基于企业战略之绩效管理体系-培训课件

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32025/4/142025/4/15课程纲要2025/4/17一、绩效管理体系概述（一）绩效的定义（二）绩效管理的定义（三）绩效管理的目的（四）绩效管理是谁的事？（五）绩效管理的三个层次（六）高效的绩效管理体系的作用（七）高效的绩效管理体系如何帮助企业实现运营目标？2025/4/18二、绩效管理过程（PDCA循环）（一）绩效目标与计划（二）绩效沟通与辅导（三）绩效考核与评价（四）绩效反馈与提高三、绩效管理的N种评价方法四、平衡记分卡考评系统（一）为何要用平衡计分卡？2025/4/19（二）什么是平衡计分卡？（三）平衡计分卡的优点（四）哪类企业适用平衡计分卡？（五）平衡计分卡的实施步骤（六）平衡计分卡的具体实施办法

五、建立适合房地产国企的绩效考核体系

管理出“效益”2025/4/110企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理（摩托罗拉公司）2025/4/111一、绩效管理体系概述

2025/4/112

绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具、是提升管理的有效手段、是构建和强化企业文化的载体。

（一）绩效的定义绩效来自于组织目标

绩效=结果+过程（行为/素质）

绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）2025/4/113（二）绩效管理的定义◎管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程◎日常管理◎持续不断的沟通◎一个循环过程2025/4/114（三）绩效管理目的1、总结以前的工作表现和绩效2、改进绩效，为了以后的业绩有更好的发展2025/4/115

（四）绩效管理是谁的事？

绩效管理是公司领导、直属主管、人力资源部、基层员工等所有人的事。绩效管理成功的关键——全体人员的互动

考核指标的制定和评分过程，正是员工与各自的负责人一次梳理和明确各自工作任务和内容的机会。2025/4/116绩效管理中的职责分工职能部门负责人的工作人力资源部的工作绩效管理1、根据公司目标，建议部门目标和员工绩效目标2、填写评分表3、绩效考核面谈4、为员工提供绩效反馈5、针对绩效管理系统向HR提供反馈6、提供绩效支持（人、财、物、权）7、参与规划员工发展1、建立绩效管理循环系统2、开发绩效考核工具、设计各层级考核指标3、为评估者和被评估者提供培训4、组织考核，汇总处理考核结果，5、评估考核系统的有效性6、保存考核记录2025/4/117（五）绩效管理的三个层次2025/4/1181、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效

（六）高效绩效管理体系的作用2025/4/119是企业实现运营目标的重要的工具。（七）高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？2025/4/120能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效一定是管理出来，

而不是考核出来的！2025/4/121课程纲要PDCA管理”循环“——过程控制2025/4/1222025/4/123建立绩效管理体系，设定绩效目标和计划设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与反馈为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。绩效沟通与辅导上下级为实现绩效目标而进行日常沟通，具体指示、方向引导、给予鼓励，并提供下属所缺乏的资讯规划辅导考核改进与提高绩效管理流程1、提出绩效目标、计划及衡量标准“岗位职责”=做什么？“目标”=做到什么程度？是否跳一跳，够得着？（1）结果目标（2）行为目标2025/4/124（一）设定绩效目标和计划明智的目标（SMART）原则2025/4/125sPecific（具体的）Measurable（可衡量的）Attainable（可达到的）Relevant（相关的）Time-based（以时间为基础的）

根据美国马里兰大学管理学及心理学洛克教授的“目标设置理论”，在实践中总结出来的。“沟通漏斗”问题2025/4/126【沟通漏斗】一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里2、对目标、计划的讨论

3、明确并订立绩效目标、计划（1）考核者与被考核者经沟通、明确目标并订立绩效计划（如“工作责任书”)和评估表（严肃性）①公司：经营业绩计划②员工：绩效计划（2）制定绩效计划的原则（10条）价值驱动、流程系统化、与公司发展战略和年度目标一致、突出重点（KPI≤6，工作目标≤5）、可行性、全员参与、足够激励、客观公正、综合平衡、职位特色原则2025/4/127KPI的注解关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则。（3）经营业绩计划的3要素:

绩效计划及评估内容、权重、目标值的设定（4）制定经营业绩计划的4步骤:2025/4/129公司经营业绩计划的制定流程

2025/4/130关键职责界定确定关键绩效指标设定工作目标分配权重确定指标值检查内部一致性制定能力发展计划员工绩效计划的制定流程2025/4/131制定绩效目标的三个重要程序汇总业绩How

WhyHowmuchWhen

What制定绩效目标的6要素Who

故事：年轻时，你想砍哪棵树？2025/4/133

上大学时，有一次我们去一位老教授家做客，那时正年轻，豪情无限高谈阔论，仿佛世间之事无所不能。老教授一直微笑着倾听，不参与我们的种种话题。待大家热情一过，老教授提出要做个测试，我们顿时都来了兴致。老教授问：如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵较细，你会砍哪一棵？问题一出，大家都说：当然砍那棵粗的了！老教授一笑，说：那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵我们一想，红松比较珍贵，就说：当然砍红松了，杨树也不值钱！老教授带着不变的微笑看着我们，问那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵我们觉得有些疑惑，就说：如果这样的话，还是砍杨树，红松弯弯曲曲的，什么都做不了！老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说：杨树虽然笔直，可由于年头太多，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵？虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：那还是砍红松，杨树都中空了，更没有用！老教授紧接着问：可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵？我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：那就砍杨树，同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！老教授不容喘息地又问：可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵？终于，有人问：教授，您问来问去的，导致我们一会儿砍杨树，一会儿砍红松，选择总是随着您的条件增多而变化，您到底想告诉我们什么、测试些什么呢？老教授收起笑容，说：你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢？虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树，想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！听了这番话，我们心中似都有所感悟，可一时又抓不住什么。老教授看着我们说：刚才听你们纵论天下之事，似乎无所不在话下。可是，当你们踏上社会之后，当许多事摆在眼前，你们便只顾着去做那些事，往往于各种变数中淡忘了初衷，所以也就常常会做些没有意义的事。一个人，只有在心中先有了目标，先有了目的，做事的时候才不会被各种条件和现象所迷惑，才不会偏离正轨。这就是我的测试，也是我想要告诉你们的！由上而下的绩效目标建立总经理部门小组企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标个人提升对股东的附加值(如:销售部门的财务指标、市场占有率)指标完成率(如:营销、成本等指标)指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标2025/4/134

某部门的绩效目标矩阵2025/4/135（二）绩效管理中的沟通与辅导2025/4/136

1、沟通与辅导属于日常工作2、辅导方式分为两种：（1）会议式（2）非会议式3、辅导类型具体指示、方向引导、鼓励4、回顾工作制度化、规范化日报、月报、季报、年报、工作进度汇报分析会、指导会、书面通知良好的沟通是有效辅导的基础绩效管理中“沟通”的重要作用2025/4/137在沟通的基础上，上级帮助下级共同订立绩效发展目标，然后通过过程中的不断沟通，上级对下级的绩效能力进行辅导，帮助下级不断实现绩效目标。有效2025/4/1382025/4/1391、目的：总结经验，促进下一阶段业绩改进2、准备：信息（实现目标过程）收集3、形式：会议、打分4、交流技能：提问、倾听、反馈、激励5、内容：结果目标和行为目标(对实际业绩和预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结)、确定下阶段计划

6、标准：基本标准、卓越标准

考核标准围绕五大量化内容（质量、数量、成本、时间、客户或上级的评价）

（三）绩效管理中的考核与评价（四）绩效反馈与提高2025/4/140三、绩效考核的N种评价方法2025/4/141三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。1、相对评价法

（1）序列比较法（2）相对比较法（3）强制比例法2、绝对评价法

（1）目标管理法MBO（2）关键绩效指标法KPI2025/4/142（3）等级评估法（4）平衡记分卡BSC3、描述法（1）360全视角考核法（2）重要事件法（3）主管述职评价四、平衡记分卡（BSC）考评系统将战略落实到执行2025/4/143（一）为何要用平衡计分卡？2025/4/144超越竞争对手的企业通常:1、至少从战略的三个方面衡量业绩2、平衡财务与非财务指标3、在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标4、定期更新数据5、利用数据带动企业的变化仅衡量财务性数据的绩效管理体系之不足年度经营计划中纲要性提到若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出公寓别墅办公楼xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面2025/4/145仅衡量财务性数据的绩效管理体系对企业发展的不利影响2025/4/146（二）什么是平衡计分卡？2025/4/147

罗伯特·卡普兰（哈佛大学教授）和大卫·诺顿在1992年的《哈佛商业评论》上首次提出。是一个策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的管理指标。（三）平衡计分卡的优点2025/4/148用<平衡计分卡>管理工具,能反映财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。建立以企业战略为导向的企业绩效管理体系，有效落实企业的发展战略，提升企业的执行力。

（四）哪类企业适用平衡计分卡？2025/4/149

依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。

1、战略导向型企业战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解及有效实施都积累了较为丰富的经验，这为平衡计分卡的实施奠定了良好的基础。

2、竞争激烈、竞争压力大的企业在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

（五）平衡计分卡的实施步骤2025/4/150财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、工程完成率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2025/4/151平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2025/4/152平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2025/4/153平衡记分卡的四个层面：学习与成长面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2025/4/15455各层级目标关注点BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实现目标的策略。任何层次的目标都要关注四个层面：财务

客户内部运营学习与成长公司使命和策略策略目标和测评指标部门业务计划小组业务计划个人绩效测评2025/4/1（六）平衡计分卡的具体实施办法2025/4/156

1、梳理企业战略，确定阶段性目标，将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。分解关键成功因素，提取关键绩效指标（KPI）

（1）关键成功因素：是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容

（2）在关键成功因素的基础上确认KPI每一个KPI都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个KPI来描述。典型的关键成功因素2025/4/157销售部门

定单数量

新客户数量潜在客户的联系次数续签定单数量创新新发明数量专利数量策略性收购数量典型的关键成功因素（知名公司案例）2025/4/158TimeWarner（华纳兄弟）网络升级的比率订户数量EliLillyandCo.新产品投放数量新产品销售百分比DellComputerCorp.新设备建设存货的供给天数AT&T网络电话数量新网络数量平衡计分卡与关键绩效指标（KPI）的关系2025/4/159

<平衡计分卡>从四个角度把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标（KPI）进行归类，保证绩效管理的系统性、全面性和平衡性。60为满足股东，我们必须…...如何取得客户的青睐?必须擅长的?

怎样达到持续发展和创造价值?

财务视角增加销售减少成本/增加产量客户视角价格质量时间功能形象关系内部业务流程视角销售服务客户树立品牌学习和成长视角员工能力改变日程四个视角的绩效目标2025/4/12025/4/161财务面的目标客户面的目标2025/4/162

（1）提高市场份额（2）提高老客户再购率（3）提高新客户获得率（4）提高客户满意度（5）提高从客户处获得的利润率内部运营面的目标2025/4/163（1）提高创新能力：确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。

开发产品：不断开发新产品，迎合客户的要求。（2）提高工程完成率和品牌美誉度：在客户要求的时间内，快速、高质量完成工程和服务。定期与客户联系，听取客户的意见，提高品牌知名度。（3）提高售后服务能力：快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的合理要求。学习成长面的目标2025/4/164财务面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）

公司关键成功因素部门关键成功因素部门关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部销售部销售部销售部提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率工程部行政部公司关键绩效指标2025/4/165客户面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）

公司关键成功因素部门关键成功因素部门关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值设计部、工程部向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部、物业及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部销售部制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部销售部提高大客户的满意度大客户的满意度销售部公司关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品投诉率工程部核心指标一般指标2025/4/166内部营运面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）

新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部技术开发部新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部公司关键成功因素部门关键成功因素部门关键绩效指标主要负责部门公司关键绩效指标核心指标一般指标2025/4/167学习和成长面的关键成功因素与绩效指标的因果关系（举例）

持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部人力资源部/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部信息技术部人力资源部合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部公司关键成功因素部门关键成功因素部门关键绩效指标主要负责部门公司关键绩效指标核心指标一般指标2025/4/1682、绘制战略地图,从四个维度对企业战略进行分解2025/4/169六步法构建企业战略地图（1）战略地图的核心内容

包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。（2）六步绘制企业战略地图

第一步，确定股东价值差距（财务层面）比如说股东期望三年之后销售收入能够达到五百亿元，但是现在只达到一百亿元，距离股东的价值预期还差四百亿元，这个预期差就是企业的总体目标。

第二步，调整客户价值主张（客户层面）要弥补股东价值差距，要实现四百亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。

2025/4/170

第三步，确定价值提升时间表。针对三年实现四百亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。

第四步，确定战略主题（内部流程层面）要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有三个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。

第六步，形成行动方案根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。绘制战略地图（举例）企业发展目标和策略提高净资产回报率提高现金利润率提高销售额财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的费用和成本提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高产品质量提高职能管理的效率提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度无安全事故发生持续提高员工工作技能水平加强企业文化建设提高员工满意度提高信息化建设创造公司核心竞争优势2025/4/1712025/4/172

平衡计分卡四个层面，提取20-25个指标，70%为定量指标

央企考核指标（八个方面）：

战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。

3、建立绩效指标库央企考核指标2025/4/173考核指标考核目的考核期定义利润目标完成率为达成利润目标月/季/年实际利润/利润目标销售目标完成率为达成销售目标月/季/年实际销售额/销售任务额销售增长指标达成率提高销量月/季/年（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量营销费用的使用合理控制和使用费用月/季/年实际费用/费用预算市场占有率提高公司产品的市场占有率季/年本品牌的区域市场销量/区域市场总销量新客户获得率提高市场开拓力度月/季/年年度获得客户数量/年度行业客户增长客户保持率提高客户忠诚度月/季/年重复消费客户数量/总客户数量货款回收比率提高财务质量月/季/年实际回收款/本月合同额新产品的创意新产品创意的被接受程度年被接受的新产品创意数/新产品创意总数产品结构控制调整产品结构月/季/年销量比率=高档/总销量，中档/总销量，低档/总销量促销前后销量的变动程度市场推广/促销效力季/年促销后的3个月销量/促销前的3个月销量对媒介的影响力产品在各种媒介中的影响程度月被报道的频率投诉率提高服务质量季/年被投诉次数/公司接到的总投诉次数公关能力扩大产品的公众影响年对政府、行业协会和消费者的公关活动的组织员工保持率挽留与企业长期利益息息相关的员工年年末在职的员工人数/当年年初的员工总数员工生产率提高经营管理水平和员工劳动积极性月/季/年实际销售总额/／平均人数考核指标4要素1、指标名称指标三大来源岗位职责、上级临时交办任务、内外部客户的需求

举例：销售额、客户满意度、市场占有率、施工量2、名称定义如：市场占有率=本品牌的区域市场销量/区域市场总销量3、计算方法（见附表）业绩考核指标必须具备量化的标准数据化30分20分10分0分销售目标完成率（总分30分）完成目标100%完成目标80%完成目标70%完成目标70%以下新客户开发量（总分30分）新开发10个以上新开发8个以上新开发6个以上新开发6个以下20分10分5分0分客户满意度（总分20分）无人投诉1份投诉3份以下投诉4份以上投诉市场分析调查报告（总分20分）在规定日期前上交报告且分析优秀超出规定日期上交报告但分析优秀能上交报告但分析质量较差未上交报告

4、占总考核的权重“权重”=表示该指标在本考核周期中的重要程度考核指标权重（100）销售目标完成率30新客户开发量30客户满意度20市场分析调查报告2078创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认同度达到持续的财务成功学习和进步的透视管理系统

商业结果建立可持续成功的机制2025/4/179学习和进步的透视:可能的指标

R&D的资源和成本培训参加率每个员工工作技能的提高员工的流失率员工满意度合理化建议数

2025/4/180创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认同度达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视建立可持续成功的机制管理系统

商业结果2025/4/181内部流程的透视:可能的指标及时的交付定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）生产力进步做出决定的时间客户的服务费用，网络的能力和费用错误的比例安全生产率

2025/4/182创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认同度达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视

建立可持续成功的机制管理系统商业结果2025/4/183透视客户:可能的指标

市场份额

客户数量

销售/销售联系

客户的忠诚度

每个客户的服务费用

客户流失的比率

客户调查评级新客户增长率2025/4/184创造我们可持续进步的文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认同度达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视财务透视管理系统商业结果建立可持续成功的机制2025/4/185财务透视:可能的指标2025/4/1平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联2025/4/186平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

学习与成长面员工技能提升员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面核心竞争力提升改善组织与流程建设客戶面市场份额品牌市场价值后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)4、关键绩效指标（KPI）的筛选标准2025/4/187

将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标。

直线部门考核指标的设计遵循“收益最大化”原则

职能部门考核指标的设计遵循“费用最小化”原则KPI的维度2025/4/188指标分析表（部分KPI指标）2025/4/189公司层面备选绩效指标指标适用性分析（+、0、-）指标性质关键绩效指标初选与年度重点工作相关性改进空间大小考核难度/成本系统实施难度定性/定量长期/短期利润总额++++定量长期采用净资产收益率++++定量长期采用老客户再购率++++定量短期下一层市场份额+---定量长期观测工程进度完成率++++定量短期下一层供应链管理水平+000定量长期观测员工知识和技能成长++++定量长期采用关键职位人才流失率++++定量长期采用KPI选择（部分绩效指标）2025/4/190绩效指标选择评分关键绩效指标的平衡利润总额4财务面净资产收益率4老客户再购率4客户面市场份额-2工程进度完成率4内部运营面供应链管理水平1员工知识和技能成长4学习与发展面关键职位人才流失率4平衡计分卡:联动效应2025/4/191目标考量客户面“要实现我们的远景，应向客户展示什么？”目标考量财务面目标考量学习与成长面“为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应发展？”目标考量”企业战略目标内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”“我们要向股东展示什么？”平衡计分卡:良性循环2025/4/19293平衡计分卡——平衡了什么？长期目标短期目标结果经营业绩外部内部定量定性2025/4/1过程管理业绩非财务财务平衡计分卡指标举例（公司级）2025/4/1942025/4/195平衡计分卡指标（项目公司级，销售阶段）

考核目的指标项年度目标分解完成情况目标达成率权重得分财务方面实现预期利润税前利润

当期及预计

70%

净利润

当期及预计

净资产收益率

当期及预计

毛利率（集团口径）

当期及预计

股东投资回报率

当期及预计

经济附加值

当期及预计

销售签约面积

当期及预计

销售签约额

当期及预计

销售回款

当期及预计

提高资金利用率投资额

当期及预计

融资额（银行贷款、信托等）

当期及预计

控制费用统计口径管理费用

当期及预计

统计口径销售费用

当期及预计

客户方面为目标客户提供满意的产品项目综合把握能力准确进行项目定位。丰富和加强产品设计。加强市场信息的搜集、整理和分析，及时调整项目运作，保证实现项目目标。

10%

对集团品牌的支持和贡献丰富集团品牌内涵在定位和操作的各层面上维护高标准、高档次的品牌形象。加强创新，不断推出新产品。

创造良好的客户合作关系，从而得到最大的支持政府、媒体、金融机构以及合作方的关系公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方的关系，努力建立良好的沟通、协作渠道，并在相关职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。

2025/4/196内部运营方面项目的规范化管理工程进度完成率踏实推进工程进度。工程节点、竣工面积、竣工备案、交付使用当期及预计

10%

工程合格率100%当期及预计

高效的流程实用

计划的执行力100%

项目独立核算能力强

项目品质核算能力完善

利用集团的规模优势共享资源，并整合资源和公司内部流程。完善并推动集团制定的管理体系有效执行

经验共享度每月至少1次内部总结推广、交流与学习经验会议

调整有利于提高项目操作水平的管理体系每月至少2小时讨论公司战略和管理体系

学习与成长方面通过人力资源管理，营造良好的企业文化氛围、执行氛围，提升团队专业化程度造就优秀团队，权、责相符，完善人力资源体系，绩效考核指标细化到个人。

10%

保持良好心态，提高责任心、沟通配合、团队精神营造良好学习氛围，合理化建议的质量和数量。加强培训，增强主动意识。年度人均培训时间不少于30小时。

提升专业技术能力组织专业知识学习，鼓励交流、创新，对重点、难点进行研究。

人才培养及储备梯队培养人才，满足公司发展要求

公司考核周期：季度、年度公司季度绩效工资按季度核定，在下季度的第一个月发放。公司季度绩效工资=总经理绩效工资标准×总经理绩效工资系数公司年终绩效工资=总经理年终绩效工资标准×总经理年终绩效工资系数按照总经理绩效考核得分，其绩效工资系数分为1.1、1.0、0.9、0.8四个档次。平衡计分卡应用案例：光明乳业2025/4/197设计原则：在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。公司由多个不同事业部组成的，绩效指标根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指标。绩效评估：是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。主要工作：1、收集并审核有关绩效数据；2、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由下属先做自我评估；3、和下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；4、与下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；5、与下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；6、与下属达成共识。课程纲要五、建立适合房地产国企的绩效考核体系2025/4/198☆绩效管理推行成功的三大前提：

1、“总经理”的工程重中之重来推绩效！2、体系完整3、操作简单2025/4/199绩效考核体系的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。

推荐：以平衡记分卡思想为基础，分解