财经新闻基础（第2版） 课件 第七章 公司战略与战略分析

财经新闻基础第2版新编21世纪新闻传播学系列教材河南省“十四五”普通高等教育规划教材

战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。——彼得·德鲁克第七章

公司战略与战略分析第七章

公司战略与战略分析通过本章学习，你可以获得如下问题的答案：处于同一行业规模相近的两家公司为何有的运营良好，有的经营不善甚至破产倒闭？公司应如何制定竞争战略以获得持续的竞争优势？第七章

公司战略与战略分析Part01公司战略概述公司战略概述

公司能否赚钱，公司战略和战略执行能力至关重要。能否赚取超过其资本成本的投资收益取决于企业自身的战略选择：（１）行业选择，即企业选择所从事的某一行业或多个行业；（２）竞争定位，即企业准备采取的、与同行业其他企业进行竞争的方式；（３）公司战略，即企业在其经营的多个业务范围内进行分工协作。

根据企业生命周期理论，企业可根据自身的发展阶段采取不同的战略。现代管理学认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为总体战略、经营战略与职能战略三个层面的内容。一、总体战略、经营战略与职能战略释义企业总体战略：也就是通常所说的“战略”的本义，它是指企业在一个相对较长的时间段内，比如３年到５年，对企业发展目标、方向、主要的发展路径等重大事项所做出的选择和谋划。企业经营战略：是在企业总体战略的基础上，对企业选择哪些业务线和产品线作为组合、分别投入多少资源，选择什么样的增长策略和竞争策略，如何进行投融资管理，以及选择在哪些区域经营、采用什么渠道经营等具体的业务经营方式的组合及选择。企业职能战略：是为了配合企业总体战略和经营战略的达成，围绕客户满意度、企业财务指标、业务流程优化、人力资源配备、企业风险管理以及品牌建设上分别应该达成什么样的目标，从而产生的相关职能分别的发展方向和主要任务。二、总体战略、经营战略与职能战略的关系企业总体战略：在企业的实际运营过程中，一般来说，公司的总体战略都是由公司的主要股东或共同创始人商量决定的。企业经营战略：经营战略一般则会由负责企业经营和管理的创始人或董事长与公司的业务高管共同讨论商议决定。企业职能战略：职能战略的制定和执行最能体现不同公司管理水平，一些管理水平相对较高的企业，其公司最高管理者及各级管理者，对于总体战略的拆解、布局等都驾轻就熟，也掌握对应工具。当总体战略、经营战略制定出来之后，马上就能够将职能战略也拆解、规划出来，让大家各司其职。三、企业总体战略的选择（一）成长型战略

初创企业为了与现有企业争夺市场份额，往往采取成长型战略。成长型战略包括强化战略、一体化战略、多元化战略和并购战略。

成长型战略案例很多。比如在共享单车初起阶段，当时的摩拜和OFO两大公司通过多轮融资迅速在一线二线城市投入大量单车，抢占市场份额，属于典型的强化战略。三、企业总体战略的选择（二）收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。

收缩型战略在处于夕阳产业的企业中较为常见。国内外知名的胶卷制造商柯达、富士、乐凯。

收缩型战略也常见于处于行业下行周期中的企业。如美国国际集团（AIG）在2008年经济危机中遭受重创，市值大幅缩水，经营亏损严重。后采取收缩型战略中的剥离战略，成功剥离了大量非核心业务和海外资产，缓解了集团资金链的紧张。三、企业总体战略的选择（三）稳定型战略

当企业处于成熟期时，一般采取稳定型战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。

但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。第七章

公司战略与战略分析Part02竞争战略竞争战略

竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分。

从20世纪90年代末以来，美国著名战略学家迈克尔·波特提出基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。一、成本领先战略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（一）成本领先战略的类型（１）简化产品型成本领先战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（２）改进设计型成本领先战略。（３）材料节约型成本领先战略。（４）人工费用降低型成本领先战略。（５）生产创新及自动化型成本领先战略。一、成本领先战略（二）成本领先战略的适用条件与组织要求

企业实施成本领先战略，需要具备如下外部条件：（１）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。（２）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。（３）实现产品差异化的途径很少。（４）多数顾客使用产品的方式相同。（５）消费者的转换成本很低。（６）消费者具有较大的降价谈判能力。

此外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（１）持续的资本投资和获得资本的途径。（２）生产加工工艺技能。（３）认真的劳动监督。一、成本领先战略（二）成本领先战略的适用条件与组织要求（４）设计容易制造的产品。（５）低成本的分销系统。（三）采用成本领先战略的意义与风险

意义：

（１）抵挡住现有竞争对手的对抗。

（２）抵御购买商讨价还价的能力。

（３）更灵活地处理供应商的提价行为。

（４）形成进入障碍。

（５）树立与替代品的竞争优势。

风险：

（１）降价过度引起利润率降低。

（２）新加入者可能后来居上。

（３）丧失对市场变化的预见能力。（４）技术变化降低企业资源的效用。

（５）容易受外部环境的影响。二、差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（一）差异化战略的类型

企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（１）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（２）服务差异化战略。服务差异化的主要因素包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等。（３）人员差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（４）形象差异化战略。形象差异化战略是指在产品的核心部分与竞争者雷同的情况下，塑造不同的产品形象以获取差别化优势。二、差异化战略（二）差异化战略的适用条件与组织要求

外部条件：（１）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（２）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（３）采用类似差异化战略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。（４）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色上。

内部条件：（１）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（２）具有以其产品质量或技术领先的声望。（３）在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（４）具有很强的市场营销能力。（５）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性。（６）具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质条件。（７）各种销售渠道强有力的合作。二、差异化战略（三）采用差异化战略的意义与风险

意义：

（１）建立起顾客对企业的忠诚。（２）形成强有力的进入障碍。（３）增强企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提

高了企业的边际收益。（４）削弱购买商讨价还价的能力

（５）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以使得替代品无法在性能上与之竞争。

风险：

（１）丧失部分客户。（２）客户对产品差异的需求下降。（３）大量模仿淡化了客户能感觉到的差异。（４）过度差异化。三、集中化战略

集中化战略也称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。（一）集中化战略类型集中化战略可以分为：产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略和低占有率集中化战略。（二）集中化战略的适用条件

具备以下四种条件，采用集中化战略是适宜的：（１）企业具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（２）在相同的目标细分市场中，企业的竞争对手不打算实行集中化战略。（３）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（４）企业中各细分部门在规模、增长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。三、集中化战略（三）实施集中化战略的意义与风险意义：（１）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（２）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（３）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。风险：（１）由于企业将全部力量和资源都投入于一种产品或服务或者一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场对企业产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。（２）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。（３）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。竞争战略

若一个公司未能沿着这三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品差异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败是由于模糊不清的战略定位、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制等所致。第七章

公司战略与战略分析Part02战略分析与战略分析工具一、战略分析概述

能否赚取超过其资本成本的投资收益取决于企业自身的战略选择：（1）行业选择，即企业选择所从事的某一行业或多个行业；（2）竞争定位，即企业准备采取的、与同行业其他企业进行竞争的方式；（3）公司战略，即企业在其经营的多个业务范围内进行分工协作。战略分析就是对上述三个方面的选择进行分析。

其中，行业战略分析就是找出影响行业盈利能力的各种经济因素；竞争战略分析就是确定企业参与行业竞争的基础；公司战略分析是研究企业能否通过多元化经营以创造价值。

战略分析的结果有助于后续的财务报表分析，也有助于指导财务分析。经营战略分析也有助于前景分析和企业价值评估。二、战略分析工具：

波特五力分析模型与SWOT分析模型（一）波特五力分析模型波特五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，该模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。

“五力”分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

这五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

在分析一家具体企业的利润潜力时，分析师应首先评估这家企业所在行业的利润潜力。首先，行业潜在利润取决于客户愿意为企业所提供的产品和服务支付的最高价格。其次，虽然行业竞争程度是行业能否获取超常利润的潜在因素，但实际利润的获取则取决于行业中客户和供应商的议价能力。二、战略分析工具：

波特五力分析模型与SWOT分析模型（一）波特五力分析模型

虽然有人认为波特五力分析模型以建立竞争壁垒的手段来保持竞争优势，随着全球化和信息化浪潮不断发展，壁垒将不复存在，可持续竞争优势已不再奏效，但现实并非如此。从微软公司的发展来看，可持续竞争战略依然奏效。二、战略分析工具：

波特五力分析模型与SWOT分析模型（二）SWOT分析模型SWOT分析模型即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT中的S是优势（strengths）、W是劣势（weaknesses）、O是机会（opportunities）、T是威胁（threats）。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。海因茨·韦里克二、战略分析工具：

波特五力分析模型与SWOT分析模型（二）SWOT分析模型S：优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势，充足的财政来源，良好的企业形象等；W：劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化，管理混乱，缺少关键技术等；O：机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品，新市场，新需求等；T：威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手，替代产品增多，市场紧缩等。延伸阅读1.