高教社马工程人力资源管理教案

绪论

一、教学目的

人类社会的发展最终是为了人，人也是人类社会发展的主要推动力。人力资源是组织重

要的资源之一，人力资源管理也成为组织中最重要的管理职能之一。运用马克思主义的立场、

观点、方法，分析人力资源管理理论的发展脉络，结合国内外人力资源管理的实践，揭示人

力资源管理的客观规律，是本书的主要任务。绪论主要阐述人力资源管理的基本概念与发展

历程。

二、课型：新授课

三、课时：第1-2课时

四、教学重难点

1.人力资源管理的基本概念与发展历程。

2.学习人力资源管理的意义、理论指导、科学思维以及基本方法。

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节明确了人力资源和人力资源管理的含义与特性。所谓人力资源，就是指人用于创

造价值并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。作为一种特殊的资源形式，人力资源具有

能动性、时效性、社会性、可增值性、可变性、可开发性。人力资源管理是指组织通过各种

政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥

员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。

第二节介绍了人力资源管理的起源和发展。我国具有五千多年的灿烂文明，在古代文化

典籍之中蕴藏着丰富的人事管理思想，有许多关于人才的重要性、如何选拔人才、如何用好

人才等精辟的论述，“为政之要，惟在得人”“致治之道，首重人才”等就是其中几例。人力

资源管理是发达国家在工业革命之后逐步产生和发展起来的。我国自20世纪90年代引入

人力资源管理，目前正努力构建中国特色人力资源管理理论体系和运作模式。

第三节阐述了人力资源管理的基本职能及其关系。人力资源管理的功能和目标需要通过

它所承担的各项职能和从事的各项活动来实现，人力资源管理应承担的基本职能包括：人力

资源战略与规划、职位分析与胜任素质模型、人员招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、

员工关系管理；对于以上人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点来看待，它们之

间并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。

第四节强调了人力资源管理的学习方法。人力资源管理的研究对象是人，我们要按照马

克思主义基本原理，在学习中把握好三个要点：首先，要理解人作为经济和社会社发展推动

者和作为被管理对象之间的关系；其次，要从历史的角度、发展的角度分析人力资源管理的

发展和演变；最后，要运用好理论与实践相结合的学习方法。

2.基本概念

资源、人力、人力资源、人力资源管理。

3.基本理论

(1)从物质财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切

要素。

(2)不论生产的社会的形式如何，劳动者和生产资料始终是生产的因素。

(3)劳动及具备劳动能力的人都是物质财富创造中一项不可或缺的重要资源。

(4)人力资源，即组织所雇佣的整个人，是所有资源中最富有生产力，最具有多种才

能，也最丰富的资源。

(5)人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和

开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总

和。

(6)辩证唯物主义与历史唯物主义是马克思主义基本的世界观和方法论。用马克思主

义指导人力资源管理的学习和研究就是要用历史唯物主义与辩证唯物主义的观点去分析人

力资源管理理论与管理实践的关系，去分析人力资源管理理论的一般抽象与具体运用的关系

,去分析作为管理对象的组织活动与组织环境关系。

4.课堂讨论

中外人力资源管理发展的差异与中国人力资源管理的独特性及其影响。

第一章人力资源战略与规划

一、教学目的

战略与规划是组织管理的源头，所谓“凡事预则立，不预则废“，人力资源管理也一样，

要用战略与规划引导人力资源管理的各个环节。本章旨在从人力资源战略与规划的整体视

角，阐述人力资源战略与规划的含义及其作用、人力资源战略与规划的制定与实施、人力资

源战略与规划的内容、人力资源战略与规划的实施步骤和程序等。

二、课型：新授课

三、课时：第3-4课时

四、教学重难点

1.理解人力资源战略的含义

2.进行人力资源战略环境分析

3.进行人力资源战略的制定与实施

4.理解人力资源规划的含义及其作用

5.明确人力资源规划的内容和程序

6.进行人力资源需求与供给预测及平衡

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节介绍了人力资源战略的含义、人力资源战略环境分析的方法、人力资源战略的制

定与实施、人力资源战略的评估、控制与调适；人力资源战略(humanresourcestrategy,

HRS)是指为了实现组织的目标而采取的一系列有计划的，并具有全局性、整体性和长远性的

人力资源部署和管理行为。人力资源管理中常见的两种战略环境分析方法为：PEST和SWOT

分析法。人力资源战略的制定是指根据可行性、适应性和可接受性标准对可能的战略方案进

行分析，在比较的基础上确定适合组织的最终战略方案。确定了人力资源管理战略方案后，

下一步的重要工作是如何将其付诸实施。没有有效的实施工作，再好的战略也是空中楼阁，

无济于事。此外，不管人力资源战略制定的时候决策人员进行了多么周详的考虑，都无法对

组织未来可能遇到的情况进行精准的预测，也就不可能对战略目标和任务进行精准的定位,

因此，对人力资源战略方案进行动态的评估、控制和调适就成为一种必然之需。

第二节强调了人力资源规划，其中包括人力资源规划的含义与作用、人力资源规划的内

容和程序，以及人力资源需求与供给预测及平衡。本节指出：组织要实现自己的战略，在发

展的每个阶段上都要拥有与工作相适应的人力资源。但是，由于组织面临的内外环境在不断

变化，对人力资源数量、质量及其结构会不断提出新的要求，因此，必须对组织目前和未来

的人力资源需求和供给进行科学的预测和规划，才能及时和动态地满足组织所需的人员，做

到人力资源与物质资源之间的适当匹配，实现组织的良性运行。

2.基本概念

企业、管理、人力资源战略、人力资源规划、PEST分析法、SWOT分析法、战略问题、

需求与供给预测等。

3.基本理论

(1)人力资源战略(humanresourcestrategy,HRS)是指为了实现组织的目标而采取

的一系列有计划的，并具有全局性、整体性和长远性的人力资源部署和管理行为。

(2)人力资源战略强调以下几方面内容：第一，人力资源的战略性，将人力资源管理

视为获取竞争优势的重要手段之一。第二，人力资源管理的系统性，强调通过人力资源的规

划、政策和管理实践实现人力资源优化配置，获取竞争优势。第三，人力资源管理的战略性，

强调人力资源与组织战略相匹配。它既强调人力资源管理必须与组织整体发展战略相契合，

也强调人力资源管理系统各组成部分或要素之间相契合。第四，人力资源管理的目标导向性，

强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标一组织绩效最大化。第五，人力资源管理的应

变性，强调通过人力资源管理活动促进组织战略的灵活性。

(3)PEST分析法是一•种分析宏观环境的方法,P是政治(politics),E是经济(economy),

s是社会(society),T是技术(technology)。人们通常通过这四个因素来评价组织所处的外

部环境，指导战略制定。

(4)SWOT分析法是一种综合分析组织内外部环境的方法，包括组织的优势(strength)、

劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。具体而言，SWOT分析法就是通过内

部条件分析弄清组织自身的优势和劣势，通过外部环境分析弄清组织将要面临的机会和威

胁，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，进而运用系统分析方法，把上述四个要素相互

匹配起来进行深人分析，从而为制定既能发挥组织自身优势又能克服或弥补劣势的组织战略

及其实施方案提供依据。

(5)人力资源规划(humanresourceplanning,HRP),就是科学地预测、分析组织在

不同环境中的人力资源需求和供给状况，制定恰当的政策和措施以确保组织能及时获得各种

岗位上所需要的人力资源(数量和质量)的过程。

4.课堂讨论

举例说明人力资源战略与规划应当如何支撑战略的实施？

第二章职位分析与胜任素质模型

一、教学目的

职位分析是人力资源管理的基础环节。胜任素质模型与职位分析相互补充，是基于能力

的人力资源管理体系建设的技术前提，是打造和提升组织核心竞争力的重要工具。通过本章

学习，学生们将了解职位分析的相关概念、功能定位、流程、技术，信息收集的方法以及职

位说明书的撰写原则、内容构成，讨论职位设计和职位再设计的内容与方法，阐述胜任素质

模型的内涵、构建步骤及其在人力资源管理中的应用等内容。

二、课型：新授课

三、课时：第5-6课时

四、教学重难点

1.理解职位分析和其作用。

2.掌握职位分析的技术。

3.掌握职位分析的信息收集方法。

4.理解职位说明书的主要构成内容。

5.理解职位设计的基本模式。

6.理解职位设计的基本内容。

7.掌握职位再设计的方法。

8.理解胜任素质。

10.理解胜任素质模型并掌握构建组织的胜任素质模型的方法。

11.理解胜任素质模型在人员甄选、绩效考评和薪酬管理的应用。

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节介绍了职位分析。其中包括：职位分析的概念、职位分析的技术与信息收集方法

及职位说明书。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收

集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人

员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是职位说明书及职位分析报告。

第二节介绍了职位设计与职位再设计。其中职位设计，又称工作设计，是指在职位分析

基础上，根据组织发展战略、业务流程和部门职责分工等因素对职位工作任务、工作内容、

工作方式、权责体系等进行界定和设计的过程。此外，若对组织中已存在的职位进行调整和

完善，就涉及职位再设计。职位再设计是对职位已有工作内容、工作职责、工作关系、工作

方式等进行调整、优化和重新设计的过程。

第三节介绍了胜任素质模型。胜任素质模型(competencymodel)又称胜任特征模型或胜

任力模型，是在特定组织中承担某特定职位职责的员工所应具备的一系列不同胜任素质要素

的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征，以及知识与技

能水平等，是该职位上绩效优秀者胜任素质的系统性描述，是这些胜任素质要素权重分布及

其等级标准的结构化呈现。胜任素质模型是基于能力的人力资源管理体系建设的技术前提,

是提升组织核心竞争力的重要方法和工具。常见的胜任素质模型包括:冰山模型和洋葱模型。

此外，本节阐述了胜任素质模型的构建步骤以及相关应用方法。

2.基本概念

职位、职位分析、工作分析、职位说明书、职位设计、职位再设计、胜任素质、胜任素

质模型、人员甄选、绩效考核、薪酬管理等。

3.基本理论

(1)欧内斯特•麦考米克认为“工作分析是系统收集、分析工作相关信息的过程”，并

提出工作分析包括“任务导向性工作分析系统”和“人员导向性工作分析系统”两大类型。

(2)彭剑锋认为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方

法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标

准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是职位说明书及职位分析报告。

(3)萧鸣政认为工作分析是了解有关工作信息与情况的一种科学手段，是分析者采用

科学的手段与技术直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、

资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划和人力资源管理以及

其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

(4)特里斯特的社会技术系统理论认为：组织工作效率不仅与技术因素有关，还与人

的因素相关，技术和人需协调一致。

(5)莱尔•斯潘塞和塞尼•斯潘塞认为胜任素质是指：能将某一工作(或组织、文化)

中表现优异者和表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自

我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量

或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

(6)莱尔•斯潘塞和塞尼•斯潘塞提出了胜任素质冰山模型：该模型把个体的胜任素

质描述为漂浮在水中的冰山，认为胜任素质包括知识、技能、自我概念、特质和动机五个方

面的内容。其中，知识与技能是裸露在“水面上”的表层部分，这部分胜任素质比较容易测

评和识别，属于“基准性”胜任素质(thresholdcompetency),即能将某项工作中表现合格

者与表现不合格者区分开来的胜任素质。而“水面下”的自我概念、特质和动机则是胜任素

质中比较深层的内容，不容易观察和测度，但它们是决定人们行为和表现的关键因素，斯潘

塞称之为“鉴别性”胜任素质(differentiatingcompetency),即能将某项工作中表现优异

者与表现平平者区别开来的胜任素质。

(7)理查德•博亚特兹提出了胜任素质洋葱模型。洋葱模型展示了由内到外、层层包

裹结构的胜任素质，最核心的是动机和个性，然后向外依次展开为社会角色、自我形象、态

度、价值观，以及知识和技能。

4.课堂讨论

职位分析和胜任素质模型在人力资源管理中的作用分别是什么？两者之间存在何种联

系？

第三章人员招聘

一、教学目的

人员招聘是人力资源管理工作的基础与核心环节，任何组织都必不可少。本章主要阐述

人员招聘的定义、作用与要求、流程、计划与评估，人员招募的渠道与方法，人员甄选与录

用的流程与内容，人员测评常用方法与技术等内容。

二、课型：新授课

三、课时：第7-8课时

四、教学重难点

1.了解科学规范的人员招聘流程包括的步骤。

2.熟悉常用的人员招募渠道及其适用情况。

3.熟悉人员甄选的流程。

4.掌握人员录用的流程及需要注意的问题。

5.掌握各种人员测评方法与技术的特点及其要点。

6.了解提高人员招聘工作的效率和效果的具体措施

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节对人员招聘进行了概述，其中包括人员招聘的定义、作用和要求、流程以及人员

招聘的计划与评估。招聘工作直接关系到组织内部人力资源的质量，直接影响到之后的人员

培训、调配、开发及组织的绩效等人力资源管理工作。人员招聘工作一般源自填补组织职位

空缺的需要。一般来说，组织职位空缺包括当时性的职位空缺和基于组织战略规划的未来职

位空缺。

第二节介绍了常见的人员招募渠道、人员甄选与人员录用的方法与流程。人员招募渠道

即组织获取人力资源的途径和方法，一般来说可以分为内部渠道和外部渠道。所谓人员甄选,

即通过人员测评方法与技术，对应聘候选人的能力素质进行综合评价，识别与挑选符合组织

任职资格要求人员的过程。人员录用是基于人职匹配原则对候选人进行录取决策，引导候选

人正式进人组织任职并开展工作的过程。

第三节阐述了人员测评方法与技术。目前人员招聘实践中比较常用的测评方法与技术包

括笔试、面试、评价中心技术等。这些测评方法与技术各有优缺点，在人员招聘过程中，组

织可依所需测评的具体能力素质，选择合适的测评方法与技术。

2.基本概念

人员招聘、人员招募、人员评估、人员甄选、人员录用、录用决策、人员测评、人职匹

配、非结构化面试、结构化面试、半结构化面试、基于行为的面试、基于情境的面试、评价

中心技术等。

3.基本理论

(1)招聘工作直接关系到组织内部人力资源的质量，直接影响培训、调配、开发和绩

效管理等其他人力资源管理工作。

(2)招聘工作应当遵循公平、公正、公开三大原则。

(3)人员录用的根本原则是“人职匹配”的适合原则，即选择最合适的，而不一定是

最优秀的候选人。

(4)对招聘有效性的评估包括招聘活动效率评估、照片活动成本效益评估、招聘数量

与质量评估、招聘工作过程与招聘人员表现评估等。

(5)招聘的影响因素包括组织外部因素、组织内部因素、应聘者因素以及招聘者因素。

(6)人员招募渠道包括外部渠道和内部渠道两类。

(7)人员测评方法包括笔试、面试、评价中心技术、履历分析等。

(8)在评价中心技术中通常包括心理测验、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮

演的多种不通的测评方法。

(9)对测评方法的有效性进行评估的主要指标包括信度、效度、适用性、效用。

4.课堂讨论

招聘工作中容易出现问题的关键点及其应当注意的问题有哪些？

第四章培训与开发

一、教学目的

培训与开发承载的重要使命与责任是激发员工潜能，综合提升个人绩效与组织绩效。本

章主要介绍培训与开发的概念及相关基础理论，培训的类型和方法，培训需求分析、培训计

划与实施、培训迁移与培训效果评估，职业生涯规划与管理等内容。

二、课型：新授课

三、课时：第9一10课时

四、教学重难点

1.掌握员工培训的常见方法，并理解不同方法在员工培训过程中的独特性。

2.进行员工培训的需求分析。

3.了解培训计划的合理性。

4.了解促进培训迁移的有效措施。

5.理解职业生涯的内涵。

6.掌握职业生涯规划的步骤。

7.掌握员工职业生涯的管理方法。

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节介绍了培训与开发的基本概念,培训是指组织有计划地对成员进行旨在提高工作

绩效的知识传授、技能训练和行为引导的活动。培训的基本目的是让组织成员掌握培训计划

所强调的知识、技能和行为，并将这些知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动中。人

力资源领域中，“开发”一词往往与“培训”连用或混用，实际上两者的含义并不完全相同，

主要区别在于：培训侧重于提升员工当前的工作绩效，关注的是满足当前的工作需要;而开

发的着眼点则是帮助员工做好满足未来工作需要的准备，更多地关注未来，为员工发展提前

储备知识和技能，开发的目标是不断激发个人职业发展的潜能。

第二节阐述了培训管理过程。随着当下市场竞争的不断加剧，企业对员工工作能力的要

求水涨船高，与此同时，企业也越来越注重员工培训的成本和质量。成功的培训往往离不开

系统化的培训管理，其中包含培训需求分析、培训计划与实施、培训迁移以及培训效果评估。

第三节探讨了职业生涯规划与管理。职业生涯是指个体一生中在某个职业领域或不同职

业领域内发展的职业历程。职业生涯规划是指个体在职业生涯发展历程中，通过了解自身兴

趣和能力、内在动机和需要、所处环境等各类主客观因素确立职业生涯目标，并根据目标制

定相应的职业发展计划，采取必要的行动以实现职业生涯目标的整个过程。职业生涯管理是

指组织为了帮助员工更好地实现职业目标而提供的有利于员工职业发展的通道、资源和培训

等机会，并在此过程中加以计划、组织、领导、控制，以实现个人职业成功，最终促进组织

发展的管理过程。

2.基本概念

培训、开发、学习理论、基本学习理论、行为主义学习理论、认知主义学习理论、人本

主义学习理论、建构主义学习理论、成人学习理论、学习迁移相关理论、柯氏评估模型、培

训方法、培训需求分析、培训效果评估等。

3.基本原理

(1)行为主义学习理论中的代表性理论包括：强化理论、期望理论和目标设定理论。

该理论旨在研究外部环境变化对个体行为产生影响，并提出假设：学习的产生是外控的，是

一种被动完成、循序渐进、积少成多的过程。

(2)认知主义学习理论中的代表性理论包括：归因理论和信息加工理论。该理论假设：

学习是人们通过感觉、知觉得到的。此外学习具有能动性，是个体对事物经认识、辨别、理

解从而获得知识的历程。

(3)人本主义学习理论中的代表性理论包括：需求理论和成就动机理论。该理论假设：

个体在其内部都有一种自我实现的潜能。此外，学习的过程不仅是学习知识的过程，也是发

展和健全人格的过程。

(4)建构主义学习理论中的代表性理论包括：最近发展区理论。该理论旨在研究个体

对知识的自主创造，并强调学习是自主建构的活动历程，而非被动地继承前人的研究成果。

(5)成人学习理论：美国成人教育学家马尔科姆•诺尔斯的成人教育思想是西方成人

学习理论的主要代表，其思想的核心内容可以概括为以下四点:①学习自主性较强；②以问

题中心或任务中心为主；③个体生活经验对学习活动具有较大影响；④学习任务与其社会角

色和责任密切相关。

(6)同因素理论认为，学习迁移最易发生在两种具有相同成分或者相同因素的学习之

间，且两种学习的相同因素越多，迁移发生的可能性就越大。

(7)激励推广理论认为，两种学习之间存在的共同成分(同因素理论)仅仅是学习迁移

的外在条件或必要条件，而非决定性条件。

(8)认知转换理论认为，培训成果可否转化，取决于受训者恢复所学技能的能力。

(9)培训管理过程包括培训需求分析、培训计划与实施、培训迁移和培训效果评估四

个阶段。

(10)职业生涯规划与管理对于员工个人和组织都具有重要意义。

(11)职业选择理论包括帕森斯的特质-因果理论、霍兰德的职业性向理论、施恩的职

业锚理论、弗鲁姆的择业动机理论等。

(12)职业发展理论包括萨柏的职业生涯发展理论、格林豪斯的职业生涯发展理论等。

4.课堂讨论

培训开发工作应当怎样做才有助于组织绩效的提升？

第五章绩效管理

一、教学目的

高绩效是组织的核心竞争力和持续发展源泉,如何通过绩效管理不断提升绩效水平是人

力资源管理理论和实践中的永恒命题与难题。本章遵循管理闭环原理，从绩效及绩效管理的

基本概念和特征出发，向学生介绍了目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡、目

标与关键成果及经济增加值等主要的绩效管理工具，并系统地阐述由绩效计划、绩效辅导、

绩效考评与绩效反馈四部分组成的绩效管理循环。

二、课型：新授课

三、课时：第11-12课时

四、教学重难点

1.理解什么是绩效及绩效的特点。

2.理解绩效管理的特点和常见的绩效管理工具。

3.理解绩效管理的环节。

4.掌握绩效考评的方法。

5.理解绩效考评的信息来源以及不同信息来源对绩效考评结果的影响。

6.理解绩效反馈的重要性。

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节介绍了绩效管理。绩效有组织绩效、群体绩效和个体绩效三个层次，个体绩效是

基础，组织绩效和群体绩效是个体绩效的表现形式。所谓绩效管理，是把对组织绩效的管理

和对员工绩效的管理结合在一起的体系，它是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目

标保持一致而实施的管理手段与过程。

第二节讲解了绩效计划与绩效辅导。绩效计划是指在绩效周期开始时，管理者和员工依

据组织的战略规划和年度工作计划，在充分沟通的基础上就工作任务达成一致认识，并签订

绩效目标协议的过程.绩效辅导是指依据绩效计划，管理者对员工的工作进展情况进行指导、

支持、帮助和监督，及时发现和解决员工工作中存在的问题和潜在问题，并在必要的情况下

对绩效计划进行适当调整，以帮助员工顺利实现绩效目标的持续过程。这是管理者与员工共

同参与的一个持续性互动过程，在此过程中，管理者扮演着积极的角色。

第三节阐述了绩效考评与绩效反馈。绩效考评又称绩效评估、绩效评价，是指评价主体

根据组织的战略目标和绩效计划，对照工作目标或绩效标准，采用科学合理的评价方法，对

员工的工作态度、工作行为、工作业绩和个人发展情况进行考核和评价的过程。绩效反馈是

指在绩效考评阶段结束以后，管理者通过绩效反馈面谈，将考评结果反馈给员工，在肯定成

绩的同时.，共同分析绩效不佳的原因，并探讨下一步工作安排的过程。

2.基本概念

绩效、个人绩效、群体绩效、组织绩效、绩效指标、绩效管理、绩效考评、绩效反馈、

目标管理、标杆管理、关键绩效指标、目标与关键成果、平衡记分卡等。

3.基本理论

(1)绩效管理是识别、衡量和开发个人绩效，并使之与团队目标和组织战略保持一致。

(2)绩效管理不是短时期内一次性完成的活动，它是一个长期的动态过程，既是管理

者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的过程，也是一个行为改善和

绩效改进的过程，遵循“计划一辅导一检查一改进”的循环模式。

(3)目标管理的过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标的实施阶段、

成果评价阶段。

(4)标杆管理是“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较

的持续过程”。

(5)从狭义来看，关键绩效指标是将组织战略层层分解得到的具有可操作性的指标体

系，是考评员工对组织所做贡献的依据，可以实现对组织重点活动的直接控制和衡量。从广

义来看，关键绩效指标是通过提取组织成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解

和传导到基层单位，从而确保组织战略目标实现的绩效管理工具。

(6)平衡计分卡以组织战略和使命为基础，依托战略地图中所描述的组织战略，对战

略进行分解，确定衡量指标和目标值，同时辅以实现目标的行动方案，形成一套对战略进行

衡量的考核指标体系。

(7)目标与关键成果本质上是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具与方法。

它在强调设定的目标达成关键结果的同时，更强调员工的主观能动性和绩效沟通的有效性,

通过员工价值创造以实现组织绩效的提升。

(8)绩效考评对组织发展至关重要，确保绩效考评的准确、科学、公正是每个组织追

求的目标。

4.课堂讨论

绩效管理的利益相关方有哪些？分别在绩效管理过程中需要承担哪些责任？

第六章薪酬管理

一、教学目的

薪酬是总报酬的一个重要组成部分，也是组织调动员工工作积极性的重要手段之一。薪

酬管理首先应当支持组织战略和组织文化，同时还需要与其他人力资源管理职能形成良好的

匹配。本章主要介绍薪酬管理的基本概念，重点讨论薪酬体系、职位评价、薪酬调查、薪酬

结构设计、绩效薪酬以及员工福利等方面的问题。

二、课型：新授课

三、课时：第13-14课时

四、教学重难点

1.试论述报酬、薪酬、总薪酬这三个概念之间的关系

2.理解薪酬管理的作用和需要达到的基本要求是什么。

3.理解职位薪酬体系。

4.理解什么是绩效薪酬以及实施绩效薪酬的要点有哪些。

5.明确绩效薪酬的主要类型以及每一种类型的主要内容和特点分别是什么。

6.理解员工福利对组织和个人的影响。

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节介绍了薪酬和薪酬管理的相关概念。薪酬的英文compensation有弥补和补偿之

意。因此，薪酬在本质上就是组织为获取员工的劳动而提供的一种回报或报酬。薪酬管理是

指一个组织针对员工提供的服务确定并支付他们应当得到的薪酬的过程。在这一过程中，组

织必须就薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平等做出决策。同时，薪酬管理过程具有一定的持续

性，组织要持续不断地制定薪酬计划，拟订薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，对

薪酬系统本身的有效性做出评价，并不断予以完善。薪酬管理是整个人力资源管理系统及组

织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使

命、愿景及战略目标实现的重要基石。

第二节分析了薪酬结构设计。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水

平所做的安排。它所要强调的是职位等级的数量、不同职位等级之间的基本薪酬差距及确定

这种差距的标准。尽管薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离

外部竞争性而独立决策的过程。事实上薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪

酬有效性标准之间进行平衡的结果。

第三节讲解了绩效薪酬。绩效薪酬是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些

衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效薪酬是建立在对员工行为及其实现组织

目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效薪酬有助于强化组织规范，激励员工调整自

己的行为，并且有利于组织目标的实现。

第四节讲解了员工福利。常见的员工福利包括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休

假、法定节假日休息等。福利是一种很好的吸引和保留员工的工具，有吸引力的福利计划既

能帮助组织招聘到高素质的员工，又能保证已经雇佣的高素质员工继续留在组织中工作。此

外，福利有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚感。组织通过福利的形式为员工提供

各种照顾，会让员工感觉到组织和员工之间的关系不仅仅是一种单纯的经济契约关系，从而

在雇佣关系中增加一种类似家庭关系的情感成分，以提高员工的工作满意度，或者减少员工

的不满情绪,而员工工作满意度的提升不仅会提升员工生产率，而且会降低缺勤率和离职率。

2.基本概念

报酬、薪酬、基本薪酬、可变薪酬、股权计划、福利、总报酬体系、职位评价、职位等

级、薪酬调查、薪酬水平、薪酬结构、绩效薪酬、员工福利、员工帮助计划、福利管理等。

3.基本理论

(1)薪酬在本质上就是组织为获取员工的劳动而提供的一种回报或报酬。

(2)基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成会工作本身或者员工所具备会完成

工作会技能或能力而向员工支付会相对稳定会经济性报酬。

(3)可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩会经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖

5拄tLo

(4)津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。

(5)股权计划是指企业面向内部员工制定的一种激励计划，它使员工有机会分享企业

的经营利润，其目的是鼓励员工与企业保持长期雇佣关系。

(6)总报酬体系模型实际上是对报酬概念的进一步细化和分解，在这一概念中不仅包

括传统的经济性报酬即总报酬(薪酬和福利两部分)，还包括了幸福感、发展、认可等非经济

性报酬的内容。

(7)薪酬管理是指一个组织针对员工提供的服务确定并支付他们应当得到的薪酬的过

程。

(8)绩效薪酬是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的

变化而变化的一种薪酬设计。

(9)对于绩效薪酬，可以从两个维度对其进行分类。从激励对象维度来看，分为个人

绩效薪酬和群体绩效薪酬；从时间维度来看，分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。

4.课堂讨论

以总报酬战略为依据分析某个组织的员工激励策略。

第七章员工关系管理

一、教学目的

人力资源管理的各项职能都与员工密切相关，员工关系管理的内涵和原则也渗透于多项

人力资源管理活动中。良好的员工关系管理能够协调和改善组织内部人际关系，提升组织内

部凝聚力，实现人力资源管理宏观与微观目标的契合。本章主要讲述了员工关系管理的内涵、

特征与作用，介绍了员工关系管理的法律基础、员工关系管理的主要内容及员工关系管理的

工作方法。

二、课型：新授课

三、课时：第15—16课时

四、教学重难点

1.理解员工关系和员工关系管理的内涵。

2.员工来源有组织内部人员和组织外部人员两种来源。

3.掌握员工关系管理的特征。

4.理解员工关系管理与人力资源管理的关系。

5.简述员工关系管理的主要内容。

6.员工关系管理的主要方法。

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节进行了员工关系管理概述。员工关系，是指员工与企业组织之间基于工作过程为

完成工作目标而建立的一种互动与制约的组织内部关系。这种关系以劳动法律关系为基础,

以工作组织为载体，以包括书面契约和心理契约在内的雇佣契约为主要特征，主要表现为组

织管理过程中的一种人际互动关系，其实质是企业组织中各相关利益群体之间的经济、法律

和社会关系的特定形式。员工关系管理，是指组织本着改善经营绩效和获取竞争优势的目的,

对组织中涉及组织与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和

社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为的总称。

第二节介绍了员工关系管理的主要内容，其中包括劳动合同的管理、纪律惩戒管理、员

工离职管理以及员工安全与健康管理。

第三节阐述了员工关系管理的工作方法，其中包括组织文化建设、员工参与管理以及工

会参与协调。组织文化是指一个组织在长期的生存与发展中形成的某种有特色的文化积淀,

包括该组织的独特的价值观念、管理思想、传统习惯、群体意识和行为规范等。员工参与是

依据企业管理过程中的“分享管理”和“机会均等”原则发展而来的。一般是指名义上不具

有管理职权的员工参与企业经营决策或管理实践活动。其核心是员工有权参与涉及他们自身

利益问题的决策和管理。鼓励员工参与与其工作有关的决策，有利于发挥员工的潜能、调动

员工工作的积极性和主动性，从而提高员工工作质量和效率。

2.基本概念

员工关系、劳动法、劳动合同、协商解除、辞职、过失性解除、非过失性解除、经济性

裁员、纪律惩戒、员工离职、员工安全与健康管理、组织文化、员工参与管理、工会等。

3.基本理论

(1)劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会

经济关系，包括个体、集体和社会三个层次的内涵。

(2)广义的员工关系管理是指在组织的人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职

能人员通过制定和执行相关管理政策，实施沟通、参与、奖惩等管理行为，来对组织和员工

之间的关系及员工与员工之间的关系进行调节的过程，其目的是实现组织的利润目标和发展

目标，并确保为员工、社会增值。

(3)狭义的员工关系管理就是组织和员工之间的沟通管理，这种沟通更多地采用柔性

的、激励性的、非强制的手段，其目的在于提高员工的满意度，支持组织其他管理目标的实

现。

(4)调整员工关系管理的法律规范体系是一国的全部劳动法律规范按照一定标准分类

组合所形成的、具有一定纵向结构和横向结构的有机整体。

(5)劳动合同的订立应遵循：合法原则、公平原则、平等原则、自愿原则、协商一致

原则、诚实信用原则。

(6)惩戒管理的方式包括：预防性纪律惩戒管理和矫正性纪律惩戒管理。

(7)员工安全与健康管理应遵循：安全第一，预防为主原则；以管理为核心原则；以

人为本原则。

4.课堂讨论

辨析员工关系与劳动关系的异同。

第八章国际人力资源管理

一、教学目的

随着国际化成为不可阻挡的发展趋势，国际人力资源管理也越来越受到研究人员和实践

人员的关注。本章分为三节，第一节对我国近年来企业的国际化进程进行介绍，对国际化发

展阶段与人力资源管理、国际人力资源管理及其特点等进行论述:第二节对跨文化管理及其

对国际人力资源管理的启示进行介绍:第三节对外派人员管理等国际人力资源管理中的核心

问题进行阐述。

二、课型：新授课

三、课时：第17课时

四、教学重难点

1.理解我国企业国际化的发展趋势

2.理解跨文化管理和国际人力资源管理

五、教学方法

课堂讲授与讨论相结合。

六、教学内容

1.内容摘要

第一节介绍了国际人力资源管理。随着科学技术和社会经济的发展变化，越来越多的企

业也意识到国际化的重要性。从全球范围来讲，人力资源管理对跨国公司经营起着至关重要

的作用。一方面，对于大多数跨国公司而言，人力资源成本仍是最大的单项运营成本;另一

方面，企业员工的智力和知识越来越成为决定跨国经营绩效的关键因素。因此，构建有效的

国际化人力资源管理体系对于企业国际化运作至关重要。

第二节介绍了跨文化管理。跨文化管理的目的是在不同形态的文化氛围中构建有效的组

织结构和管理机制，克服文化冲突的同时明确组织目标，以维系具有不同文化背景员工的共

同价值观，最大限度地利用和发挥国际背景下的企业潜能和价值。跨文化管理的基本原则是

求同存异，一方面是文化差异管理，克服文化冲突，完成共同目标;另一方面是文化相似性

管理，即尽可能利用相似性实现共同目标。

第三节介绍了外派人员管理。外派人员，是指来自其原工作所在国而被派往其他国家任

职的员工，简而言之就是不属于工作所在地国家公民的人员，或者说由母公司任命或委派在

东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员通常是指跨国的专业人才或管理人才。

2.基本概念

国际化、东道国、母国、国际人力资源管理、跨文化管理、跨文化冲突、组织文化、文

化差异、外派人员等。

3.基本理论

(1)国际人力资源管理是指：一系列旨在吸引、发展、保持和平衡全球化人力资源，

促进全球标准化和地区特殊化人力资源管理实践的有效整合，确保企业本地和全球竞争优势

的人力资源管理的职能、活动和过程。

(2)由于价值观和信仰的不同，不同文化背景下的人们的态度和行为呈现出显著差异。

(3)跨文化管理是指在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强

化跨文化沟通，克服跨文化冲突，在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。

(4)识别全球文化的特征，可能需要通过政治学、人类学、社会学、经济学和管理学

等多学科交叉合作才能实现。

(5)在民族中心主义的影响下，母国公司的管理风格和制度及管理人员占主导地位，

海外分支机构的关键性管理职位由母国员工担任。

(6)在多中心主义的影响下，人们相信只有当地人员才能真正理解该国市场的文化和

行为，因此通常由东道国的雇员担任海外分支机构中的管理职位。

(7)在全球中心主义的影响下，人们坚信必须在全球范围内寻找公司的管理人员，因

此力求为整个组织的关键性职位找到最佳人选，而不考虑候选人的国籍。

4.课堂讨论

全球化背景下人力资源管理的难点与对策。