WCM基础知识培训I-20140901

195019801991-9219862006传播丰田生产体系（TPS）书20052007书菲亚特WCM2个试点工厂获得初步成果：Tychy（波兰）、Melfi（意大利）WCM向FGA和集团扩展，始于2006年所有FGA工厂参与；FPT工厂马瑞利；依维柯参与第一铜质工厂ShigeoShingo转换成英语，传播丰田思想

ofTaichiOhno丰田生产体系（TPS）发展

‘精益思想’(Womack/Jones)改变世界的机器(Womack/Jones)施恩伯发布了世界级制造：简化应用的经验KAIZEN（持续改善）

起源于丰田KAIZEN译成英文WCM首次在美国应用：通用电气；川崎北美等。

发现生产率差异，日本和欧美之间差异达40%KAIZEN活动开始在西方运用通过第一个示范区域建立信心&开始运行JITTQCTIETPM重振

菲亚特2008菲亚特集团&供应商的FAPSFGA其他工厂铜质奖，全面扩展到供应商FGA银奖，扩展到克莱斯勒，与其他WCM协会的其他公司合作2009WCM协会：菲亚特集团和外部公司菲亚特集团的FAPSWCM的演变历史方法焦点目标价值成本部署TQCTIETPMJIT人员参与、价值创造、客户满意度零浪费零缺陷零故障零库存生产率质量改进技术效率服务水平全面工业工程全面质量控制全面生产维修准时生产工作场所体系质量体系物流体系

维护体系零浪费零缺陷零库存124零故障WCM框架WCM框架+零事故（GAC-FIAT）3从三个层次解决问题：Reactive被动

一旦出现问题，就马上着手解决&采用正确的措施解决

Preventive预防分析问题，了解根因；采用针对性的措施避免类似

问题再次出现

Proactive主动

分析潜在风险、采取适当的措施防止问题的出现

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7被动预防主动流程被强化流程没有改变WCM7步骤的方法(a)警示方法(从反应性向低级预防性过渡)(b)设置穿越门的方法(预防性)(c)高级方法(主动性)图:防止横穿轨道事故发生的反应性、预防性及主动性对策渐进的方式通往卓越的路的特征是复杂性逐步增加：逐步积累经验，成功案例推广实施，更多的难题得到解决，工厂的参与度不断扩展。示范区域工厂13更多的示范区域2目标是将WCM扩展到整个体系和所有流程。WCM领域实施WCM改进流程成本质量安全效率损失&浪费

源于高层管理层项目大型

Kaizen

源于车间

实施

建议快速

Kaizen4M分析5W&1HPareto图7步法改进知识创造措施WCM标准&工具损失是任何资源（人力、材料、生产设备、能源）使用的成本，该成本从客户角度没有产生价值。价格增值活动损失增值的成本不增值的成本成本利润率可解决的损失无法解决的损失什么是损失弯折切割胶合钻孔紧固装配涂装焊装…..故障暂停建立次品返工换班等待撤回…..浪费&损失浪费&损失浪费什么是浪费浪费是损失的一种，生产过程中投入的资源超过了生产所需产出需要的资源。生产使用的资源价值投入产出浪费&损失7种主要的浪费生产过剩运输空间库存动作有缺陷的产品1234567等待成本部署是指南针……指出正确的方向！！成本部署WCM技术领域Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7成本部署(CD)安全(SAF)聚焦改善(FI)自主维护

(AM)专业维护

(PM)物流&

客户服务(LOG)质量控制(QC)早期设备管理(EEM)人员发展(PD)环境(ENV)12345678910工作场所

组织(WO)安全（SAF）不安全的条件有惊无险急救受伤严重致命不安全行为-60%-85%Jun‘07Dec‘07May‘08Jun‘07Dec‘07May‘08UnsafeActsUnsafeActsUnsafeConditionsUnsafeConditionsNearMissesQ2‘07Q1‘08+300%Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step0Step7被动式预防主动管理层推动自主发起团队发起安全支柱的政策&使命工作场所风险评估分析事故&事故原因纠正措施&应用至类似领域

初步安全标准（所有问题清单）普通安全认证（人员培训、教育）独立认证

（针对潜在问题的预防、纠正措施独立安全标准

安全管理体系全面推广

安全7步骤价值活动损失间接材料损失WCM转换成本构成折旧人力额外成本其他薪水维护.运输

操作直接材料损失能源识别损失源头分析引起、导致的损失损失估值选择消除损失的方法确定项目跟踪&预算成本部署的应用是通过一整套的支持该方法实施的矩阵。成本部署（CD）成本部署7步骤Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7•••••••••••矩阵A矩阵B矩阵C矩阵D矩阵E矩阵F(矩阵G)Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7•全部变革成本量化

•分配成本削减目标•过程所需全部变革成本•识别损失&浪费••区分原因性和结果性损失•计算损失&浪费•识别消除损失&浪费的方法•评估改进成本、结果性损失&浪费的降低•确定&实施改进项目•跟踪&从第四步重新开始矩阵A矩阵B矩阵C矩阵D矩阵E矩阵F(矩阵G)根据已有的衡量指标量化损失和浪费聚焦改善（FI）现象解决问题解决所需的技能基础

偶尔基础技术偶尔复杂偶尔复杂长期非常复杂长期独立互相关联标准KAIZEN重大KAIZEN高级KAIZEN自主

维护专业维护重点改进团队人员+团队专家+BPT组长团队人员团队人员+团队专家团队协作团队协作+专家培训&人员发展TagEWOPPA5WHYSPDCA质量

控制OPL4MTag快速KAİZEN改善7步骤定义试点区域（或设备）•瓶颈流程•主要损失损失分级项目选择•计划筹备成本/效益分析跟踪&水平扩展Step4Step5Step6Step7Step3Step2Step1利用Kaizen工作开发项目：1.快速Kaizen2.标准Kaizen3.重大Kaizen4.高级KaizenStep1Step2Step3Step4Step5Step6Step7确认根因Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7确定问题Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7澄清潜在的根因制定问题的解决方案方案实施检查、跟踪结果方案标准化

组建团队工作场所组织（WO）之前之后工作场所组织7步骤标准工作顺序产品特征教育Step4Step5Step6Step7Step3Step2整理流程暂行标准标准化Step1初步清洁JIT零部件供应Step0初步活动自主维护（AM）通过操作人员活动保持机器、设备的基本状态。活动进展清洁检查润滑日志-Mirafiori自主维护7步骤Step4Step5Step6Step7Step3Step2Step1Step0初步的准备初步的清洁&检查初步标准一般检查自主检查标准改进（工作场所

组织&保洁）自主维护体系全面应用针对污染源的对策专业维护（PM）专业维护7步骤Step4Step5Step6Step7Step3Step2故障分析Step1Step0清除强制恶化、预防加速恶化建立预防维护

体系（趋势管理）维护成本管理建立规划的维护体系建立定期维护体系

(TBM)建立维护标准机器缺陷的对策和延长机器寿命专业维护支柱活动准备质量控制（QC）

在一个世界级工厂，质量是贯穿于整个工艺的，而不仅仅是终检

。WCM质量控制支柱

涵盖所有必要的工具。产品终检质量门扎实的工艺流程所有发现的缺陷都追溯至产生该缺陷的工艺；通过不断运用PDCA循环，直到找到解决方案质量维护7步骤InvestigationofcurrentconditionsSTEP1现状调查STEP1RestorationoftheabnormalconditionsSTEP2还原异常条件STEP2FactoranalysisofchroniclossesSTEP3慢性损耗的因素分析STEP3ReduceandeliminateallcausesofchroniclossesSTEP4减少和排除慢性损耗导致的可能原因STEP4EstablishmentofproperconditionsforzerodefectsSTEP5建立为实现零缺陷的合理状况STEP5维护为实现零缺陷的合理状况STEP6改善为实现零缺陷的合理状况所做的维护STEP7•还原设备的合理运行条件•弄清4M情况•针对缺陷的对策表弄清质量特性、设备和操作方法之间的关系：

QA矩阵，工艺FMEA•未知原因的因素分析•设备还原•检查结果•考虑合理检查项目，建立检查标准表•质量维护矩阵•基于检查标准表开展日常和定期检查•-对最佳状况的高效时间节约情况的检查•趋势检查，等等最佳状况建立

状况分析现状7stepsofQMarealso7stepsofQMarealsofollowingthePDCAlogicfollowingthePDCAlogic(samelogicoftheprevious(samelogicofthepreviousones),butaremoreones),butaremorestructuredtosolvemachinestructuredtosolvemachinerelatedissuesrelatedissues--了解、分析和检查现状

--识别问题-还原异常条件-检查状况-分析未知状况：针对慢性问题的4M分析或PPA-对策实施（临时的+永久性解决方案）-条件设置，避免异常重现

-针对零缺陷的五个提问

-状况管理-状况改善物流&客户服务（LOG）建立精益流程

客户供应商

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7重新构件生产线，满足客户重新定义内部物流建立顺畅的流程整合销售网络、制造&采购整合销售网络、制造&采购采用预先设置的顺序-时间规划建立流程重新定义外部物流生产水平建立准确的流程建立可控的流程物流&客户服务7步骤早期设备管理（EEM）

基于现有经验的健康的流程和产品管理目标：新设备/新产品“垂直启动”早期设备管理7步骤Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7投资的目的需求设备功能Businesscase开发时间项目目标确定LCC或LCP设备功能设备产能质量

水平布局可视化开发时间研究MP项目基于5个条件的质保规划灵活性LCC规划安全规划研究确认设备功能和精度基于MO信息和相关的信息研究规划试生产(测试)安装制造详细

设计概念初步设计初步流程(启动)通过以下方面的合作实现垂直启动：生产、维护、技术、技术方向人员发展（PD）绩效图能力和知识差距分析评估工具能力差距分析检查清单技术能力问卷多技能问卷DEVELOPMENTMONITORINGOFKNOWLEDGEANDCOMPETENCES专业组织认证评估工具能力差距分析检查清单技术能力问卷多技能问卷世界级培训体系人员发展7步骤制定原则&方针建立通用技能发展的初步培训体系–差距分析人为错误分析：按问题、按领域等，通过成本部署和质量控制矩阵识别实施团队技能提升项目

进行集中培训解决人为原因造成的浪费和损失调整技能发展培训体系，识别主题专家消除人为错误的成本/效益分析，并建立体系避免将来再犯建立系统性的机制，利用内部专家（主题专家）提升能力。

建立系统性的机制，避免人为错误特定的&选定的技能强化持续评价Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7被动方法预防–主动方法环境（ENV）FIASA:巴西第一家进行了环境管理体系认证的工厂-ISO14001环境支柱是从环境和不断消除浪费的方面使菲亚特成为社区令人尊敬的一员。93%的废物回收利用92%生产用水回收使用了解当地环境法律法规及发展趋势针对污染源采取措施起草临时标准。将第二步的知识向其他领域横向拓展。高管层建立自我认证体系化学物质控制。资源节约。节能建立一个环境管理体系（EMS）和支撑体系，如环境核算体系、运行体系和回报体系建立降低环境负荷、环境风险规避和降低环境物流负荷体系。追求绿色采购采用全面实施的EMS，建立环保示范工厂Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7Step0开展环境影响分析(EIA)确定手册的政策制定数据分析&对策标准化标杆和认证环境7步骤WCM管理领域目标明确(ClarityofObjectives

)管理承诺

（ManagementCommitment）WCM路线图(RouteMaptoWCM)组织承诺

(CommitmentoftheOrganization

)时间和预算(Time&Budget

)组织能力(CompetenceoftheOrganization

)细节层次(LevelofDetail)扩展层次(LevelofExpansion

)人员积极性

(MotivationofOperators

)12345678910人员分配

(AllocationofPeople)WCM组织机构WCM实施和支持团队领域负责组和车间示范区组有不同的成员和任务

领域负责组计划、培训、支持、监控车间示范区组学、做和展示领域负责组愿景和主要任务愿景:设计、指导、支持和监控领域在车间的实施任务:与管理层一起确定领域路线图（支柱KPI和目标得分）评估现状，发现差距，制定和跟踪行动计划选择示范区域并设计推广计划制定和实施（与PD一起）针对领域组成员和车间组的培训计划支持车间组示范区域活动的持续进行审核车间组活动：方法/工具的合理运用与否；结果的达成车间示范区组愿景和主要任务愿景：车间各领域活动的推进，实践中学习创造最佳实践，通过内部标杆进行知识传播任务：参与关于各领域基础知识和操作工具的车间培训在该区域内推广支柱，采用7步法根据Kaizen（FI）方法实施改进行动记录并跟踪路径、达成结果管理活动板示范区用于向新车间组展示“如何开展”。WCM实施的2个方向Depth深度Extension广度Level1Level2Level3Level4Level5Ext.1ModelprocessExt.250%proc.Ext.375%proc.Ext.4plantExt.5SupplyChainWCM认证体系生产

体系KPI’s$工具技术标准（方法）

管理标准它是评估、指导、支持菲亚特先进生产体系实施并达到WCM标准的体系。WCM自评外部审计工厂内部进行，由管理者跟踪监控支柱活动的进展由审计员对于工厂的水平进行正式认证内部审计工厂31203120WCM协会GruppoBonzanoPOWERTRAIN它是一家由参与WCM项目的公司组成的、非营利性国际组织对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级（0-5）每一个级别，都有相应的分数：

等级1=1分

等级2=2分

等级3=3分

等级4=4分

等级5=5分工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标（MethodologyImplementationIndex，简称MII）得到85或以上分数为世界级水平。WCM评分安全: level>2AA: level>2PM: level>1QC level>1L&CS level>1PD level>2E level>2安全: level>3AA: level>3PM: level>2QC level>2L&CS level>2PD level>3E level>3安全: level>4AA: level>4PM: level>3QC level>3L&CS level>3PD level>4E level>4安全: level=5AA: level=5PM: level>4QC level>4L&CS level>4PD level=5E level=550分60分70分85分授予要求WCM的目标是：0浪费、0缺陷、0故障、0库存。（+0事故）WCM三个阶段：被动→预防→主动WCM的10大技术领域：【本讲总结】课程大纲WCM基本概念WCM工具与方法聚焦改善①5S②5G③5W1H④3MU识别和消除⑤NVAA识别和消除⑥4M(E)方法⑦5WHY⑧ABC分类⑨SOP⑩OPL①5S这种现场改善方法起初是在日本发展起来的。由于体现这种改善方法基本概念的5个日语词的音标书写形式都是以S开头，所以这种改善方法被称作5S。SEITON

整顿SEISO

清扫SEIKETSU

清洁SHITSUKE素养SEIRI

整理5S实施

整理：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品；

整顿：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示；

清扫：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾；

清洁：制度化、规范化，维持其成果；

素养：按章操作、依规行事，养成良好的习惯。总体目标

创建整洁有序、流动顺畅的生产线。

整顿:5T(Tei-ji,Tei-ichi,Tei-hyouji,Tei-ryou,Tei-shoku)

Tei-ji:固定路线(从哪里通过？)

为了实现产品、信息、设备和/或人员的顺畅流动

Tei-ichi:固定地点(放置在哪里？)为了确定物料的放置地点，便于快速、准确地拿取。

Tei-hyouji标准化的显示（在哪里、是什么、做什么、怎么做？）

为了便于所有人理解地点、事物、做什么

Tei-ryou:固定数量(多少？)为了控制物品数量

Tei-shoku

标准化的颜色(怎样区分？)使用不同颜色是为了防止失误。固定路线人行道旁的物流通道

1.将通道线作为通道用通道线通道通道内部搬运工具的宽度

2.刨掉急转角转弯更容易3.使通道直通入口/出口4.车间地板的布置应确保台车车门打开状态下不会碰击到任何东西。固定地点扳手+大尺寸指示阴影在地板上标示标准化的显示三种显示方式

在哪里？是什么？如何处理？生产线、工序、入口、出口等的具体位置物品的名称、参考编号等生产指导、标准作业书、安灯系统，控制看板等地点物品行动货柜货架匹配四位数:读错的概率约为10~20%。五位数:读错的概率高达50%以上。好的解决办法：36-485。读错的概率和四位数相同。

注明具体位置固定数量可搬运货箱的最大数量错最大限度最大限度错最大高度标准化的颜色1.对车间地面、路线进行颜色编码；2.不同场所位置（生产线、工序）的颜色编码；3.物料（不锈钢、碳素钢、低碳钢、尼龙等）的颜色编码；4.油脂的颜色编码；5.使用不同的颜色标识安全装置、危险区域；6.显示板（用于作业、送料及异常等的控制）；7.冗余物（用不同颜色标签标示冗余物）。推行5S前推行5S后推行5S前推行5S后■小组讨论（25min）主题：检讨自己所在班组目前5S的状况如何？有哪些问题点？改善计划？（10min）小组发表（10min）讲师点评（5min）②5G5G是一种用来描述与解决损失现象（缺陷、故障、工作异常等）的方法。其中前面3G用来描述现象。定义目标•完整、详细地描述情况；•正确处理理论与实践之间的关系；•改善过程按逻辑流程进行。Shopfloor车间一线Materials材料Framework框架Theory原理Rules原则Gotothefield深入现场Seetheobject观察实物

Analyzefactsandfigures分析事实与数据Refertotheory参考理论分析问题Followoperationstds

运用适当方法解决问题流程3G■小组讨论（25min）来自业务员A的报告：这里的人都不穿鞋，没有市场

20世纪40年代有两个业务员到非洲去卖鞋。当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。来自业务员B的报告：这里的人都没有鞋穿，市场很大主题：如果你是业务员，你会怎么做？（10min）小组发表（10min）讲师点评（5min）③5W1H5W1H分析型描述型WHOHOWWHATWHYWHEREWHENWHATHOWWHENWHEREWHOWHICH③5W1H(分析型)‘我有6个诚实的仆人，他们告诉我所有我想知道的他们的名字是谁，什么，为什么，哪里，什么时候，怎样’.出自拉得雅得·吉卜林—《原来如此故事》5WWHOWHATWHYWHEREWHEN1HHOW（MANY/MUCH）DO！WhoWhatWhyWhereWhenHow谁？谁在做？谁应该做？还有谁可以做？还有谁应该做？什么？为什么？必须做什么？

应该做什么？还可以做什么？

还应该做什么？哪里什么时候怎样这个人为什么这样做？为什么要做？为什么在那种场合、地方做？为什么在那时候做？为什么以那种方式做？什么时候完成这个？什么时候应该做这个？还可以在什么时候做？还应该在什么时候做？这件事必须在哪里做？哪里正在做这件事？这件事应该在哪里做？这件事还能够在哪里做？还应该在哪里做这件事？怎样完成的？目前是怎样做的？应该怎样做？还可以怎样做？还应该怎样做？5W1H(描述型)WHAT事件？什么受到了影响？WHEN

时间？问题发生的时间？WHERE

地点？

问题发生的地方？WHO人物

是人为因素造成的么？

WHICH发生的状况？

问题的发展趋势

HOW怎么样？现状&最佳状态WHAT事件问题描述问题发生在哪个产品，机器或设备上？使用的是什么样的物料？问题发生的规模多大？WHEN时间问题是在何时发生的？一上班，长假后，班中……问题是一直存在，还是间歇性发生？问题是在循环的那个阶段发生的

？开始，运行中，停止……问题发生在转型号前，还是转型号后？WHERE发生问题的地点发现问题的地点？问题发生在哪里，设备还是材料/产品？具体是在设备或产品的哪个部位或部分发现问题的？WHO相关人员谁执行这项活动？这个工作应该由谁做？问题的发生与人员技能有关吗？

个人是否影响了这个问题？WHICH发生的状况从问题中发现什么规律？是否在某个时段发生的频率更高些？问题的发生是随机的还是确定的？问题现象的发展有什么趋势或特定的方向？HOW怎么发生的？事物是怎样从最佳状态逐步演变而出现问题的？问题是第几次发生？这个问题多长时间发生一次？5W1H示例LightBulbofOHPBreaks投影仪灯泡损坏WHICH?Suddenly,Repeatedly

突然、反复发生HOW/HOWMANY?Itburnsout/5timesin6Months&bulbsarelastinganaverageof10hrs.6个月内灯泡烧坏5次，所有灯泡的平均使用寿命仅为10小时。WHAT?OHPLightBulbOHP投影仪灯泡

WHEN?Whenturningon打开投影仪时WHERE?Bulbfilamentedge灯丝头WHO?SkillIndependent与技能无关OnturningontheOHPthebulbfilamentedgebreaks.Thisoccurssuddenlyandrepeated;5timesin6monthswithanaveragebulblifeof10hrsandhashappenedwithseveraldifferentpeople.一打开投影仪，灯丝头就烧坏了。这种现象总是突然、反复发生，6个月内发生了5次，灯泡的平均使用寿命仅为10小时，并且不只一位使用者碰到了这样的问题。INITIALPHENOMENA初步现象ANALYSIS分析REVISEDPHENOMENA修订描述后的现象5W+1

H是一种从现象角度重新描述问题主题的工具,

分析的真正价值自然不在于填写一张表格，而主要在于它有助于团队合作!

练习：运用5W1H方法描述问题（25min）练习课题以现场案例，运用5W1H方法描述问题。部门

科

岗位

员工编号

姓名

④3MU识别和消除我们的生产工艺须排除以下因素：MURAMURIMUDA浪费困难的或不自然的操作不规则动作Muri(超负荷)当负荷超过一台机器或一个人的自然极限时，会导致困难的或不自然的操作。当一个人超负荷工作时，会引发安全和质量问题；当一台机器超负荷运转时，会直接导致机器故障或产品缺陷。需要力量的操作不自然的支承需要精神专注的工作令人不愉快的操作什么是困难的或不自然的操作？肌肉力量支承力量精神力量情绪控制力动作的级别:粉尘

色彩

热量

烟雾

湿度信号影响力照度气候适应性噪音震动姿势空间和过道工作场所整顿的影响因素:一个工艺流程中对成品不增值的任何环节均被视为Muda（浪费）或不增值。Muda(浪费)[半增值操作]不增值操作][增值操作]Mura可被看作是Muda和Muri的组合。与理想条件相比，操作工人可采用多种不同方式来进行操作，这些方式会导致不规则的工作。Mura(不规则)

练习：消除工作中的3MU（25min）练习课题填入你的岗位信息，列举出你工作中发现的3MU现象，分析原因并提出改善对策。部门

科

岗位

员工编号

姓名

3MU现象原因改善对策⑤NVAA识别和消除

NVAA(NotValueAddedActivity)用于识别（对于客户和/或公司来说）各项不增值活动的工具。生产流程、工序或者服务中不增值的例子包括不必要的移动、等待、计算、返工、检查以及控制。注意！不增值的活动甚至存在于已有的操作说明书里，因此也应根据工作分析将其考虑在标准的工作时间里。使用方法：

运用计算机程序全程监控显示操作工人的活动（部分工厂），并进行增值/不增值活动的划分、分类和量化。不增值活动举例:■小组讨论（25min）主题：请一位学员将教室的7张椅子摆成“H”型，各小组讨论分析在这一过程中哪些动作为增值活动？哪些为半增值活动？哪些为不增值活动？（10min）小组发表（10min）讲师点评（5min）⑥4M(1E)方法4M是一种要因分析工具，通过这种工具列出可能导致某一现象发生的所有要因（大要因，中要因，小要因），然后再将各个要因分类列出。目前使用最广泛的4M方法是由Ishikawa提出的4M分析法（即：鱼骨图分析法）：这种4M分析法之所以盛行，是由于这种方法本身能够帮助工作团队将事物的原因通过分门别类地层层分解体现出来。特性要因要因要因要因要因要因大骨中骨孙骨小骨材料机器人方法环境4M(1E)确定特性定出成为问题点的特性，由左向右画一条主干箭头，右端写出特性，并用方框框住绘制大鱼骨将要因作为大骨写出，并用方框框好，主要按4M1E填写好找出要因在每个大骨要因中，由大到小，依次将中骨、小骨、孙骨列出，并进行各种要因的分析与确认，标识出可进行改善的主要原因，用箭头标出因果关系标注在要因图上标明目的、时间、作成者。绘制“鱼骨图”的步骤如下：举例：要因的罗列要因检查表类别确认内容负责人确认时间确认方法确认地点判断结论人装配不良XXX2007-8-15总装、焊装否搬零件导致变形机垫块精度差车头夹具定位销精度差翼子板安装夹具精度基准错误翼子板安装夹具固紧方式失效机器人运行状态不稳定物前大灯零件规格设计缺陷钣金件运输变形车头钣金件精度不良翼子板加强件运输变形翼子板总成高温烘烤后变形翼子板单品精度不良法大灯作业标准不完善精调作业标准不完善精调忽略某些部位翼子板安装顺序不合理环人,车,物流混乱零件摆放混乱Example■小组讨论（25min）主题：以“食堂地面湿滑？”为主题分析要因。（10min）小组发表（10min）讲师点评（5min）⑦5WHY这种问题解决工具通过一系列连贯的问题（为什么）来探索反常现象的根因。若在第一个为什么上就停止不前，那么就很难找到问题的真正原因。适用于:故障分析不定时发生的缺陷分析由于特殊原因导致的长期损失分析让人们习惯于去问自己问题，找答案。问题解决的步骤：5WHY为什么－５由于没有装过滤器所以有切屑掉落进去造成的安装过滤器＜防止再次发生的对策＞对定期清扫实施标准化管理为什么－２轴承部位的润滑不充分进行润滑为什么－４润滑泵的轴由于损耗已经松动了更换轴为什么－３润滑泵没有将润滑剂充分抽上来交换润滑泵为什么－１是因为过载造成保险丝断开更换保险丝订购了不带过滤器的设备在订购设备时没有进行充分的确认通过反复进行「为什么」「为什么」的分析，

可以查找到潜伏在问题深处的真正的原因。还是出现机器停机真正的原因没有制定订购设备时的规则·渠道课题是

构筑订购设备的体系

为什么机器停了最初的问题（表象的）＜防患于未然＞～管理水平～示例：■小组讨论（25min）主题：为什么杰弗逊纪念馆大厦的墙壁受腐蚀？（10min）小组发表（10min）讲师点评（5min）1.）为什么大厦表面班驳陈旧？专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建筑，腐蚀自然更加严重。2.）为什么经常清洗呢？

因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。3.）为什么会有那么多的燕粪呢？

因为燕子喜欢聚集到这里。4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？

是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛？5.）为什么会有蜘蛛？

蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。解决问题的结论是：拉上窗帘。杰弗逊大厦至今完好无损。⑧ABC分类ABC分类用来根据问题的紧要程度对机器设备进行分类，从而优化维护资源（人力及财力）的使用。鉴别机器类型，找出最重要的机器设备，因为这些重要设备对安全、产品质量、维护成本、能耗、环境及整个生产过程的生产能力等都有着重大影响。同时，这些重要设备的使用率极高。AA类A类B类C类ABC分类：使用方法运用工作表，描述、列出所有机器设备；运用TGPC方法来进行机器分类：T–维修时间G–严重度P–故障率C–影响程度根据分析的结果，将所有的机器分为4类：

检查分类结果与成本部署情况是否一致。这一分类结果应与相关估价相符，这样一来，工作团队就可以专注于改善导致重大损失或对于公司业务至关重要的机器设备。⑨SOP什么是SOP？SOP(StandardOperationProcedure)标准作业流程SOP是一种过程管理而不是结果管理，通过对过程的标准化操作，减少和预防差错和不良后果的发生。SOP本身就是一个不断优化的过程，是一个PDCA的过程。示例：涂装科翼子板、四门打胶及修饰作业指导书■小组讨论（25min）主题：集中选出本小组最好的一份SOP进行讨论改善，并发表。（10min）小组发表（10min）讲师点评（5min）⑩OPL（OnePointLesson）单点课程是一种简单但高效的培训工具，可以在短时间内就某一具体方面进行重点培训，并在一个表格内反映相关培训信息。确保OPL清楚易懂的“秘诀”在于，单点课程文字描述应简单易懂，并配以插图、图纸及照片等，便于理解。OPL分为三类：基本课程——提升操作员的基本技能；重点提升操作员的弱项技能。2.问题——对操作员进行培训，使其学会如何应对危急情况。3.改善/传播——传播即将在工厂范围内实施的改善行动方面的知识。根据主题对OPL编号、区分，进行适当管理，以便将来展开推广。例：发动机——关于EP60工装盒的改善推广WCM10大基本工具与方法：

5S：一切改善活动的基础，整理、整顿、清扫、清洁、素养；

5G：一种描述与解决损失现象（缺陷、故障、工作异常等）的工具；

5W1H：一种简单、方便、清晰的描述问题的工具；3MU：在生产过程中消除超负荷、不规则和不增值的操作；

NVAA：识别并消除各种生产过程中的不增值活动；

4M(1E)：利用头脑风暴，从人、机、物、法、环5个方面分析找到根因；

5WHY：不停的问“为什么”直到找到问题的真正原因；

ABC：根据紧要程度对机器设备进行分类，从而优化资源的使用；

SOP：通过对过程的标准化操作，减少、预防差错和不良后果的发生；

OPL：一种简单高效的培训工具，短时间内就某一方面进行重点培训。

灵活运用各种工具与方法开展改善活动！【本讲总结】课程大纲WCM基本概念WCM工具与方法聚焦改善为什么要聚焦改善？消除通过成本部署确定的所有主要项目损失，着眼于排除重点损失，这些损失的排除可以产生巨大利益。彻底改变过程低效状况，大幅提高过程效率（提高设备综合效率）。减少浪费，消除非增值性活动，提高产品成本竞争力。培养起具体的问题解决技能。聚焦改善7步骤确定示范区（或示范设备）

•瓶颈工序

•存在重大损失对损失进行层层分解选定项目

制定计划成本/收益分析跟进及横向推广Step4Step5Step6Step7Step3Step2Step1运用恰当的改善工具开展改善项目:

快速改善

标准改善

大幅改善

高级改善

描述问题对潜在根本原因进行分类查明根本原因

制定问题解决的对策实施对策

检查并监测结果对策标准化组建团队-把握成本&损失情况

-对各损失项目按损失从最大到最小进行排序。-选定存在最大损失的领域或机械。确定示范区Step1传输设备-损失在成本部署中排第3位非增值性活动故障报废短暂性生产中断生产准备能源启动/关闭非增值性活动故障报废短暂性生产中断生产准备能源启动/关闭过量消耗缺乏培训其他杂物矩阵D2008重点改善现场管理专业维护自主维护人员发展质量控制早期设备管理偶发性损失与长期性损失偶发性现象长期存在的现象)最佳状况（零缺陷）时间故障率例如损失类型及特征通常呈潜伏状态，不易觉察平均到每次事件的损失可忽略不计经常性发生操作员就可以轻松修复管理者很少注意到很难量化只有通过与最佳状况比较才能发现长期性损失的特征：关键是恢复初始条件。关键是创新，达到最佳状况。与最佳状况相比，偶发性现象也算是“正常”了。Step1对损失进行层层分解，确定主要损失领域-对主要损失领域存在的损失进一步分解，以便确定解决问题需要运用哪一种改善。对损失进行层层分解目的是为了准确了解这些损失是什么、发生在何处以及为什么会存在这样的损失，从而能够运用正确的改善工具，在合理期限内消除损失。为什么需要层层分解损失？Step2成本部署C矩阵图列出了16种主要损失Step2损失构成成本构成材料生产工作费用能源损失材料损失次品及返工闲置车间给料次品及返工生产（边角料）废钢不增值的材料（重量、数量……）劳动力损失岗位产出低不增值活动等待产品缺陷设备/机器损失故障安装与调试、短暂性生产中断转速降低质量缺陷启动速度慢供应商供货材料成本其他工厂供货材料成本电动势辅助材料成本耗材成本备用设备内部人员约聘人员生产生产服务质量搬运/仓库维护运输能源及公用折旧废物处理及环境影响其他总计总的改善可能主要损失特定领域的具体损失改善主题有效工作时间（工作组织）与公司的财务成本体系相对应-确定主题-倡导、推进、计划与准备主题、倡导与计划

主题已选定

改善计划Step3总的改善可能主要损失特定领域的具体损失改善主题选拔依据:解决问题所需知识、技能与能力-团队活力-团队成员可到位情况团队选拔组建项目团队:一般3-7人（具体人数取决于问题的复杂程度）人员数目建议为奇数重点改善项目持续时间通常不超过3个月

Step4成功3个月为经验值，也可作为完成任务的效率要求。发现、描述现象选择适当的问题解