吸引力charterKPI

SheetN

H

O38V100R001首版本V100RO01C02

版本编码示例产品树体现了产品分类思想，依据产品分类，对不同级别的版本进行定义(每个版本进行offering编号)。如：V版本：大平台、大架构变化量60%以上、开发人月XXR版本：变化量在30%~60%、开发人月XXC版本：变化量在30%以内，开发人月XX补丁版本：代码变动不超过100loc,开发人月XXV/R/C

版本的编号形式在全公司各领域范围内统一推广；合理的编码是一种宝贵的信息资源，尽量原则简单根据不同的版本编号/类型、定义不同的决策机制和管理措施、

进行不同类型的数据度量、进行版本路线的收编。从而实现高

效高质配合

。如：每年每个产品允许规划1R、1C

版本。最多不超过2个R版

本GA;补丁管理有具体的规定和措施

39R

版本(

战

略XX交换机C

版本级软件开发项目硬件开发项目资料开发项目)(级9修正)SPC100SPC200硬件子版本R001V200台烁(平补定义版本树、编码规则的好处：1、各系统依据版本树及分类来统一定义，保证各系统的数据对接，如：需求管理、用例管理、管道管理、产品数据管理、度量管理、配置管理、财务管理……2、能够建立起完整的产品数据管理系统，便于研发、维护、交付过程的跟踪，

减

少

出

错

。3、直接从编码识别对象，高效。2.2.4基础支撑流程-市场管理—版本管理产品级定位)

级C01C02V100R001R0028

9

10

11

12

1

2子项目A(PL+DE+TC)

项目_研

发QA

车，子项目N(PL+DE+TC)研发QATRSTR2Charter2.2.4基础支撑流程-市场管理一研发版本管理5

6

7开发代表(PM)+SE测试PM+TSE产品QACharter解决方案RxCOO主力产品RxCOo硬件平台RxCOo软件平台RxCOo

软件平台RxC10TRSGATRSGA6

7

8

9

10TR5TR53

4

5tR5TRSTRSTR211

12402.2.4基础支撑流程-产品端到端成本管理成本管理将成本作为产品包的关键需求规格，在产品实现流程中完成分解、开发、验证，最终实现在设计中构

筑低制造成本、服务成本、销售成本，并在生命周期持续优化成本，提升产品成本竞争力目标成本实现、验证需求实现评估SIT测试执行SVT测试执行目标成本设

定市场分析需求定义执行策略目标成本设计架构设计专项设计DFX

设

计目标成本分解备选概念系统需求分

析生命周

期成本管理产品生

命周期降成本

规划PDCP开发TR3TR4

TR4AChater

DCP任务书开发概念成本

管理业务关键

活动验证TR5CDCPTR1GA

EOX生命

周期成本策划的关键阶段ADCPTR6设计实

现监控达成评

估计划TR2发布412.2.4基础支撑流程-技术管理技术管理：为降低产品开发中的技术风险，缩短上市周期，降低研发成本，提升产品竞争力，提升产品质量

,对平台、子系统、共用基础模块CBB、

技术进行有效的规划、开发与管理产品

路标路标项目任

务书T-CDP产品开发流程IPD维护发布平台子系统技术CBB库产品

管理

体系技术

管理

体系迁移技术开发流程TDP项目任

务

书P-CDP市场策

产品策

主计划

略

略执行技术

路标开

发计划概念产品路标开发流程RDP技术规划流程TPP专题分

析预研流程融合

优化计

划概念开发启动验证分析42统一结构：·

每个子业务流程(解决方案、产品/技术开发、合作开发、服务产品)·

均使用TR,DCP框架结构和组织团队模式；·

在统一结构下适配TR,DCP

的具体控制要求；分层：·

每个子业务流程内按照功能域分层·

每个功能域根据业务复杂度和组织复杂度可以再分层·

通过

Review点解决分层之间的关联2.2.5:

小结：结构化流程的关键词43资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD

所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投

入。管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。同时也需要为这些人力

资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。2.3资源管理(资源、能力匹配流程要求)资源管理IT与工具知识管理

资产与环境管理管道管理

能力提升442.3.1管道管理资源需求平衡资源调配

资源购买管道管理是根据资源需求(管道需求)尽早地对可获得性资源(管道供给)进行平衡，以便能够采取相应措施计划系统资源部门中短期投资计划产品优先排序表资源部门可获

得性资源统计资源效率审计资源过程能力基线FM达成平衡目标的持续管理过程资源系统库

需求各类资源使用状况各类资源需求图产品路标规划产品阶段评审供给45——系统化、效率程一组织在产品实现过程中各工程活动所具备的能力成熟度剪

如：需求分析、方案设计、持续集成、代码静态/动态

检查、自动化测试——产品发展关键能力形成关键竞争优势的技术挖掘和准备、产品关键技术提前预研,产品整体技术方案部署实现和控制2.3.2能力提升——项目成功关键能力人员的知识、技能、经验、行为与岗位任职资格标准要求相一致，能够胜任IPD

角色工作要求资源部门

职能经理技术能力人员能力46PBI:产品基本信息是各系统维护的基础；是各系统间对接、获取项目统一价值数据的基础；项目&管道管理系统：集成了项目管理、需求管理系统、工时系统、测试用例库、缺陷管理、研发领评审会签过程及结论，等多个系统，实现项目信息的完整统一；产品数据管理系统：包含项目从立项开始的所有产品信息，如完整的技术评审过程、每个评审点的发布内容(含测试报告、质量评估报告、资料等)、每个补丁的发布及及链接等。是产品数据管理的承载者，向后实现和维护、服务系统的对接，保证产品数据信息的完整。度量管理系统(完整的呈现产品树下每个项目的各个阶段、各类度量信息。并自动进行横向和纵向信息对比、自动触发预警)2.3.3IT工时系统报销系统度量管理配置管理项目集

成管理需求管理缺陷管理产品数

据管理测试用

例系统技术评

审系统每个系统都是多领域打通PBI47度量/分析/改进度量与分析

审核/评估

流程内控全员改进管理度量、分析与改进是IPD

管理体系PDCA

闭环中重要的一环。度量、分析与改进的目的是验证产品、解决方

案和服务是满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合IPD

的要求，保证IPD

的适宜性、充分性、有效性

和高效，并驱动公司持续改进。2.4度量/分析/改进(完成PDCA

的管理闭环)482.4.

1度量/分析/改进

管理控制系统无法描述就无法度量，无法度量就无法管理。度量、分析与改进是要建立基于数据和事实的理性分析和科学管

理控制系统，实现可预测的产品开发过程，促进业务能力的提升和持续改进，支持业务决策度量/分析管理控制必要条件·组织环境的不确定性·

组织活动的复杂性·管理失误的不可避免性管理者需建立度量分析控制机制，以便

自始至终地掌握实际情况，以确保预定

目标的实现度量改进·

建立并管理IPD

能力基线，衡量自身·建立并应用Benchmark,

对比差距·

基于IPD

能力基线，业界标杆能力

参数比较分析基线(差异及原因)改进行为预定状态实际状态参数(计划、标准)

(记录、报表、印象)度量/分析/改进管理控制系统度量指标体系Benchmark

制定相应的改进目标和改进计划，并落实控制对象(运行中的系统：项目、组织、过程、人员)KPI492.4.1度量/分析/改进管理控制对象支撑组织度量(部门KPI)项目度量(

项目KPI)牵引个人度量(

个

人KPI)流程度量支撑流程KPI)502.4.1项目级度量可可服

资料

性可销汽性·

项目周期、阶段周期及进

度

偏

差·

项目进度偏差产a)疆·

规格变更率范围PDT绩效度量指标财务·

研发费用预算执行偏差率·目标成本完成率·

毛

利

率·

销

售

收

入·

客户反馈产品缺陷·

阶段交付件发现缺陷密度·

内部问题累计解决率·

IPD

流程符合度

质

量·

产品百万机会缺陷数P

DT

度量指标兼顾了项目合同的5个方面，是反映PDT

运作的仪表盘，用于PDT

内部监控和绩效评估效率·

决

策

评审

点

准

备

度

CBB·

生产率更快更省Chater

DCP

CDCP书

开

发L

摄滤TRIPDCPTR3iTR⁴合同评估合同验收EOXDCP生的明1合同初稿拟定更好进度计TR2验收收尾合同监控合同签署二

次

评

估发布TR6:ADCP51TR⁴ATRS:GA目录1.0IPD基础1.1IPD主业务流框架1

.2理解IPD

的核心思想2

.0基于ISO9000

的IPD

流程管理体系2.1产品实现(流程)2.2管理职责2.3资源管理2.4度量分析与改进3.0

IPD方法下研发质量管理交流3.1

研发质量组织职责定位3.2

研发质量管理的根基和常见活动3.3研发质量人员的发展规划公司质量部公司质量部

研发部研发质量部

制造质量部

客服质量部

研发质量部

研发总体技术部3.1研发质量组织职责定位：核心是业务范围和分层产品管理部结构部测试部软件部硬件部

多

多AQRAQRAQRPQAPDT哪些新的质量要求?业务管道

规划方法?引导Vs主动策划?质量过程控制?项目组合管理?符合度Vs主动有效?VOC&CS?质量问题?经营质量?回溯Vs改进?工程方法，流程优化，技术方

法重组，改进闭环设计->开发如何保真传递需求变更，知识传递，工程方

法积累引导大质量不断挑战，质量效率，质量成本追求质量综合能力的进一步提升研发质量部门的定位因素业务负责范围承担的业务目标分项业务的质量要求质量技术，质量工程流程建设质量环境/文化业务运作支撑待规划业务在研业务生命周期业务架构设计架构实现架构维护整体水平高相对良好3.1研发质量组织职责定位：核心是业务范围和分层产品创新周期开发验证周期开发盈利周期产品投资回报周期市场重组：决定质量部的顶层职责：质量要求和体系共享器件/共用零部件(CBB)产品重组：决定质量部的内部

组织结构也要对应设计差

质

量

分

级，

逐

步

提

升

质量过程绩效流程重组：决定质量人员

在各节点的画像子系统1

子系统N模块1模块N技术要素1技术要素N产品或服务平台子系统模块生命周期概

念

计

划

开

发

验

证时间基市

场公司MKT/

采购/供应链/...XX

BGMKT/采购/供应链/.…研发QA岗位在质量部中分化成两个方向

技术方向：质量专家(COE):EPG组织，流程和改进专家项目QA:PQA+RQA>

运作运营方向：绩效运营：对接PDT,

研发PO

等，偏向重量级团队的内部运作，运营等XR

iDCPXXBGXX研发部软件平台

硬件平台部

算法平台

网管平台PO

设计部

xXX开发部维护部IPM

SE!xx

子系统XX

子系

开发部

统开发部PL+DE