益生菌公司人力资源制度

益生菌公司

人力资源制度

XXX集团有限公司

目录

第一章公司简介....................................................5

一、公司基本信息...................................................5

二、公司简介........................................................5

第二章项目基本情况.............................7

一、项目承办单位....................................................7

二、项目实施的可行性...............................................8

三、项目建设选址...................................................9

四、建造物建设规模................................................10

五、项目总投资及资金构成.........................................10

六、资金筹措方案..................................................10

七、项目预期经济效益规划目标.....................................10

八、项目建设进度规划.............................................11

第三章人力资源费用预算的审核....................13

一、人力资源费用支出控制的作用....................................13

二、审核人工成本预算的方法........................................13

第四章工作岗位分析研究..........................17

一、工作岗位分析的程序...........................................17

二、工作岗位分析信息的主要来源...................................20

第五章基于培训需求分析的项目设计...................22

一、企业员工培训与开辟项目设计的原则.............................22

二、基于培训需求分析的员工培训项目设计...........................24

第六章员工职业生涯规划信息采集.................32

一、员工职业生涯规划信息的采集....................................32

第七章绩效考评指标与设计.........................35

一、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................35

二、绩效考评标准及设计原则.......................................38

第八章绩效海雄................................................45

一、绩效考评方法的分类...........................................45

第九章薪酬体系设计的前期准备...................48

一、绩效薪酬体系设计..............................................48

第十章专项薪酬管理制度的起草...................50

一、薪酬管理制度的类别...........................................50

二、起草单项薪酬制度文本的程序....................................51

H章岗的骤♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦53

一、岗位评价的概念.................................................53

二、岗位刑介的特点.................................................54

三、岗位评价的基本功能.............................................55

第十二章集体合同管理分析.........................57

一、签订集体合同的程序............................................57

—»、夕；"^^口l^illAl***»•*•*••*•*•*••*•***»•*•*((*(***»•*•**«*1*•*(•*•***»•*•*1*»•*•*»•*•*•*»•*•*•******••*•*••»59

第一章公司简介

一、公司基本信息

1、公司名称；XXX集团有限公司

2、法定代表人：黄xx

3、注册资本：580万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-7-27

7、营业期限：2011-7.27至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

二、公司简介

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场

为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质

产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务°

公司在“政府引导、市场主导、社会参预”的总体原则基础上，坚

持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

第二章项目基本情况

一、项目承办单位

（一）项目承办单位名称

XXX集团有限公司

（二）项目联系人

黄XX

（三）项目建设单位概况

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，向来秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年

来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原

则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场

为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质

产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

公司在“政府引导、市场主导、社会参预”的总体原则基础上，坚

持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

二、项目实施的可行性

（一）符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或者产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、

新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利

于本行业健康快速发展。

（二）项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司己经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成为了门类齐全、品

种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成为了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行

业的品牌建设、营销网络管理、人材管理等均有深入的理解，能够

及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司

稳健、快速发展提供了有力保障。

（四）建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开辟、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项H各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

三、项目建设选址

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

24,00亩Q项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

四、建造物建设规模

本期项目建造面积26101.571112,其中：主体工程17302.56nf,仓

储工程3917.76疔，行政办公及糊口服务设施2980.45itf,公共工程

2

1900.80mo

五、项目总投资及资金构成

（一）项目总投资构成份析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资8487.53万元,其中：建设投资6511.83万元,

占项目总投资的76.72%；建设期利息152.67万元，占项目总投资的

1.80%；流动资金1823.03万元，占项目总投资的21.48%。

（二）建设投资构成

本期项目建设投资651L83万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和豫备费，其中：工程费用5613.36万元，工程建设其他费用

710.16万元,豫备费188.31万元。

六、资金筹措方案

本期项目总投资8487.53万元，其中申请银行长期贷款3115.68万

元，其余部份由企业自筹。

七、项目预期经济效益规划目标

（一）经济效益目标值（正常经营年份）

1、营业收入(SP)：18300.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：14883.65万元。

3、净利润(NP)：2499.54万元。

(二)经济效益评价目标

1、全部投资回收期(Pt)：5.87年。

2、财务内部收益率：22.03%。

3、财务净现值：3410.83万元。

八、项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划24个月。

十四、项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m*16000.00约24.00亩

1.1总建造面积而26101.57容积率1.63

1.2基底面积m18800.00建造系数55.00%

1.3投资强度万元/亩262.47

2总投资8487.53

2.1建设投资〃儿6511.83

2.1.1工程费用万元5613.36

2.1.2工程建设其他费用万元710.16

2.1.3像备费万儿188.31

2.2建设期利息万元152.67

2.3流动资金万元1823.03

3资金筹措万元8487.53

3.1自筹资金万元5371.85

3.2银行贷款万兀3115.68

4营业收入万元18300.00正常运营年份

5总成本费用万几14883.65IIM

6利润总额万元3332.72

7净利涧万元2499.541H1

g所患上税万元833.181HI

9增值机万元696.87IIH

10税金及附加万元83.63

11纳税总额万元1613.6811H

12工业增加值万元5514.07VHI

13盈亏平衡点万元6201.86产值

14回收期年5.87含建设期24个月

15财务内部收益率22.03%所患上税后

16财务净现值万元3410.83所患上税后

第三章人力资源费用预算的审核

一、人力资源费用支出控制的作用

1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作

顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等

人力资源管理费用的重要途径。

3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

二、审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基

准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定

工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以环绕基准

线调整工资水平。

（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业

可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“

吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注

意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜

绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业

应当在调整工资之后，将剩余部份用于固定资产投资，改善和更新

企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不

可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工

会很开心。但是企业遇到艰难，如果要下调工资，就会引起震动，人

心浮动，造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“

瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。

(3)控制下线。那些当年经济效益严重下降或者亏损的企业，在

支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制

在下线不予增加。值患上注意的是，如果当年本地区最低工资标准提

高了，企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整

到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非

企业领导与员工在这方面达成共识。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动

力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下

线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资

水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并

以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。

这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会浮现

偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫

伤员工的积极性。

3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常糊口息

息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格

水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。

在审核人工成本预算时，普通用同比的办法，也就是用本年当月

的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%,与本年当月比较,

以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”,

它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的糊口水

平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，

国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调

查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来

一同考虑。

4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和

上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结

算情况统计清晰，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用

使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期

的生产经营状况进行分析。

第四章工作岗位分析研究

一、工作岗位分析的程序

(一)准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方

案，规定调查的范围、对象和方法Q

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进

行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目

的，采集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方

案中要明确调查目的。有了明确的目的，才干正确确定调查的范围、

对象和内容，选定调查方式，弄清应当采集哪些数据资料，到哪儿去

采集岗位信息，用什么方法去采集岗位信息。

(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，

是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成

总体的每一个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,

那末每一个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用

全面调查的方式，必须对每一个岗位(岗位即调查单位)一进行调查:

如

果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性

和准确性。

(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查

项目°这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位

进行调查的具体内容。

(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，

普通是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题患上到统一的理

解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的

调查表格(问卷)和填写说明。

(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括；

①明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；

②明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查

地点是指登记资料、采集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当

根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,

要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，

若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工

作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位

分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节,

以便逐项完成。

5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分

析，以便取患上岗位调查的经验。

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调

查研究。在调查中，应灵便运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等

方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识

别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，

岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。

应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。

（二）总结分析阶段

本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果

进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和

总结。

工作岗位分析并非简单地采集和积累某些信息，而是要对岗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和

关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说

明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

二、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业中，普通都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常实用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。

2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法患上到

任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完

成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提

供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告。除直接从任职者那里获患上有关的资料外，也

可以从任职者的上级、下属等处获患上资料同事的报告有助于提供

一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获患上资料的不足，上级的

评价还可检查结果是否有效。

4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员浮现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

第五章基于培训需求分析的项目设计

一、企业员工培训与开辟项目设计的原则

培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当

前.讲求实用、考虑长远、提高素质“，固然还要考虑激励性、职业发

展性等Q

（一）因材施教原则

在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造

的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工

培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针

对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。

（二）激励性原则

培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看做是某种激励的手

段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以

此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟Q

员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提

高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。

（三）实践性原则

在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的

最终目的就是要把工作干患上更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂

教学，更要为接受培训的员工提供实践或者操作的机会，使他们通

过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较

快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。

（四）反馈及强化性原则

在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反

馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及

时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖

励或者惩罚。这种强化不仅应在培训结束后即将进行，如奖励接受

培训效果好并取患上优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作

中对培训的效果赋予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提

高并取患上明显绩效的员工

（五）目标性原则

为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效

果。培训项目目标设置患上太难或者太容易都会失去培训的价值。所

以，目标设置要合理、适度，同时要与每一个人的具体工作相联系,

使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我

提高和发展的高层延续。

（六）延续性原则

培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则特别要强调。

企业对于那些己经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们己经

掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的

工作条件Q而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直

至为他们提供晋升的机会。

（七）职业发展性原则

职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的

发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极

性的有效法宝.

二、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对照，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获患上员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查

的结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进

行分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务密切结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

方案。

最后就是总结反馈，这一步骤也是不少企业在培训时容易“省略”

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向Q企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并非一句大而空的口号，而

是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断

奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定培训目标时不可或者缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或者学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果惟独一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者惟独在准确的培训耳标指导下，才干知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才干知道自己的培训标准是

什么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当艰难的。因此,

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取患上什么样的业绩、达到什么样的标准才是

企业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或者少数几个培训需求要点的操作性细

化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明

确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面

应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清晰受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希翼。这些希翼包括组织希翼受训者在培

训完成后能够做什么、组织希翼受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希翼受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务Q培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开辟、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点；学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用；即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有不少技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显患上愈加重要。通常，排序依

赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示

出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排

序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后

勤等）排序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获患上与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落

实培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希翼患上到的支持等。良好的计划是成功的

一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供匡助，是在为管理

者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计

划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加

培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以

增力口，固然，主要是通过内部培训方式解决。

此外，培训主管要向部门主管讲清晰，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易浮现各种各样的艰难和问题。

第六章员工职业生涯规划信息采集

一、员工职业生涯规划信息的采集

企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。

（一）采集企业发展的各种相关信息

首先，应当采集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特殊

是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工

职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和

十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后

五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人材，企

业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人材的

候选人等。

其次，需要采集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的

信息如员工的基本管理制度，各类专门人材培养与选拔制度，职务升

迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发

布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质

需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职

业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升

迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能患上

到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标患上到实现，从而

提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。

（二）采集员工发展的各种相关信息

企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。

1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、

任职记录、健康状况等。

2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规

划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才

干和糊口方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。

3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和

内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取患上的各

种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或者社会成员的联系、职业

岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。

4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、

绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意

度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文

化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教

育情况、家庭收入和支出情况等。

5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到

的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考

核结果、员工奖惩资料等。

第七章绩效考评指标与设计

一、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这种指标的设计需要有高层管理

者的参预根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼患上德鲁克在《管理的实践》一书中

提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目

标惟独通过分解变成每一个更小的目标后才干够实现。并非有了工作

才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每一个人的工作。这种

方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强

调指

标或者目标的设计需要上下级共同商议制定，并且通过由上至下的

目标体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国

生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理

是通过不断寻觅和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本

企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标

杆管理，企业能够明确产品服务或者流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformanceindicator)它不同

于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于

20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，

KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转

化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个

维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其

名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择

和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被不少大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的：KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日益呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容''归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获患上的有关部门及其岗位的各种

相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果

岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该

划入KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或者单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职

责”部份内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外

部关系协调、顾客信息采集、本部门计划制订、员工思想管理等，对

应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、

顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体

指标。

二、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或者员工的绩效进行系统

全

面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项

目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，惟独使绩效考评指标

有了切当的衡量尺度即考评的标准，才干提高考评的质量和更好地

发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，非但

能用自己的现在与过去进行纵向性对照，看到自己的进步和不足，还

能以自己与别人进行横向对照，找出自己的优势和差距，以便取长补

短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只

要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行

了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。固然，企业要不

要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用

何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有

可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则

企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那末就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系彻底对

应的考评标准。

（一）绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

Is按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果普通用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或者字符作为标度的标准，如对员工性

格的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测患上的分数可以相加，而等级标准测患上的结果不

一定能够相加。

(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这种标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

(5)隶属度标准。即用含糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上合用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

于是被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对照式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每一个要素（评价因子）分为若干个等级，

然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将

每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

②评语式标准。即运用文字描述每一个要素的不同等级。这是运

用最广泛的一种标准。

③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每一个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对照式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它普通通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作摹拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是

一种以绩效为目标、以开辟能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作摹拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

摹拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

者将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或者绩效表现，在评定量表上每一点的相对

基准上予以定位，以匡助评估者作评价。

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合

格，患上5分，100万元以上为“良好，患上10分，150万元以上为”

优秀，患上15分叩勺标准，就比采用“较少，为5分，较多，为10分，”

不少，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。

其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指

标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距

应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级

档次数量要合理，不宜过多或者太少，控制在3・9级为宜。

2、先进合理的原则°考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准非但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果浮现严重的偏向，要末过宽，要末过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部份人经过努力可以接近或者达到，极少数的人可

能达不到的水平。普通情况下，应以多数员工(70%〜80%)能达到的

水平作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率''指标考评标准的确定，对于推销

员来说，就不必过于苛求（如95%为普通标准水平）甚至不必要求天天

检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为普通标准水平）而且不能迟

到或者早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及摸棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或者词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

第八章绩效考评方法

一、绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性

质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对

象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上

看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

（一）品质主导型

1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜

质（如心理品质、能力素质）的人°

2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操

作性及其信度和效果较差。

3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚

信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调

能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究

能力、计划能力、沟通能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为

为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评

重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行

为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特殊是对人际接触

和交往频繁的工作岗位特别重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉

悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公

司要重点考评其日常行为表现。

（三）结果主导型

结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或者组织工

作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，

完成为了哪些工作任务或者生产了哪些产品，由于结果主导型的考评

注重的是员工或者团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组

织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如,

著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方

法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它

更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事

务性工作岗位人员的考评不太适合。

普通来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量

工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计

量检验工作结果的关键，普通应包括工作内容和工作质量两个方面的

指标6

第九章薪酬体系设计的前期准备

一、绩效薪酬体系设计

绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成

而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以

及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪

酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平

性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主

动性等。

绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点：

①对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标

设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不

公平；

②绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人有

份；

③绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获患

上奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度

也只合用于人数较少、强调合作的组织。

绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部份・

薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对

绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩

效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、

结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力资

源管理系统的重要组成部份，彼此联系，相互支撑。绩效薪酬体系的

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只无非它是以工作绩效为分

析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬设

计前，要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工需

求等要素，以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。

第十章专项薪酬管理制度的起草

一、薪酬管理制度的类别

随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概

念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报；而薪酬是人力资本作为

资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的

绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答

谢。现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资

分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。

而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合,

这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。

其中最主要的是工资制度。

（一）工资制度

工资制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益,

也是吸引优秀人材的重要方面。工资就计量的形式而言，可分为计时

工资和计件工资。

（二）奖励制度

奖励薪酬普通是指对员工超额劳动或者工作高绩效的一种货币形

式的劳动报酬。在实践中，许多企业都根据自身需要设立了奖励制

度，

以期比较全面地贯彻按劳分配原则，促进员工努力工作，创造更多的

超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。奖励的种类分为绩效奖、建

议奖、特殊贡献奖、节约奖等。

（三）福利制度

福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的

一个重要的组成部份。员工福利项目的类型可从不同的角度划分。根

据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利：根据福利享

受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现

形式，员工福利可分为经济性福利和非经济性福利。

（四）津贴制度

津贴是对员工额外的劳动消耗或者因特殊原于是支付的劳动报酬,

是员工薪酬的一种补充形式，是职工工资的重要组成部份。津贴是国

家对工资分配进行宏观控制的手段之一。按津贴的性质区分，大体可

分为三类，即岗位性津贴、地区性津贴、保障糊口性津贴。

二、起草单项薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制

定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指

导和约束作用，是企业实施薪酬管理活