如何实行绩效考核

如何执行绩效考核

如何执行绩效考核

案例A公司是山东一家著名的乡

镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力

资源部的共同努力下，制定和引进一个科学高效的绩效评估

系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核

体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，

人力资源总监却碰到以下五个问题：（一）虽然整个系统非常

科学和有用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅

速、合理和真实的评估；（二）每当考核完毕，被考核人经常

以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公

正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；（三）一

部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的

填表和交表？是不是就是为了找员工的不够与缺陷？（四）管

理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感

到无所适从或不被重视。（五）管理者认为考核过程太繁琐，

耽误很多时间。

一个绩效评估系统在企业人力资源管理施行中能否成功，

取得两个关键环节：一是开发和制定，这决定了系统本身的

科学性和有用性；二是实施过程，这决定了科学有用的评估

系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本

身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员

对系统本身熟悉不够和方法不当。

诊断绩效评估是一种防止绩效不佳和提升绩效的工具，

这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就必需要

上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员

工对既定的工作使命、员工的工作对公司实现目标影响、员

工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提升工作绩效

和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和

行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上

级和员工共同学习、共同提升和完成绩效的过程。所以整个

绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估

系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属

单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施

绩效评估的前提。

A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过

程中的问题

（一）改变管理者和员工的观念。

第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有

关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多

管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的

表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估

者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一

步促进管理规范和提升组织绩效。这是实施绩效评估系统的

真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评

估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

（二）制定三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直

接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监

督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导互相

沟通，上下级之间互相交换看法的过程。这确保了评估过程

和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果

欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进

行调整。

（三）建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、HR经

理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经

理直接领导，主要使命是领导和指导绩效考评工作，听取各

部门管理者的初步评估看法和汇报，改正评估中的偏差，有

效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步

的确保。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重

大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打

分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议

时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严

格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付

的局面。

（四）实施大规模的绩效评估培训

这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参加来完

成。一般从4个方面实施培训。

1、使管理者和员工熟悉绩效评估系统本身。绩效评估系

统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考

核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组

成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系

统的意义熟悉清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介

入到所有的具体事各中；通过赋予员工必要的知识来帮助他

们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工

之间因使命不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低

效率的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可

以得到有关他们工作业绩状况和工作现状的反馈；帮助员工

搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行

日常决策的能力；由于上下级经常进行持续沟通，使得员工

关于自己得到的考评会非常清楚。

2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，

本着提升公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员

工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的,

责任感是有效实施的必要条件。例如，管理者对评估结果的

描述和运用简单而且缺少变化，或者管理者对部属不实施具

体而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。

3、掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系

统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培

训，（1）使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；（2）

了解绩效评估方法、程序和评估标准；（3）如何做绩效评估面

谈及相应的技巧；（4）如何制订绩效改善计划；（5）如何实施

对部属的辅导。以目标管理卡为例：

概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目标进行

动杰管理的工具，可有力地确保工作内容按目标管理的要求

全部落实并卓有成效。

培训要点：使管理者学会运用目标管理卡、对部属进行目

标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自

我管理和考核的方法。

同时以在职辅导为例

观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发

现培训主管的沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以

来无法与外部的培训公司建立合格的合作关系。

辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。

4、有效地处理问题

管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评

估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这必需要通过培

训，使其具备有效处理问题的能力。

（五）做好管理者和员工的工作，使其熟悉到绩效评估规范

管理和提升绩效的最正确方法

绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员

工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和

进行述职，必需要填交大量表格;对管理者而言，必需要对

部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和

接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础

上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。

所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。

而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评

双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有

效的工作受权;通过考核中的监督和指导，可实现管理者对

部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距,

有效确定改善方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和

高效。这必需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来

实现。绩效评估施行对管理者和员工也会产生重大影响。

A公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评

估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意

义。

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为什么要执行绩效考核

为什么要执行绩效考核

巴列特定律：“总结果的80%是由总

消耗时间中的2096所形成的。〃

按事情的“重要程度〃编排事务优先次序的准则是建立在

“重要的少数与琐碎的多数〃的原理的基础上。

举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的是来自20%的朋友；

80%的总产量来自2096的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

80%的员工必需有2096的领导进行管理。

绩效考核管理制度是公司与管理者和员工经过实际访谈、

问题分析和策略研究拟定出来的。是一项从公司总体战略着

眼，本着提升公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，

对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。

在业绩考核制度实施的过程中，企业人事管理部门要在考

核中设立三级考评体系，使被考核人由直接领导进行考核，

同时又受到间接领导和企业人事管理部门的双重审核监督，

并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导互相沟

通，上下级之间互相交换看法的过程。除此之外企业人事管

理部门要建立严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正

提供进一步的确保。

考核制度的推广实施效果。一方面，员工个人对公司、本

部门以及个人的工作目标都有清楚的熟悉，从而使工作使命

更加清楚，工作重点更加特别，改变以前使命不清，重点不

明的状况，提升个人的工作效率和业绩，促进整体业绩的提

升。另一方面，领导者也清楚在哪些方面应该给下属必要的

指导，在哪些方面应该下放职权，让下属充分发挥自己的才

能，出色的完成本职工作，从而使领导者有更多的时间和精

力来做好整体协调与指挥工作。

在执行过程中，一部分员工会对绩效管理有疑问和误解。

例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不

是就是为了找员工的不够与缺陷？强制性的ABCDE排名是否

有失公平？等等。这些问题，要进行完整清楚的回答，整理

出来，供大家在以后的工作中参照。

绩效管理是什么，不是什么？

绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和

他的上级之间达成的业绩目标协议来确保完成的，绩效管理

对员工既定的工作使命，员工的工作对公司实现目标的影

响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提升员

工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等

方面有明确的要求和规定。

关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，

并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、

上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提

升绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟

通，包括听和说两人方面，它是两个人共同学习和提升的过

程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫

使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下

时才使用的惩处工具。

它是两方面持续的沟通过程一一这才是关键点。

为什么要执行绩效管理，执行绩效管理有什么好处？

有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来庞大的好处。

如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和

企业都有显然的帮助。上级主管经常对以下事情感到烦恼：

必需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时

间不够用；

员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；

员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；

员工们给经理提供的重要信息太少；

问题发现太晚以致无法阻止它扩大；

员工们重复犯相同的错误。

无论绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其

中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的

时间，和员工形成合格的合作关系，绩效管理就可以：

使上级主管不必介入到所有具体事务中；

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决

策，从而节省管理者的时间;

减少员工之间因使命不明而产生的误解；

减少出现当上级主管必需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏

差（包括重复出错的问题）。

概括起来：绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理

手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么,

自己可以做什么样的决策，必必需把工作干到什么样的地

步，何时上级必必需介入，从而为管理者节省时间。

绩效管理对员工有什么益处？

管理者在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦

恼：

不了解他们自己是工作得好还是不好；

不知道自己有什么样的权力；

工作完成很好时没有得到认可；

没有机会学习新技能；

自己不能做任何简单的决策；

缺乏完成工作所必需要的资源等等。

绩效管理可以解决这些问题。它要求定期举行提升工作质

量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩状况和工作现状

的反馈。有了定期的交流，他们关于自己得到的考评就会非

常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做

什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权

力大小一一即进行日常决策的能力，从而大大提升工作效

率。

绩效管理对公司有什么好处？

从对公司一般员工进行调查的结果来看，员工感觉公司必

需要改善以下几个方面：

奖罚没有客观依据，晋升有失公允；

缺乏足够有效的专业培训和指导；

重负面批评与惩处，轻正面激励和奖励；

日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。

绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改善途径。

因为：

通过上级与下级之间的业绩目标合作，可以实现有效的工

作授权；

通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有

效的工作指导（对新入公司的员工尤其重要）；

通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优

点、差距，有效确定改善方向和改善措施；

通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和

晋升的客观依据。

这些方面，都对公司的’业绩改善有利，对公司的目标实

现有利。

总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的

绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提

供了一个信号，一个促进工作改善和业绩提升的信号。

绩效考核的培训

(一)对考核者和被考核者进行培训的目标

1.使考核者理解考核在人事管理中的地位和作用；理解

整个人事管理系统的内容和结构。

2.使考核者把握考核的实施方式和规则。

3.统一考核者互相间的考核评价标准与水平。

4.使考核者理解考核内容与考核要素。

5.使考核者了解考核中可能存在的偏差，以及如何尽量

避免。

6.使考核者掌握正确的考核会谈技巧。

(二)对考核者的培训

1.评价能力的培训

(1)讲述考核的各个维度。

(2)进行考核学习和反馈，使考核者明白什么样的行为

是属于那一个维

度，以及如何依据员工的行为表现给予合适的评分。

(3)指出考核中主要评价错误。

2.考核面谈能力的培训

考核面谈能力的培训要使考核者获得如下能力：获得信

息；提供反馈；问题解决；激励；咨询。通常该培训包括观

看教学录像和角色扮演。

【三）对被考核者的培训

1.考核背景的介绍：让员工知道考核的目标和程序。

2.准备考核：提供给员工一份考核的时间表以及自评的

量表。

3.制定下一年的目标：激励员工思索自己下一年的目标,

指导员工如何对这些目标进行规划。

4.对自评的讨论：要让员工明白自评在考核体系中的地

位，以及自评常犯的错误。

5.减少焦虑：将考核体系介绍给员工可以促进员工对考

核的理解。同时可以教授员工一些认知行为技巧，如想象训

练和放松训练。

6.向上级表达自己的观点：指导员工怎样正确地表达自

己的看法，而不是情绪化的或防御性的。

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