智能搬运设备公司企业风险管理分析

智能搬运设备公司

企业风险管理分析

XX有限责任公司

目录

一、项目简介.......................................................3

二、组建专业自保公司...............................................6

三、将损失摊入经营成本...........................................17

四、资产负债管理..................................................19

五、运营风险管理的一般程序.......................................24

六、运营风险管理理论与实务的发展.................................27

七、战略风险的应对................................................29

八、战略风险的识别................................................31

九、技术创新风险及其管理.........................................44

十、信息系统风险及其管理.........................................46

H-一、公司简介....................................................47

公司合并资产负债表主要数据........................................49

公司合并利润表主要数据............................................49

十二、项目风险分析................................................49

十三、项目风险对策................................................51

十四、发展规划....................................................52

十五、组织架构分析................................................58

劳动定员一览表....................................................59

十六、SWOT分析..................................................60

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XX有限责任公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

75.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积50000.00肝（折合约75.00亩），预计场区规

划总建筑面积82627.40肝。其中：主体工程50933.00肝，仓储工程

14508.00m2,行政办公及生活服务设施12455.80nf,公共工程

2

4730.60mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XX有限责任公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

未来不同智能物流产品将根据客户不同的应用场景呈现出较大的

差异，客户应用定制化和差异化也是未来智能物流行业的重要发展趋

势。由于智能物流的输送系统、分拣系统、仓储系统和智能工厂系统

的应用场景不同，客户对系统的需求存在较大差异。为使客户建设的

系统能够更加贴近使用需求，需要在项目建设初期根据客户的行业特

点、行业规范、货品类型、功能需求、相关配套工程、预算规模等众

多因素进行方案设计，并针对客户的需求进行定制化的软硬件产品研

发，以更好地服务客户。通过软件管理硬件资源，将实现硬件逐源虚

拟化、物流流程数据化、管理过程可编程、一切数据流程化，通过软

件运行处理大数据，做出科学决策，赋能智慧物流。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资30104.16万元，其中：建设投资22996.54

万元，占项目总投资的76.39%；建设期利息653.20万元，占项目总投

资的2.17%；流动资金6454.42万元,占项目总投资的21.44%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资22996.54万元，包括工程赛用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用19944.96万元，工程建设其他费用

2406.22万元，预备费645.36万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入65900.00万元，综

合总成本费用53464.50万元，纳税总额6101.77万元，净利润

9079.51万元，财务内部收益率22.39%,财务净现值8067.59万元，

全部投资回收期5.88年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积50000.00约75.00亩

1.1总是筑面积肝82627.40容积率1.65

1.2基底面积m，31000.00建筑系数62.00%

1.3投资强度万元/亩299.34

2总投资万元30104.16

2.1建设投资万元22996.54

2.1.1工程费用万元19944.96

2.1.2工程建设其他费用万元2406.22

2.1.3预备费万元645.36

2.2建设期利息万元653.20

2.3流动资金万元6454.42

3资金筹措万元30104.16

3.1自筹资金万元16773.62

3.2银行贷款万元13330.54

4营业收入万元65900.00正常运营年份

5总成本费用万元53464.50

■”

6利润总额万元12106.01

7净利润万元9079.51

■”

8所得税万元3026.50

■”

9增值税万元2745.78

10税金及附加万元329.49

11纳税总额万元6101.77

12工业增加值万元20868.35

13盈亏平街点万元27666.95

14回收期年5.88含建设期24个月

15财务内部收益率22.39%所得税后

1G财务净现值万元80G7.59所得税后

二、组建专业自保公司

专业自保公司是由母公司所有的，主要为母公司及其附属公司提

供保险或再保险的保险公司。其业务主要源于母公司，由母公司控制

和管理，依附于母公司。本质上，它是一种由被保险人所有的保险公

司，是为了保障被保险人所面临的风险而自筹资金的保险方式。被保

险人参与专业自保公司的保险活动，影响专业自保公司的承保、运营

以及投资等活动。

专业自保公司产生于16世纪的英国，随着航海业的发展，船东们

以相互保险或者共同保险的保险安排来降低海上灾难给他们带来的巨

大损失，这种安排类似于今天的自保公司。20世纪上半叶，一些著名

的专业自保公司纷纷成立，其中包括1929年由主教教会成立的教会保

险公司和1935年2月成立的马哈宁保险公司。20世纪80年代，由于

美国保险市场日益疲软，公司或非营利机构买不到合适的或特定的保

险，而另一方面，保险公司没有能力偿付赔款。这些因素引发了公司

建立专业自保公司的浪潮。80年代末期，有成百家自保公司注册成立。

尽管保险市场不再疲软，但公司成立专业自保公司的意愿却没有回落,

处于不断上升的态势。到2004年，全世界有5000多家专业自保公司

为母公司或旗下分支机构提供风险保障，专业自保公司越来越受到全

球公司的认同和采纳。

（一）专业自保公司的类型

根据其业务范围的不同，自保公司可分为单个母公司所有的自保

公司、多个母公司所有的自保公司、行业自保公司、协会自保公司、

代理自保公司、租赁型自保公司、蜂窝保护型自保公司等类型。

单个母公司所有的自保公司，这种自保公司通常被称为“纯粹自

保公司”，它为一家单独的公司所有并提供保险保障，通常由母公司

的风险经理或财务官员监督自保公司的工作，也可以委托专门的管理

公司管理，但如果母公司派专门人员对自保公司工作进行监督执行时,

管理公司就很难争取到对公司事务的决定权。

多个母公司所有的自保公司在美国比较普遍，它在相互保险的基

砧上进行业务经营。多个母公司的结构使风险得到有效分散，增强了

承保能力，但这样的运作结构往往也会引发各个母公司之间的利益冲

突，因此多个母公司所有的自保公司面临的主要问题就是母公司之间

如何进行有效的合作和利益的合理分配。

行业自保公司是由同一个行业内的公司共同出资，专门为解决行

业内部的风险保障问题而进行设置的自保公司。自保公司的所有者或

股东选举组成董事会，管理公司向董事会汇报自保公司的运营情况或

财务状况。行业自保公司聘请管理公司负责公司关键业务，协助（贸

易协会或职业协会）协会对专业自保公司的运作作出重大决定。专业

自保公司的盈余分配方法同样由股东大会提出，经董事会许可之后,

由管理公司进行具体操作。

协会自保公司由协会（贸易协会或职业协会）组织成立，为其成

员提供风险保障，公司所有权归协会或个人会员，往往聘请财务专家

负责公司的基本事务，然而并不是所有的协会都会聘用专业保险财务

顾问，他们也会聘请专门的管理公司、经纪人或其他咨询机构承担此

项职责。专业自保公司盈余的分配方案通常由协会成员会讨论提出，

经董事会商议许可方能实施，这是自保公司最耗时的一项工作。

代理自保公司在20世纪80年代的中期十分流行，经纪人或中间

商根据客户的需求成立了专业自保公司，从而争取到了在开放市场上

难以获得的条件和优势。对于这些中介来说，专业自保公司是一个强

有力的工具，为中间商、代理人和经纪人提供了参与保险市场的机会。

选择代理自保公司的客户在财务以及公司其他方面要实行完全披露机

制。

租赁型自保公司是由管理公司将资金“出租”给那些希望建立自

保项目的机构，这些通过租赁资金成立的自保公司就称为租赁型自保

公司。成立的自保项目并不属于管埋公司所有，然而由于成立专业公

司可以享受各种优惠政策，一些租赁型自保公司也会因此而成立属于

自己的自保项目。

蜂窝保护型自保公司给参与者带来的利益不亚于集团自保公司，

但有着相对低廉的启动成本。它将每个与核心公司有业务往来的参与

者视为独立的公司，称其为“蜂窝”，把他们各自的资产负债相分离,

为保单持有者提供更为可行的保障，这一专业自保公司模式推动了专

业自保市场的发展。

（二）专业自保公司的业务种类

专业自保公司提供的保障范围与传统商业保险市场类似，甚至更

加广泛，可以承保一般商业保险公司业务之外的风险，如设备维护保

证保险、私人不动产抵押借款保险、污染责任保险、养殖饲料保险、

信用人寿和残疾保险、信用风险保险、性侵犯保险、退休医疗保险、

员工自愿福利性保险、医疗损失中止超赔/员工福利医疗损失中止超赔

等。

（三）专业自保公司的优势和劣势

与其他融资方式一样，专业自保公司也有自己的优势和劣势，前

者主要包括以下几方面。

（1）降低保险成本。专业自保公司的业务主要来源于公司集团内

部，可以节省保险公司相关费用，也不必考虑保险公司的利润。在传

统保险市场上，招揽保险业务是由保险代理人或保险经纪人进行的，

保险公司必须向这些人支付一定的佣金，这部分佣金可能占总保费的

5%~30%,而保费由作为投保人的公司来缴纳。公司集团建立专业自保

公司自然就可以免除这些费用。

（2）进入再保险市场。在专业自保公司发展初期，一些购买保险

产品的公司发现他们能够获得再保险的唯一方式是通过专业自保公司,

因而他们不得不在直接保费和再保险保费之间套利。目前，这种情况

有所缓解，但有些再保险公司仍然只通过其他保险公司的分保来办理

再保险业务，因而母公司需要再保险时，还必须建立专业自保公司。

许多再保险公司保险费率低、净承保能力强，与专业自保公司的母公

司保持着长期合作关系。

（3）改善公司现金流。传统保险公司提供的商业保险一般以一年

为期限，保费预付，在分期付款时还要考虑货币的时间价值和管理费

用，从而费率会有所提高。而成立专业自保公司，类似于某种内部自

留计划，可以向母公司提供优惠的支付方式。专业自保公司在赔款方

面的灵活性大大提高了母公司的现金流稳定性，从而提高股东价值。

在过去的20多年中，尽管市场费率时高时低，波动频繁，但专业自保

公司使得母公司的现金流和成本状况一直比较稳定。

（4）享受投资政策优惠。传统保险公司向被保险人收取保费，建

立各种责任准备金，对保险资金进行投资，使资金保值、增值，确保

能够履行未来的赔付责任。专业自保公司的投资收益也属于母公司

（被保险人）收益的一部分；如果专业自保公司经营所在地的税收环

境比较有利，经母公司所在地的税务部门允许，投资收益还可以在递

延纳税的基础上累积；如果管制较为宽松，专业自保公司还可以根据

整个集团的经营目标，自主选择各类国际证券进行投资，而不受大多

数投资监管法规的限制。

（5）享受税收政策优惠。如果税务部门将专业自保公司归于保险

公司，则专业自保公司就可以在已决赔款和费用中享受税收减免，而

且还可以在已发生未报告赔款准备金中获得税收减免，对于长期责任

险种，这类责任准备金的数额非常巨大，而在大多数国家的立法中，

非保险公司一般不能享受这类准备金的税收减免。自20世纪60年代

末期以来，专业自保公司在避税港有迅猛的增长，如百慕大、开曼群

岛、格恩西岛、马恩岛、荷属安的列斯，以及中国香港等地。

（6）提供有利的谈判工具。凭借创建专业自保公司及可支配的资

本总额，母公司对长期风险的融通能力大大增强，因而也就增强了母

公司风险管理者与一般保险公司、再保险公司谈判的地位和能力，而

不是被动地接受对方所提出来的保险条件和条款。而谈判能力的增强,

可以降低保险成本并就承保范围讨价还价。一个拥有专业自保公司的

商业集团通常被认为是损失风险较小的，其保险费率低于一般的市场

费率。专业自保公司可以承担母公司的部分风险，从而使再保险公司

更加信任专业自保公司对母公司的潜在风险所作的评估，减少道德风

险的发生。拥有专业自保公司，还可以使母公司获得一些保险市场上

无法获得的、复杂的保险保障或再保险保障，如会计师、律师或医师

责任保险。

（7）提供有效的风险管理工具。当母公司主要依靠外部保险公司

进行风险融资时，或多或少会存在一些道德风险问题，即投保以后，

由于信息不对称的存在而降低了投保人控制风险的动机。传统保险公

司规定了免赔额和其他一些控制风险的方法，但受益者往往是保险公

司自身，从而使实施和监控的成本很高。而建立专业自保公司可以降

低相应的道德风险，母公司会更加主动地监督其风险管理方案。母公

司通过奖励机制或分摊保费、成本的方式，促使集团中的各部门实行

有效的风险管理计划。

（8）扩大承保范围，增强承保能力。在传统保险市场中，保险人

和被保险人经常就可保风险和不可保风险争论不休，以致经常妨碍正

常办理保险业务，有时还必须借助诉讼来解决争议。专业自保公司可

以向母公司不断变化着的、特定的保险需求提供承保范围更广的保险

服务。专业自保公司籽外部经济和外部不经济内部化，大大降低了信

息不对称的影响，从而提高了工作效率。

专业自保公司并不能确保风险的完全转移，也存在着固有的缺陷,

综合考虑传统保险公司在承保风险多样性、规模经济、范围经济、税

收优惠等方面的优势，专业自保公司在以下几方面可能处于劣势。

(1)成本与费用。从可行性研究、成立专业自保公司到投入运营

的每一个环节都需要花费资金。据估计，初步的可行性研究需要花费

5000至10万美元，或者更多，具体金额取决于不同的情况和复杂程度。

筹办费用和年运营成本，包括注册、法律、会计、精算、管理费用及

商务旅行费用等，大约为3.5万美元或者更高。

(2)资本负担。成立专业自保公司与大多数一般性自保安排有很

大的区别，其中最重要的一点就是配置足够的资本盈余。在美国，这

是由各种立法规定的最低资本盈余，从25万美元到200万美元不等，

离岸市场的最低要求较低，如百慕大、开曼岛都是12万美元，格恩西

岛14万美元、新加坡70万美元。考虑保费、自留风险和赔款准备金

等因素，初始承保业务所需的资本盈余远远高于最低要求，使得许多

公司，尤其是小公司创办专业自保公司变得无利可图。

(3)产生不利事件的风险。虽然多数专业自保公司可以接受外来

业务，扩大了营业范围，但大部分业务仍然来自母公司及其下属公司，

风险单位有限，大数法则难以发挥其功能。专业自保公司实际上是一

个复杂精巧的自保基金，它可以避免公司收入受到直接影响。因为正

常损失和非正常损失是由专业自保公司和母公司共同承担的，所以简

单地成立一个专业自保公司，只能部分地使母公司免于直接遭受巨大

灾害的冲击。因而，一个完全、成功的可行性研究必须包括对重大损

失最新特征的研究，专业自保公司通过办理再保险可以降低此类风险。

(4)自保作为盈利的主要手段。许多公司成为了他们财务经理的

奴隶，这些财务经理迫使公司围绕投资收益开展所有的业务。然而，

投资收益绝对不是专业自保公司存在的唯一理由，专业自保公司不是

盈利的主要手段，公司主要目标应该是降低母公司风险成本和进行慎

重的风险融资。如果专业自保公司在成立之初就只顾追求盈利水平，

那么它就会与各经营单位进行残酷的竞争，对费率的厘定和保险服务

的提供产生负面影响。

(5)自保业务成为公司分散注意力的原因。专业自保公司最危险

的缺陷之一是母公司的风险管理人员和财务人员往往会脱离其主要的

业务，如风险评估、风险控制，而进入保险业的运作机制中去，从而

荒废了自身风险管理的责任。管理者可以去百慕大、纽约、伦敦旅行。

母公司的风险管理人员在成为专业自保公司的经理或高级主管后更醉

心于自我地位的提高，而不关注风险管理的本职工作，这是非常危险

的。事实上，专业自保公司现在是、将来也应该是一种融资工具，并

恰当地加以运用。

（四）我国自保公司的发展状况和前景

按照国际通行的标准来衡量，我国目前还不存在真正的自保公司。

1984年，经国务院批准的中国石化总公司试行的“安全生产俣证基金”

是我国大型企业第一个专业自保公司的锥形。目前我国存在一些发展

较为成熟的行业或大型企业集团，如铁路、邮电、航空、航运、石化、

有色金属、粮油系统等。随着这些企业或集团的实力不断壮大，组建

自己的专业自保公司的愿望变得日益强烈。在自保市场先行一步的是

中海油集团，已在香港组建了专业自保公司，并委托怡安保险经纪公

司管理。

由于目前我国的保险公司牌照仍然实行限制发放制度，加之尚无

自保公司的法律地位，一些希望充分利用垄断地位或股东优势分享保

险市场资源的国内大型企业，在不能直接戌立大比例控股的保险公司

或全资保险公司的情况下，与外资组建合资保险公司，这可以从中国

远洋运输集团、宝钢集团、中国五矿集团、中化公司等特大型企业积

极参股组建保险公司看出。

1999年，河南的许昌万里集团、许昌运输集团依据交通部1997年

9月2日颁布的《交通汽车运输企业安全生产管理办法》相关规定开始

实行“车辆安全统筹”，要求凡行驶证车主为本公司的各类车辆，必

须参加车辆损失和第三者责任事故安全统筹。这是运输行业自发形成

的风险自留行为，还不是真正意义上的自保运作。

目前国内企业筹建自保公司所依据的都是行业主管部门的文件，

没有相应的法律法规。自保行为游离于商业保险体系和商业保险监管

之外，往往通过账外单独核算等方式，隐瞒业务收入，为企业规避缴

纳营业税和所得税达到减税的目的。

三、将损失摊入经营成本

将损失摊入经营成本是指在风险事故发生时，企业将意外损失计

入当期损益，即吸收于短期的现金流之中。这种办法通常只适合于处

理那些损失概率高但损失程度较小的风险，这些风险损失可以视为企

业不可避免的经常性支出，因此，识别这类风险后，可以直接包含在

企业现金预算计划内。例如，一般企业都能承受的车辆意外损害、产

品不合格、偷窃或雇员欺诈行为等造成的损失。

企业将损失直接摊入经营成本的能力取决于能否保持一个超过其

他支出项目的收入余额，或者能否保持十分充裕的基金，以应付任何

资金的短缺。这些流动资金的形式可以是存款余额，也可以是透支能

力。因此，企业所能吸收的损失或累积损失规模，同其他日常开支一

样，取决于现金流量的余额或赤字加上可变现的准备金或短期借款的

额度。

然而，除了为应付那些很大程度上可预见而损失金额较小的风险

之外，将损失摊入经营成本的方法与现金预算的目标是矛盾的。现金

预算一方面要求现金往来账上尽量避免有大量闲置的现金余额，因为

这些余额不能产生收益；另一方面又要求尽量减少那些常备现金或借

款资源不能满足突如其来的巨额货币要求的压力。即使对那些清偿能

力很强的企业，遇到这种意外情况，也会出现流通资金短缺的现象，

乃至被迫大量借款或紧急变卖资产，付出惨重的代价。而一般企业往

往不愿意留置额外的变现资金以备重置受损财产，或应付偶然出现的

其他风险损失，因此，企业在财务上对风险损失进行补偿的能力常常

受到限制。而且，风险事故发生后所作的补偿，必然导致企业流动资

金减少，而这可能使企业外部条件出现不利，这是将损失直接摊入经

营成本这种补偿方式的不利之处。

当然，并非所有损失都必须在其发生之后立即全额支付，因此，

可以把风险成本分散在几个月的现金预算之间。但无论是将其列入每

片的现金预算，还是计人更长时期的预算，风险管理者仅按各时期的

预期损失额的大小来确定预算是不够的，因为实际损失额与预期损失

额之间总是有差异的。只有在各时期的单独损失与总的损失额的可能

差异都落在预算限额以内，这样处理风险的方式才是可靠的。只有这

样，在营业预算内支付损失费用才会给经济单位带来益处，将7员失直

接摊入经营成本这种融资补偿方式，才能戌为经济单位自留风险的合

理选择。

四、资产负债管理

资产负债管理出现于20世纪70年代，在90年代中后期逐步成为

商业银行主流的经营管理方法，在银行等金融机构的风险管理中占据

重要地位。银行一般将资产负债管理区分为战略性资产负债管理和操

作性资产负债管理。战略性资产负债管理包括银行账簿和交易账簿中

的所有资产、负债项目。常用的方法是当前收益法、经济价值法和动

态模拟法。在当前收益法中，最常用的技术就是缺口分析，包括利率

敏感性缺口分析、流动性缺口分析和汇率敏感性缺口分析。以利率敏

感性缺口为例，商业银行通过考察到期或在一定时期内重新定价的全

部资产与负债的现金流量，将这些资产与负债区分为利率敏感性资产

与利率敏感性负债，通过考察二者之间的缺口是否大于零或者小于零

来判断市场利率变化可能给银行带来的损失。

在缺口分析中，应用较多的是期限缺口法，期限缺口重点在于考

察银行资产和负债期限不匹配而导致的利率风险。特点是以利率调整

的期间来划分资产负债的各个项目，并按各期限计算资产负债的缺口,

以此来观察在什么期限内及在何种程度上存在利率风险。

期限缺口法的缺点是没有考虑资产负债的精确到期日和重新定价

日，而是将资产与负债产生的现金流按到期日的时间段取其中值来进

行分类划分和重新定价，没有考虑各资产、负债期上的利率弹性和期

限匹配，也无法进行客户行为分析。后来发展出期限队列法和标准化

缺口分析法来解决这一问题。期限队列法可以衡量若干个期限即期限

列队存在的缺口，以精细的方法计算出利率的变化在一段期限内对具

有多重结构的资产和负债的影响。标准化缺口分析法则区分了不同资

产和负债的利率弹性的差别。

市场价值法则将持续期引入资产负债管理中，通过持续期来测量

机构资产的市场价值对利率风险的风险暴露，即存续期法。

久期（也称持续期）是1938年由F.R.Macaulay提出来的，用来

衡量债券的到期时间，以未来收益的现值为权数计算的到期时间。当

资产的收益率变动很小时，资产或负债的变动完全可由久期来表示，

由于久期是一个对应利率较小变化的概念，不能作为短期内利率大幅

度变化时利率风险的有效衡量手段，金融资产价格随利率变化的波动

性越大，这种误差越大，从而必须引入凸性。凸性是对金融资产价格

曲线弯曲程度的一种度量。久期相当于债券价格对收益率一阶导数的

绝对值，而凸性相当于债券价格对收益率的二阶导数，凸性越大，金

融资产价格曲线弯曲程度越大，用修正久期度量债券的利率风险所产

生的误差越大。严格地定义，凸性是指在某一到期收益率下，到期收

益率发生变动而引起的价格变动幅度的变动程度。当两个债券的久期

相同时，它们的风险不一定相同，因为它们的凸性可能是不同的。在

收益率增加相同单位时，凸性大的金融资产价格减少幅度较小；在收

益率减少相同单位时，凸性大的债券价格增加幅度较大。因此，在久

期相同的情况下，凸性大的金融资产风险较小。

久期表现为价格收益率曲线的斜率，该值越大，收益率曲线就越

陡，因此金融资产价格对收益率的变动就越敏感，从而意味着该资产

的市场风险越高，可见，久期是到期收益率的减函数，到期收益率越

高，久期越小，金融资产的利率风险越小。但久期无法说明当利率发

生变动时，金融资产价格的变动程度，这只能用修正的久期来衡量金

融资产价格的利率敏感度。一般修正久期小的金融资产较修正久期大

的金融资产抗利率上升风险能力强，但抗利率下降风险能力较弱。久

期缺口模型，主要关注现金流的特性，而不是现金流本身。此后，又

不断有新的进展。

ALM取得快速进展的主要推动因素是：①资本市场的显著增长促进

了对冲工具和衍生产品的创新，并提高了金融产品的流动性和对冲风

险的效率；②风险分析的理论创新和技术进展，尤其是随着风险评估

的参数方法，如总收益率、久期、凸性等的出现，ALM变得越来越简化,

并适用于越来越多的资本市场工具；③关于金融中介及实施ALM的必

要性的宣传和教育，尤其是在客户群中的宣传和教育，大大地推动了

ALM的发展。

ALM侧重于流动性风险和利率风险，这两类风险主要影响企业的长

期资产和长期负债。在给定企业预期利率和筹资需求的情况下，ALM旨

在降低这些风险的波动性。

（一）流动性风险

以银行为例，其主要资产是对客户的长期贷款，而负债主要由客

户的短期存款构成。在未来一定时期内资产水平和负债出现差异时，

即为流动性缺口。流动性风险来源于未来时期负债可能超过资产水平,

而为缺口融资带来不确定性。流动性风险管理要求充分理解不同时间

可以获得的资金、投资和还债的时间性，保持现金匹配是最简单的方

法。

（二）利率风险

当资产和负债在未来某一时期出现差异时就会产生利率风险。如

果负债超过资产，就有多余的资金，进行投资时由于当前利率的不确

定性而存在利率风险。如果资产超过负债，就存在资金不足，与流动

性风险一样，银行需要以更高的成本筹资从而产生利率风险。利率缺

口是指给定时期的资产收益率和负债利率的差异。通常可以用久期来

衡量。与流动性风险一样，控制利率风险可以转化为如何控制姿产负

债表利率缺口的问题。

（三）局限性

关于流动性和利率风险的缺口模型有很多假设。第一，假设可以

预测现金流，但事实往往并非如此，如活期存款或包含提前还款选择

权的贷款。第二，假设所有现金流可以对应到某些特定的时点上，对

应的方法有好多种，但都是近似的。第三，利率缺口模型假设所有的

浮动利率资产和负债可以同等对待，忽略了其利率风险，这也是不现

实的，因为存在不同的浮动利率指数，而且其在特定时期内可以改变。

与简单的资产负债管理方法不同，关于利率变动的蒙特卡洛模拟法具

有更强的适用性。这些模型通常需要根据正式的期限结构模型设计大

量利率变化情形，并评估每一情况下损益的改变程度。

不久以前，信用风险一般还停留在企业的资产负债表上，直到交

易的清算，或者到金融资产持有到期/出售。随着资产组合的积极管理,

资产证券化及风险转移策略的兴起，极大推动了信用资产组合管理概

念的前进。有了这些工具，就可以定义一个具有最佳化的风险及回报

的资产组合，然后运用资产组合管理策略，使实际的信用资产组合朝

着这个目标前进。这些策略可能包括直接购买或出售资产及其他替代

性的做法，或者部分资产证券化，或者通过信用街生产品对风险作对

冲。运用信用资产组合管理策略，不仅能够最佳化信用资产组合的风

险/回报，还可以释放稀少的资金和信用限制，来增加信用初始活动。

资产组合管理职能应当担负起优化企业整个信用资产组合的风险/

回报责任。这可以通过建立交易的初始目标、定价及风险转移策略，

来优化一个信用资产组合的风险状态。在企业决定启动一项贷款时，

通过设定初始目标来明确企业在现有资产组合情况下所能够承担信用

风险的程度和类型；定价可以用来衡量承担的风险是否得到了充分的

回报；风险转移策略则使企业能够对资产组合中不愿承担的风险降低

或者消除。当然，风险转移策略应当允许企业承担，或者增加在某些

领域管理层愿意接受的风险。企业的信用政策则应当记录可以使用的

金融载体。如证券化、衍生工具、保险产品、资产出让及替代性的风

险品等。信用政策还应该明确所允许的资产组合管理交易及风险转移

技巧的运用。

五、运营风险管理的一般程序

运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企

业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。

（一）运营风险的识别

识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和

研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确

立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基

于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的

价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于

价值链的企业运营风险因素指标分解模型。

收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外

部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他

沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。

内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产

等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有

流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。

（二）运营风险的评估

识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,

为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现

状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风

险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过

确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、

从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设

置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标

的有效管理。

(三)运营风险的应对

需关注以下要点。

(1)对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理

目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量

表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险

预警。

(2)确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制

单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常

运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后

监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管

理过程。

(3)确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运

营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最

终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真

正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。

在需要的情况下，制定风险管理手册。

（4）建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递

信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能

地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完

备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集

成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。

六、运营风险管理理论与实务的发展

（一）国外

国际上，运营风险的理论与实务的发展，是随着金融类机构，尤

其是保险业对风险管理关注的发展而发展的。保险是转移企业运营过

程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管

理。因而，随着保险业对风险管理关注程度的加深，运营风险管理的

思想也在萌芽。到20世纪50年代，成本控制制度和内部控制制度的

发展极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初，因受债务危

机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理，其结果是

产生了著名的《巴塞尔协议》（1988）。该协议提出了商业银行的经

营规范，标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提

出金融类机构运营风险的定义。

20世纪90年代后，在非金融领域中相继出现严重的风险事件（主

要由运营风险和战略风险造成），不仅降低了企业的绩效，而且给企

业造成了重大损失，运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。

实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能

程到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机阂的管

理流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。

其中，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案(SOX法案)，要求所

有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告

的正确性，它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报

告(2004)则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。

(二)国内

在国内学术界，张纪康《企业经营风险管理》(1999),张继焦

《控制链管理：防范客户风险和应收账款风险》(2003),张云起

《营销风险管理》(2004),高立法等的《企业经营管理实务》

(2009)等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。

近年来，我国先后出台的一些法规政策，如《企业国有资产监督

管理暂行条例》、《内部会计控制规范》、《商业银行内部控制指

引》、《证券公司内部控制指引》、《商业银行市场风险管理指引

(征求意见稿)》等，极大地推动了风险管理的发展，为运营风险管

理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的《中

央企业全面风险管理指引》中更是明确提出了构建运营风险管理的实

务要求。

七、战略风险的应对

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险

加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种

战略风险应对策略。

1、风险回避

回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失

的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风

险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回

避风险的同时，也失去了市场机会。

2、风险降低

降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以

控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在

于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回

避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。

3、风险分担

战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利

机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、

租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避

免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险

的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略

不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中上与存

在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。

4、风险接受

如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自

担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱

策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其

风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事

件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用,

或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进

行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损

失较小的风险。

企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战

略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：

多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选

择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来

以确保收益/成本下的边际利益最大化。

八、战略风险的识别

企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战

略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这

一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务

不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险

的整体。

(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别

确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。

(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理

者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,

从而给企业经营带来巨大风险。

(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员

工的枳极性、主动性及创造力。

(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。

(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自

己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前

许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。

(二)制定企业战略目标的风险识别

合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、

企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案

比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,

必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组

织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工

作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、

财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在

评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一

项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能

进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有

的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而

必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效

使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导

致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所

导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责

任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目

标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所

产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:

①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关

键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的

管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。

（三）企业战略分析的风险识别

战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分

析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战

略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,

从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因

素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和

战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素

或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。

以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间，美国

汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽

车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简

便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设

计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企

业最终无法摆脱破产倒闭的命运。

（四）企业战略选择的风险识别

战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可

供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程

也就是战略决策过程C企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,

下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。

1、企业竞争战略的风险识别

(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投

资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。

(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞

争对手，因而对原有企业形成威胁。

(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及

环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚

或停产，形成企业风险。

(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成

本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。

(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买戌本领先战略的产品，这会

对实施差异化战略的企业形成威胁。

(6)实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业

经营形成威胁。

(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险

较大。

(8)当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的

产品需求量下降，企业受到严重冲击。

(9)当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及

其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战

略优势消失，形成企业的风险。

2、企业多元化战略的风险识别

(1)企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调

工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,

形成企业的风险。

(2)企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和

技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。

(3)企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足

的资源支持而陷入困境，造成企业风险。

(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是

以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决

定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业

风险。

(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内

外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内

在联系。

3、企业纵向一体化战略的风险识别

(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。

(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时

也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。

(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成

企业经营的被动，使企业面临风险。

4、企业集团的风险识别

(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公

司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建

设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。

(2)集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在

同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,

利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部

重组任务繁重，使企业集团面临风险。

(3)受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制

的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母

子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面

临风险。

(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯

彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。

(5)企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，

对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。

5、企业跨国经营战略的风险识别

(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链,

是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。

(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因

素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的

风险分析。

(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，

在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不

同的风险也需作认真分析。

(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨

国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。

(5)我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营

决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,

都给跨国经营造成风险。

6、企业并购的风险识别

(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战

略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购

后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企

业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。

其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一

体影响着企业运营的各个方面。

(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地

分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并

购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协

同效应并没有发生，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并

购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝

收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业

在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能

成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加

大。

7、企业战略联盟的风险识别

实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人

不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70吼这是由于联盟各方利益

结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，

各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的

期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较

大风险。

8、企业稳定型战略的风险识别

(1)企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企

业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。

(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,

为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管

理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战

略的风险。

9、企业紧缩型战略的风险识别

(1)企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低

落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，

风险极大。

(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策

者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则

有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。

以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择

的时候，可能还会面临下面一些风险。

(1)现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选

择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优

点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而

企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风

险。

(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。

甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大

的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程

度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。

(3)企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，

政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各

方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是

理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政

治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机,

这也会给企业带来极大风险。

(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来

不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，

会给企业带来风险。

(5)一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦,

甚至会带来灾难性后果。

(6)由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企

业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑

企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。

(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻

型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准

备来应对这种反击，会造成企业较大风险。

(五)企业战略实施的风险识别

战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、

能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文叱无法

支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业

战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下

几个方面。

(1)当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境

地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身

去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍

然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。

(2)当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里

有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的

不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，

挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，

加速了企业的失败，企业风险很大。

(3)当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，

也会使企业遭到损失，企业风险也不小。

(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行,

但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体

利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾

冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。

(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下

进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作

中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背

这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风

险。

(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的

不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外

界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面

临风险。

(7)企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化

型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一

方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。

(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与

战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战

略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤

建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻

合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项

任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。

(9)在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战

略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如

资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和

不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略

的贯彻执行，给企业带来损失。

(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原

有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制

定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带

来损失。

(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一

个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业

原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化

难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业

文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实

现企业文化的变革，币这其中潜伏着企业危机。

以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估

的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行

评估。

九、技术创新风险及其管理

技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业

在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营

失败的可能性。

1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领

域。

(1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势，是否

已被市场所淘汰。

(2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其

特定功能的概率。

(3)技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术，与国家产业政

策方向是否一致，技术与国际、国家和行业标准是否相符合。

(4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受，决定了

其市场前景。

2、技术创新风险的来源

(1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言，均很难一直

保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代，科技发

展迅速，这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位，其高

收益将降低或失去，从而增加企业的风险。

影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一，技术

本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关，即技术凝结于产品的

性能结构或服务方式中，随着投入市场，可能被