某公司项目经理管理手册

某公司项目经理管理手册

一、项目经理的职责

二、项目经理的角色

三、项目经理的自我修练

四、管理技巧

五、团队的建设

六、管理工具的应用

一、项目经理的职责

1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定计划、组织

实施、监控与考核。

2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度与流程，并与员工坚决

执行。

3、加强与各部门的配合与协作，协调与沟通工作中出现的任何情

况。

4、指导与培训员工使其快速成长，并关心员工的日常生活与思想

变化。

5、项目日常事务的处理、保证项目正常运转。

6、保护公司的利益，保守公司商业秘密。

二、项目经理的角色

1、“二传手”纽带与桥梁:

A准确的传达公司命令与通知。

B正确的领会公司的意图。

C及时传达绝不拖延。

D对所传达的情况要讲究技巧达到应有的效果。

2、“缓冲带”缓解与消除冲突:

A客观理智的分析问题。

B要有勇气对不合理的地方谏言

C要善于做思想工作，消除矛盾保护团结。

3、员工的“老师与家长”：

A细心观察员工的工作，并学会用机会教育进行指导，发现共

性问题统一解决与培训。

B揣摩员工的状态与思想变化，及时进行沟通与引导，形成良

好的价值观。

三、项目经理的自我修炼：

1、进行角色转换

亲自带动展现自我，让员工认同——设定目标形成一致认

同——

制定计划组织实施一一监控过程，及时总结改善一一结果评价

树立威信。

2、改变固有的思维模式

对任何情况的出现要深层懂得。（少说多听多总结“三思”）

把握好工作的重点，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员）

考虑情况全面，情况之间是有联系的。

客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。

3、转变观念

提升高度，着眼大局。

4、养成良好的习惯:

强调时间节点管理、

讲究合作，强调信任、

经常反思，学会总结、

注重学习，提升能力、

随时关注，亲自指导、

四、项目经理必备能力的培养：

1、执行力

项目经理需要一手抓计划，一手抓执行力。

项目经理是计划执行的主体。

科学的程序是执行的保障：

(1)目标本身一定要清晰与量化，可考核与检查。

(2)要是明确的时间表，

(3)情况要有轻重缓急。

(4)指令一定要明确简明。

(5)要员工作承诺。

(6)要跟进。

(7)执行要有反馈与总结。

执行力强差的原因：

没有具体的计划、

项目经理没有常抓不懈、

制度不严谨、

没有好的方法、

缺乏好的监督机制、

2、沟通协调能力

做好沟通协调要把握好四个环节：

尊重：尊重是取得对方信任、帮助与支持的前提。

熟悉：熟悉置业顾问的工作情况，需要得到什么帮助与支持，熟

悉置业顾问的心里特征与情绪变化，以利于调动其积极性。

给予：你的员工最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、

受到挫折时的鼓励、取得成绩后的奖励C

合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄。

3、不断进取的创新能力：

观念创新：不断的接收新观念信息，并将其转化。

技术创新：对销售过程中涉及到的房屋情况的介绍、接待客户的

技巧、看房的技巧、聚焦的技巧、淡判的技巧经常性

的与员工总结交流，在现有基础上不断的改进与完善,

由量变到质变。

组织创新：项目人员的分工，平常工作任务的下达、授权要不断

的调整，以达到最佳的平衡。

制度创新：奖励与惩处制度的不断刺激去规范行为与调动积极性。

管理创新：提高员工工作效率，降低成交的成本是管理创新的出

发点。

4、管理能力：

拟定计划，制定标准、绩效考核、团队建设、培养员工

5、决策力：

在分析推断的基础上选择一种最佳的办法去解决问题的能力。

6、语言表达能力：口头与书面表达、演讲能力、说服能力、宣传、

倾听

五、管理技巧：

1、授权

(1)授权原因：授权是项目经理抓全局的需要。

授权是置业顾问快速成长的捷径。

授权是调动置业顾问积极性的方法之一O

(2)授权的原则：适度授权、充分交流授权、信任、权责相应、

有目的授权

(3)如何授权：选定需要授权的工作、选定能胜任工作的置业顾

问

2、激励

(1)激励的行为：解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意

见、勇于承担风险、工作数量与质量超出你的想象、坚决的执行

力。

(2)激励的品质：团结合作的精神、对工作与客户的责任心、默

默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的

坚韧性等。

(3)激励的手段：

工资激励、奖金激励、奖品激励、进展空间激励、竞争激励、关

怀激励、榜样激励、分享激励、反向激励、授权激励

3、批判

(1)批判的出发点与动机：以批判的方式说服员工并帮助其改正

错误。达到“团结一批判一团结”的效果。

(2)批判如何达到效果：

批判之前要深入熟悉调查，找出错误的本质。

分清主观与客观因素。

保证公正不脱离实际。

运用适当的批判方式。

首先做自我检讨。

提出改进意见与时间。

批判之后要鼓励。

(3)批判对象不一致所使用的不一致方式：

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工使用商讨式批判

对性格坦率直爽、性格开朗使用一针见血的直接批判

对自尊心、虚荣心、依靠心里比较强的人使用渐进式的批判

对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人使用提示性

的批判

对软弱、自卑心里的人使用柔与鼓励式的一对一批判

对狡猾的人使用真心话来批判

(4)夸奖

(5)布置检查工作

(6)主持会议

六团队建设

1、团队的概念

(1)、什么是团队？

在英文中，团队是用TEAMwork来表示的，TEAM代表什么呢？

一T(Together一^起)E(Eachother相互协作)A(Aim目标)

M(Member成员)

我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协

作，提供自己的知识与技能的一群人。”具体而言，即是一群人以

任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力与力

量奉献给自己正在从事的工作。

进一步解释：

①一群人不等于一个团队。

例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参

与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织与

协作C

②当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实

团队到理想团队需要一个建设过程。

例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成

员乐意奉献知识与技能，甚至生命。

③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决r工作环境、人

际环境、与公司价值观中是否与个人需要一致的更多。换句话，

重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重

人的协调而不仅仅依靠制度。

现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有很多

的制度盲点，领导不可能事必躬亲，因此队员乐意奉献其知识与

技能显得尤为重要。

④关于协作、分工：

足球队是根据队员的特长进行分工，有的时候会出现空位，

但其他队员会及时补位，充分表达了团队的分工与协作。我们在

日常的操作中会涉及到收购、谈判、资源采集、后勤事务、客户

把握等一系列具体的工作，那么就需要置业顾问之间有分工与协

作。

⑤目标

一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西与意大利

两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局大概就已经定了。

意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉

抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像

是由才华横溢的个体构成的群体，后者则俨然是有共同目标的团

队。

当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们

要清晰地明白：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队

更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。

提问：为什么要使用团队？

使用团队是由于团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方

式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大

改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。

管理学家们提出：

制造团结精神（集体精神）。团队的成员看望也要求相互帮助

与支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了

员工的士气。通过下列几种方式能够激发团队精神：1、让队员熟

悉他们为何会被选中担任被给予的工作；2、树立一个共同的团队

目标与几个特殊目标，以激发团队力量；3、鼓励团队开展交流，

并始终使用奖励的办法；4、向团队征求建议，并让队员们目睹采

纳建议的行动；5、花时间全面地回答来自团队的报告与信息。

在动物界中蚂蚁是团体精神的象征一一'个蚂蚁的力量是微乎

其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从

远处招回家中，靠的就是团结一联合起来才有力量。

使管理层有的时侯间进行战略性思考。使用团队形式，使管

理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，

把精力转而要紧集中在诸如长期进展计划等重大问题上来。

提高决策速度团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面

具有更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更近。因此，

使用团队形式，决策常常更迅速得多。

促进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不一

致背景不一致经历的个人构成的群体，看问题的广度要比一个人

更大。同样，由风格各异的个体构成的团队所作出的决策要比单

个个体的决策更有创意。

提高绩效团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同

时，工作团队方式能够减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工

作改进建设并提高工作质量。

(2)团队与工作群体的区别

我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称

谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。不知各位是否

具有这样的感受，我力很多所谓的团队只是是一群一起工作的人，

也称工作群体(workgroup)o那团队与工作群体有什么不一样？

带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。

群体是两个或者两个以上相互作用与相互依靠的个体，为了实

现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成

员承担起自己的责任。

团队则不一致，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作

用，技能互补，有组织有计划的去完成共同认可的目标。并受到

相应的奖励与惩处。

当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工

作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪

团队———群人被别人称之团队或者自称之团队，也具有团队潜

力，但就是在实际工作时根本不协作或者根本没有集体责任感。

许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他

们只单纯地干自己的活，或者仅与自己所在的部门联系，仅仅关

心自己的责任。这只只是是名义上的团队，是伪团队。

潜在团队是介于工作群体与真正团队之间的群体c这样的群体

已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确

的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形

成协作的风气，因此阻碍了进展。假如有合适的领导与恰当的管

理，它们能很快转变成真正的团队。

真正的团队是由校少的具有互补性技能的人构成的，他们为着

同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队

所要达到的目的负责，也对团队使用的总的工作方法负责。他们

在一起工作，他们制造出的东西比以工作群体为基础，或者者各

自为政制造出的东西多得多。

表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的

团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长与

进展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

2、团队规范

俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人总会

有一些自己的行为规范与价值观念。规范是触摸不到的，也难以

用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成员之间采取

积极、一致的行动。

团队价值观中包含着团队具有共同的任务，同时每个人的工

作都对整个目标做出奉献的思想。因此，每个人的工作都被看作

会对别人的工作发生直接影响。

以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出奉

献的基本价值观

鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或者质

量的行为。

只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的（不违反客户

价值法则）

团队鼓励以任务为中心的交往。因此，插手帮助别人，或者与

其他团队成员共同讨论解决问题的方案都被看作是正常的行为。

团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不一致技能的人的价

值，而且善r汲取它家的意见来完成任务。

3、团队凝聚力

有了规范是不是就能够建立有效的团队呢？我们首先要弄清

晰如何形成团队凝聚力。把一群人安排在一起非常容易，但使那

一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此务必建立起

团队凝聚力。

建立团队凝聚力有六个因素：

有效的交流：在一个工作团队中，成员们具有不一致的技能、

专长、责任甚至地位，不一致技能的人集中在一起并相互合作，

团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清晰地熟悉，

每一个成员都为整个团队作出奉献，因此，他们需要有效的交流。

一支团队的内部交流如何，由团队的大小与队员的分布决定。

最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们能够

直接的随意接触。有资料说明，物理距离对团队成员间的交流有

着巨大的影响。研究显示，假如队员座位间的距离小于10米，那

么他们约有30%的机会至少每周交流一次。当距离增加到20米，

机会便减少到5%,而当距离增加到60米，就几乎为零了。因此，

项目经理能够创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐、

等方式，鼓励同事间的自由交流。

一起度过的时间：提供了寻找共同的兴趣与观点的机会。

独立：能够使人们感到该团队是特殊的，且不一致于其他群体C

压力：压力强调了相互依靠的重要性，同时能够使团队得到巩固。

大家都明白，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最

大的空间，但当我们用手指或者其他重物挤压海绵时，它就会收

缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己最大的“势

力范围”，与他人保挣一定的距离，同时有的时候候还往往由于一

些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益

或者生存进展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑

战。

举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们由于一些问题发生

争吵，形成了两个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，

互不来往，还经常有意地制造一些对抗，给整个活动带来很大影

响。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个

雨天，开始了营地的搬迂，并有意用人力车来运送行李。由于道

路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”的

力量是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共同努

力，团结一致，才能解决问题。一开始，大家还相互观望，后来

一起推车但不讲话，最后，他们一起商量如何解决问题。在这次

搬迁之后，两个“帮派”中的营员们开始有意无意地相互寻找话

题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的

不快，同时更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。

因此，当团队面临压力与威胁时，团体精神就回迸发出来。

规模：小型团队往往比大型团队更具凝聚力，由于这能够使成员

之间进行更多的相互交往。假如团队成员多于12人，他们就很难

顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨

论问题时达成一致，甚至形成一些小帮派c通常说来，假如团队

成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感与相互信赖感。因此，要

塑造富有成效的团队，通常应该把成员人数操纵在12人之内。在

我们公司，标准销售团队的规模是4-5人（含项目经理）。

激励：以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，能够在

成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。

4、高效团队的特征

清晰的目标高效团队对所要达到的目标有清晰的熟悉，并坚信

这一目标富有意义与价值。而且这种目标的重要性

还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中

去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承

诺，清晰地明白自己做什么与如何共同完成任务。

有关的技能高效团队是一群有能力的成员构成的。他们具有实

现组织目标所务必的技术与能力，而且相互之间有

能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后

者尤为重要。

相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，

每个成员对其他人的品行与能力都确信不疑。在日

常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量

时间去培养而又很容易被破坏。假如我们崇尚开放、

诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与与自

主性，它就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚与承诺，

为了使团队获得成功，他们愿意去做任何事，这

就是一致的承诺c其表现为对■团队目标的奉献精

神，愿意为实现这一目标而调动与发挥自己的最

大潜能。

良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。关于团队建设

的凝聚力，沟通是唯一最有效的因素。团队成员

通过杨通的渠道交流信息。此外，项目经理与团

队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要

特征，它有助于项目经理指导团队成员的行动，

消除误解。最重要的是让其他成员为整个团队做

出的奉献持一种懂得的态度。沟通的信息包含：

工作信息、能力、技术信息、成功与绩效信息，

让所有团队成员对团队都有一副清晰的图画，同

时承认他们自己的奉献与他人的奉献。

讨论：沟通的每一种信息包含的内容。

更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。

谈判技能关于高效团队来说，其成员角色在不断进行调整。这

就需要成员具备充分的谈判技能，面对与应付团队

中经常变换的问题与关系。

恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难

的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的

自信心，帮助他们更充分地熟悉自己的潜力。高

效团队的领导往往担任的是教练与后盾的角色，

他们对团队提供指导与支持，但并不试图去操纵

它。

内外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环

境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结

构。其中包含适当的培训，一套易于懂得的员工绩

效评估系统，与一个起支持作用的人力资源系统。

从外部条件看，应该有完成工作所务必的各类资源。

5、团队建设

(1)团队建设原则

该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团

队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。

树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向与提供

动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也

使群体充满活力。

你的团队是否具有其成员渴望实现的有意

义的目标？这种目标是一种远见，比具体

目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同

追求的、有意义的目标，它能够为团队成

员指引方向、提供推动力，让团队成员愿

意为它奉献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间与精

力来讨论、修改与完善一个被大家同意的

目标。这种共同目标一经确定，就能起到

为团队指引方向的作用。

当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成

具体的能够衡量的现实可行的绩效目标。目标

能提高绩效，也能使群体充满能力。具体的目

标能够促进沟通与合作C

完善成员技能要有效地运作，一个团队需要3种不一致技

能类型的成员。第一，需要具有技术专长的

成员。第二，需要具有解决问题与决策技能，

能够发现问题，提出解决问题的建议，并权

衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第

三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及

其他人际关系技能的成员。

假如一个团队不具备以上三类成员，就不可能

充分发挥其绩效潜能。对具有不一致技能的人

进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过

多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会

降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方

面的成员全部具备。在必要时，一个或者多个

成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团

队充分发挥其潜能。

分配团队成员角色

团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的

形象，或者者足球队在球场踢球的形象。这些

形象都说明，不一致的团队成员担任不一致的

角色，并都对最终结果作出奉献。

测试：团队角色刍测

大家的分数是如何的？自己所有得分中最高的是？

团队角色:

主席一co的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进

行南色、职责与义务的分配：连接群体结论

推动者一SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使

群体达成一致并做出决策

智多星一PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢

提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划

策的作用

监督员一ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法,

评估别人的奉献，在团队中不断纠正方向

实干家一CW的分数高，将思想与语言转化为实践行动，

凝聚者一TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助

别人，倾向于熟悉所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间

建立起合作关系。他们认识到，其他成员能够为提高团队绩效作

出各自的奉献，尽管可能存在差异，他们会努力把人与活动整合

在一起。在团队中起粘合剂的作用

外交家一RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈

判

完成者一FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美

团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作

用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出

奉献。

对角色的熟悉能够使主管一方面在与队员沟通时注意使用不

一致的风格，另一方面，在团队业务（或者任务）的完成上充分

利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使

团队成员各尽其能。

建立内部激励机制前面曾提到，对团队的激励能够促进团

队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发

挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争

力，团队主管能够考虑除了公司根据个

人业绩奉献进行评估与奖励之外，用队

员对团队的其他奉献进行团队评估、激

励及其他方面的措施，来强化队员的团

队精神。

培养相互信任精神这是团队建设的核心。培养信任感的

方法有：

1、说明你既是在为自己的利益而工作，

又是在为别人的利益在工作。我们每

个人都关心自己的利益，然而，假如

别人认为你是在利用他们，利用你的

工作，利用你所在的组织为你个人的

目标服务，而不是为你的团队、部门、

公司利益服务，你的信誉就会受到损

害。

2、成为团队的一员，用言论与行动来支持你

的工作团队。当团队或者团队成员受到外来

攻击时，保护他们的利益。

3、说明指导你进行决策的基本价值观是一贯

的。不信任来源于不明白自己面对的将是什

么。思考一下你的价值观与信念，让它们在

你的工作中起指引作用。行动与目的一致，

而一贯性就能够赢得信任。

4、公平°在进行决策或者采取行动之前，先

想想别人对决策或者行动的客观性与公

平性会有什么看法。在进行绩效评估时，

亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励

时，更应注意其平等性。

5、［克出你的感受。说出你的感受，别人会认

为你是真诚的、有人情味的，他们会借此

熟悉你的为人，并更加尊敬你。

6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心与信

任。因此，应该让人们充分熟悉信息，解释

你作出某项决策的原因，关于现存问题则坦

诚相告，并充分展示与之有关的信息。

7、保密。你信任那些你能够信赖与依靠的

人，因此，假如别人告诉你一些秘密，

他们务必确信你不可能泄漏这些秘

密。假如他们认为你会把私人秘密透

露给不可靠的人，你就会失去信任。

8、表现出你的才能。表现出你的专业与技术

才能能引起他人的尊敬。另外，还应注重培

养与表现你的沟通、团队建设与其他人际交

往能力。

(2)团队建设的阶段

通常，团队建设能够分为四个阶段

形成期：从混乱中理顺头绪

团队成员由不一致动机、需求与特性的人构成，此阶段缺乏共

同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的熟悉与信

任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者者关于规

范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，

花很多力气，产生不了相应的效果。

此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，如今期人与

人之间关系尚未稳固，因此不能太过坦诚。（比如：领导问一位新

员工，你有何意见？假如新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实

际，也许会得不到确信与认可，因此，最好的回答是：我还需要

多多学习，请领导多指点。）此阶段的领导风格要使用操纵型，不

能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知办法与目标，不能让

成员自己想象或者猜疑，否则容易走样。如今期也要快速建立必

要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规

定不能太多太烦琐，否则不易懂得。

凝聚期：开始产生共识与积极参与

通过一段时间的努力，团队成员逐步熟悉项目经理的办法与公

司的目标，相互之间也由于熟悉而产生默契，关于公司的规矩也

慢慢熟悉，违规的事项逐步减少。这时日常事务都能正常运作，

项目经理不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对项

目经理的依靠很重，要紧的决策与问题，需要项目经理的指示才

能进行，项目经理通常非常辛苦，假如其他事务繁忙，极有可能

耽搁决策的进度。

在此阶段，在成员能同意的范围内，提出善意的建议，假如有

新员工进入，务必尽快使其融入团队，部分规范成员能够参与决

策。如今期的领导重点是在可掌握的情况下，关于较为短期的目

标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必

要的监督c但在逐步授权的过程，要同时维持操纵，不能一下子

放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的

很重要的情况。

激化期：团队成员能够公开发表不一致意见

项目经理努力建立开放的氛围，同意成员提出不一致的意见与

看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由项目经理制定转变为团队

成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依靠,

坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，如今期团队成员成

为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。

这时项目经理务必制造参与的环境，并以身作则，同意差异与

不一致的声音，初期会有一阵子的混乱，许多项目经理害怕混乱,

又重新加以操纵，会导致不良的后果，能够借助建立共同的愿景

与团队学习，调与差异，运用制造力，有效度过难关。如今期是

否转型成功，是能否长远进展的重要关键。

收割期:品尝甜美果实

由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一

体感，团队爆发前所未有的潜能，制造出非凡的成果，同时能以

合理的成本，高度满足客户的需求。

此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学

习，持续成长，避免老化。

(3)团队建设的方法

1、建立良好的人际关系法

人际关系：其目的是保证团队成员能够在一种诚实的个人层

次上进行交往。

良好的人际关系强调团队工作中的人际特征O认为假如人们相

互之间能足够熟悉，将会有效的在一起工作c其基本原则是：开

放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖

的气氛，并因此建立起有效的团队。

人际关系能够帮助团队成员学会如何相互倾听，或者者如何熟

悉团队中其他成员的经历，更好地懂得彼此的个性与彼此进行有

效交流，使人们把其他成员看成是“我们“，而不是仅仅看成不得

不与之工作的人。这将有助于人们共同工作。

在团队建设初期，或者通过重组，或者有新人进入阶段开始进

行。

2、进行角色定义

明确每个人对自己的期待、整个群体的规范与不一致成员所分

担的责任

运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：1.每个

团队成员既承担一项工作，又担任一种团队角色

2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡

3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各类有关力量，与

按照各类有关力量进行调整的程度

4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们

的个性与智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能

充分发挥其技术资源优势

3、形成价值观

团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因

此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。

价值观是要进展团队成员间的相互懂得，但重点是成员对其

正在做的事的整体立场，与他们所采取的价值观c在这一模式中，

团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加

团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值

观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效

地共同工作，同时能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共

同目标作出奉献，并如何反映团队的共同价值观念的。

建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应

用于工作中的共同价值观与原则达成一致，形成团队共识。

明确务必明确确立团队的目标、价值观与指导方针，这些

事可能要通过多次讨论。

鼓动性价值观这些观点务必是团队成员相信同时愿意努

力工作去实现的。

力所能及（可行性）团队共识务必是团队确实能够实现的

——确定不现实或者无法达到的目标是没有用的，由于这只会使

人们更想放弃。

共识（共享）所有的团队成员都支持这一观点是很重要

的，否则，他们不大可能在彼此相反的工作目标中进行工作，无

法调与基本冲突。

未来潜力团队共识务必具有在未来进一步进展的能力。拥

有固定的无法改变的团队共识是没有意义的，由于人员在变，工

作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够

习惯新的情况与新的环境。

这种团队需要高度的相互懂得，由于在不一致团队成员间存在

很多潜在的意见与行为矛盾。

4、任务导向

强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要进展或者积

存技能或者资源。人际关系、建立共同目标与团队价值观是

有效完成任务所必需的工具。

这一方法强调团队的任务与每个成员能够对任务的完成所做

奉献的特殊方式。在这一方法中，重点不是关r人们是什么样子

的，而是关于人们所拥有的技能与这些技能如何对整体作出奉献。

因此，这一方法十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根

据完成任务所需的资源、技能与步骤对团队的任务进行分析。建

立共同目标与团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

原则：

1.确定情况的轻重缓急，并确立指导方针

2.按照技能与技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员

3.对第一次集会与行动予以特别关注

4.确立一些明确的行为准则

5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务与目标

6.定期用一些新的事实与信息对团队加以考睑

7.尽可能多地共度时光

8.利用积极的反馈、承认与奖励所带来的力量

遵循一个共同的原则：建立团队身份。团队成员能高效率地在一

起工作，具有某种程度的信心与相互信任，务必能将团队其他人

看作是“我们”而不是“他们”。

(4)团队领导原则

团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一支团

队假如没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的要紧

目标。

一个冷漠无情、愤世嫉俗，或者在人际关系方面充满敌意的

领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个专制、

独断的领导也是如此。

团队主管的作用要紧是为团队提供方便，争取团队能够得到所

需资源，与团队及公司其他部门协调。

团队主管的权力包含奖励权、强制权、支配权、授予权等。但

授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地委派任务的关

键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，

并作出实际有效的决定。

一位优秀的团队领导至少要做好六件事。

1.使团队的目的、目标与方式密切有关，同时有意义

2.培养团队成员的责任感与信心

3.促进团队中各类技能的组合，并提高技术水平

4.搞好与外部人员关系，其中包含为团队的进展清除障碍

5.为团队中的其他成员制造机会

6.做实际工作

在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需

主管协助解决的困难与问题。

面对困难与问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解

决的O

那什么叫做困难？困难与问题有什么不一致？

困难有三种情况，第一是料想不到，突然出现了没有预料的问

题，因此要去解决。

第二是承受不起，比如突然要拿出多少钱，超出你原先的能力

范围。

第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的

时候，这才是困难。

有了困难以后，如何去解决克服呢？

克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任。

♦到现场

困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反

映都是通过或者有意的歪曲，或者无意的误解，会让你对情况

的推断产生误差c那么，到现场采集第一手资料就非常重要。

而且，到现场会让销售人员感受的支持与关怀。

♦找出症结

到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出

现使情况更加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到这种情形，

是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破逆境。

♦专注

专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理情况的必要条

件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速

解决困难。

♦敢于承担责任

认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题与困难的时候，从

最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，

但却能够从失败中获得成功的转机。

当然，每件情况都能够解决，但也需要你的推断与决策，如何

推断与决策，就要从经验与理论结合来处理人事物。

同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队

是不够的，它需要也应该得到公司各部门，公司领导层的支持。

的确，团队工作并不是仅在低层就能够独立完成的。一支团队

需要明白它向谁征求意见，寻求支持；如何处理传统的权威模式；

如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战？

小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司什么支持？

发表

总结：假如要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支

持。

第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。假如不能作

到这一点，就会造成严重的后果。假如团队成员不熟悉自己的目

标，那么团队就不可能有效地运行，

第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就

不可能有效地发挥作用，这些资源务必由公司来提供。资源的形

式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团队都有自己特

殊的资源需求，假如要使团队能够有效地完成自己的任务，就需

要保证团队能够得到必要的资源。

第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就务必能

够得到确切的信息，要明白出现的问题，也需要获得确切的信息

等。包含内部及外部的变化。全面、可靠的信息能保证一支团队

有效地工作。

第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新，以改

善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们能够从培训本身

学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，由于它强化了他

们自身的能力感，而公司为培训的投资也说明了对员工的信任。

第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业技术

部门的支持也必不可少。

第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以使自己

能够更加全面地与公司各部门融为一体，需要明白什么时候做什

么情况，更为重要的是，团队需要熟悉自己所取得的成就，与还

有什么情况没有做。以上工作需团队的管理层经常性向其提出。

6、常见的团队陷阱及克服建议

陷阱一：项目经理放弃权力

项目经理从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为

帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入。

克服建议：

•主管的作用就是与团队一起工作，帮助其提高使用信息、解

决问题与决策的能力。

•主管务必根据团队的成熟度正确使用权力。

•假如团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指

责任何人或者滥用职权。

陷阱二：计划不连贯

一个团队新建不久或者仍处在幼年期，主管便调动工作、提升

或者履新，这些均是该团队走向灭亡的标志。

克服建议：

要确保有一个长期观念与高度的领导连续性

当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认

可C

陷阱三：裁员

决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚

与使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力

流失。

克服建议：

•不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳

固。

•在困难时期成功重组的关键是沟通与对话，交流变革的原因，

参与对话，与直接同意变革影响的人共同研究具体方案。

•创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。

陷阱四：责任不明

在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团

队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或者犯

了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，

因此当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。

克服建议：

•每当作出一个决定或者采取行动时，要确定团队是否明确了

某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。

•在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励

团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。

陷阱五：短期目标

胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只

见树木不见森林会导致可疑的计划与缺乏理性的决策。

克服建议：

•确保团队成员对该组织、其目标与结构有一基本认识C

•在执行一项会对另一团队或者部门具有直接影响的决议之前，

对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。

陷阱六：缺少协同工作的习惯

假如一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体

组织进行活动，那么团队成员们合作「一项目时的合力是很小的。

多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。

克服建议：

•明确定义团队所面临的问题

•强调各类观点与意见的相似点，求同存异

•确保有足够的讨论时间

•推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致

陷阱七：成员的不一致奉献

少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间与作出

较大奉献的成员对奉献较小的团队伙伴日益不满。

克服建议：

在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助

于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。

团队角色自测问卷

说明：

对下列问题的问题，可能在不一致程度上描绘了您的行为。每

题有八句话，请将十分分配给这八个句子。分配的原则是：最表

达您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分

全部分配给其中的某一句话。请根据您的实收情况把分数填入后

面的表中。

一、我认为我能为团队做出的奉献是：

A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、我能与各类类型的人一起合作公事。

C、我生来就爱出主意。

D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的

人，我就及叶把他们推荐出来。

E、我能把情况办成，这要紧靠我个人的实力。

F、假如最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出

一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：

A、假如会议没有得到很好的组织、操纵与主持，我会感到不

痛快。

B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得

过于宽容。

C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D、我的客观看法，使我很难与同事打成一片。

E、在一定要把情况办成的情况下，我有的时候使人感到特别

强硬以至专断。

F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不

一致。

G、我易于陷入突法的想象之中，而忘了正在进行的情况。

H、我的同事认为我过分注重细节，总有不必要的担心，怕把

情况搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：

A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B、我随时注意防止粗心与工作中的疏忽。

C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或

者离题太远。

D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E、关于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、我热衷寻求最新的思想与新的进展。

G、我相信我的推断能力有助于做出正确的决策。

H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得

“井井有条”。

四、我在工作团队中的特征是：

A、我有兴趣更多地熟悉我的同事。

B、我经常向别人的见解进行挑战或者坚持自己的意见。

C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D、我认为，只要计划务必开始执行，我有推动工作运转的才

能。

E、我有意避免使自己太突出或者出人意料。

F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的

时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，由于：

A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C、我感到，我在促进良好的工作关系。

D、我能对决策有强烈的影响。

E、我能习惯那些有新意的人。

F、我都使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的

气质。

H、我很高兴能找到一块能够发挥我想象力的天地。

六、假如突然给我一件困难的工作，而且时同有限，人员不熟：

A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个摆脱逆

境的方案。

B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D、我天生的紧迫感，将有助于我们不可能落在计划后面。

E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G、假如集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H、我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。

七