工程进度管理标准

工程进度管理标准

1范围

本标准规定了集团公司工程进度管理工作的施工总进度计划管理、施工月进

度计划管理、工期履约管理策划、工程进度过程管控、工期签证管理、工程开工

申请管理、项目的策划评估管理等管理内容。

本标准适用于集团公司所属施工类的二级单位境内工程。

2规范性引用文件及术语和定义

2.1规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日

期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修

改单）适用于本文件。

GB/T50326-2017建设工程项目管理规范

中铁建工管（2007）69号xxs工程项目管理暂行办法

2.2术语和定义

下列术语和定义适用于本标准。

2.2.1工程进度管理

为实现预定的进度目标而进行的计戈k组织、指挥、协调和控制等活动。

2.2.2施工总进度计划

施工总进度计划（以下简称为总进度计划）是施工现场各项控制性活动在时

间上的体现。以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的

施工方案和施工流程的基础上，对全工地所有施工活动在时间进度上的安排。

2.2.3施工月进度计划

施工月进度计划（以下简称为月进度计划）是依据总进度计划并结合现场实

际生产情况编制的以月为单位的进度计划，是对总进度计划的分解和细化，起到

进度过程管控的作用。

3职责

3.1集团公司职责

3.1.1集团公司工程部职贡

3.1.1.1制定及修订集团公司工程进度管理标准，指导二级单位建立进度管理

体系，对二级单位进度管理体系运行情况进行检查。

3.1.1.2组织开发、升级、维护集团公司进度管理信息系统。

3.1.1.3指导、监督、检查二级单位及所属项目经理部工期履约管理、开工申

请办理、工期签证办理工作。

3.1.1.4定期统计、分析集团公司工期履约情况，并对二级单位的工期履约情

况进行通报。

3.1.1.5针对工期严重滞后的项目，指导、监督二级单位和项目经理部开展进

度纠偏工作。

3.1,1.6组织处理投诉到集团公司的工期履约投诉。

3.1.1.7对工期滞后或者受到工期履约投诉的二级单位相关责任人进行责任追

究。

3.1.1.8集团公司技术质量部、安全环保部、物资设冬部、经济管理部、财务

部、人力资源部等各部门应及时审批项目开工申请等相关文件，并积极配合工程

部的进度管理工作。

3.1.2集团公司技术质量部职责

3.1.2.1集团公司技术质量部负责对二级单位报送的重点工程的总进度计划进

行审核，集团公司总工程师负责对二级单位报送的重点工程的总进度计划进行审

批。

3.1.2.2集团公司工程部负责对审批完成后的总进度计划进行备案管理。

3.1.3集团公司其他部门应配合工程部开展进度纠偏工作。

3.2二级单位职责

3.2.1二级单位领导职责

3.2.1.1二级单位总经理为本单位项目工期履约管理第一责任人，分管生产的

副总经理为本单位项目工期履约管理直接责任人，工程管理部门为本单位项目工

期履约管理主要职能部门，具体负责项R工期履约管理日常工作。

3.2.2二级单位工程部职责

3.2,2.1贯彻、执行集团公司制定的进度管理标准。

3.2.2.2制定本单位项目工程进度管理实施细则，建立并完善本单位工程进度

2

管理体系。

3.2.2.3对本单位所属项目合同中存在的工期风险进行识别，指导项目经理部

制定工期履约风险防范对策。

3.2.2.4指导并参与编制和审核项目经理部编制的工期履约管理策划，并对策

划的实施情况进行监控。

3.2.2.5根据项目工期履约管理策划的总体要求，协调相关部门落实项目资源

保证计划、技术保证计划等。

3.2.2.6对所属项目的总进度计划、里程碑节点计划以及合同主要风险条款进

行备案，建立并定期更新在建项目工期履约管理台账。

3.2.2.7定期和不定期充所属项目的工期履约情况进行监控和核查，发现问题

后及时指导、协助项目经理部实施纠偏工作。

3.2.2.8建立本单位的生产例会机制，定期对本单位的工期履约状况进行评估,

制定和跟踪后续履约措施的落实情况。

3.2.2.9处理所属项目的工期履约投诉。

3.2.2.10组织木单位所属项目经理部填报股份公司工程管理系统、集团公司进

度管理系统，并对填报内容和填报质量进行审核。

3.2.2.11对工期滞后或者受到工期履约投诉项目经理部相关责任人进行责任

追究。

3.2.2.12审核项目部报送的开工申请、策划评估文件，对报送的文件进行网上

审批，完成相关文件的备案工作。

3.2.2.13本单位相关部门对项目经理部报送的工程进度相关文件进行审核、审

批。

3.2.2.14二级单位技术质量部、安全环保部、物资设备部、经济管理部、财务

部、人力资源部等各部门应及时审批项目开工申请等相关文件，并积极配合工程

部的进度管理工作。

3.3项目经理部职责

3.3.1项目经理部是项目工期履约管理的主体。项目经理为本项目工期履约管

理第一责任人，项目副经理为本项目工期履约管理直接货任人。

3.3.2贯彻、执行集团公司和二级单位有关工程进度的管理标准。

3.3.3编制工程进度履约管理策划，经二级单位审批通过后，组织交底后逐级

3

项落实。

3.3.4组织项目相关人员对策划文件进行评估，并按照要求报审。

3.3.5编制总进度计划并进行报审，根据审批通过的总进度计划和管理要求，

编制里程碑节点计划、年度进度计划、季度进度计划、月度进度计划、周进度计

划等不同深度和功能的计划，并按照要求进行报审。对通过后的进度计划组织交

底、存档工作。

3.3.6定期召开进度总结会议，检查、分析、总结进度计划的实施情况，对造

成项目进度偏差的原因进行分析，并采取相应的应对措施，将分析结果及应对措

施及时上报二级单位工程管理部门。

3.3.7落实上级单位对工程进度的调整措施，并及时反馈调整后的进度情况。

3.3.8因不可抗力或者设计变更、业主合同工程款支付、甲供材料供应等非主

观原因导致延误后应及时按合同约定办理工期签证，并建立工期签证台账。同时

按照程序对进度计划进行调整。

3.3.9积极处理业主的工期履约投诉，按照二级单位的指令执行并做好善后工

作。

3.3.10组织工程进度管理人员对集团公司进度管理系统、股份公司进度管理系

统进行填报。

4管理目的与风险

4.1集团公司工程进度管理目的是在保证质量、安全的前提下，实现施工生产

的稳定、均衡，最终实现承包合同阳定的工期目标。

4.2集团公司工程进度管理关键绩效指标包括：

——总/月进度计划的指导性、全面性、可行性；

——总/月进度计划审批的一次性通过率；

——进度履约率；

——进度系统填报的及时性、准确性、一次性通过率；

一一二级单位现场检查覆盖频次；

一一工期签证的办理率、及时性；

一一总进度计划、月进度计划调整的及时性。

4.3集团公司工程进度管理需应对的主要风险包括：

一—总进度计划的编制不切合实际，不具备指导价值；

4

一一月进度计划安排不合理；

一一项目经理部自身管理问题导致的进度滞后；

一一项目经理部进度系统填报不准确，未能及时对进度预警；

一一二级单位管控不严导致进度滞后；

一一进度滞后情况发生后，项目经理部和二级单位采取的进度纠偏措施不

力，未能及时纠偏；

——非我方原因导致的进度滞后情况发生后，未及时留存工期签证的相关证

据，导致工期签证编制依据不足；

——工期签证文件编制报送后，未得到甲方签认的情况下，未采取有效措施。

——二级单位各部门对开工申请审核不严，不具备开工条件的项目通过开工

申请审批，对企业造成管理风险；

——项目部未通过开工申请审批，开通了相关管理权限，对企业管理造成隐

患。

5标准内容

5.1施工总进度计划管理

5.1.1施工总进度计划的编制

合同签订、主要施工图纸到位后1周内，由项目总工组织项目经理部工程技

术人员召开施工总进度计划编制工作讨论会，下发总进度计划的编制任务并讨

论，将讨论后的编制任务细分到个人。各专业负责人及工程管理人员需在任务下

发1周内编制完成总进度计划中各自负责的内容，并上报项目总工审核。总进度

计划中必须包含合同节点工期计划，且必须注明合同节点工期要求。

5.1.2施工总进度计划的审核

总进度计划由项目各专业工程师编制完成各自负责内容后报送项目总工审

核汇总，由项目总工报项目经理完成项目层级审批工作。项目层级审批完成后报

送二级单位相关部门审核，并由二级单位总工程师审批。对于集团重点工程，在

二级单位完成审核流程后应报送集团技术质量部审核，并由集团总工程师审批。

总进度计划完成内部审批后，在规定时间内报送监理、甲方单位审批。

5.1.3施工总进度计划的备案、存档、发放、实施

经监理、甲方单位审批通过后的总进度计划，由项目经理部上传到工程进度

系统，并经二级单位网上官批通过后，即完成总进度计划在集团工程部的网上备

5

案工作。项目经理部对审批通过的总进度计划进行存档、发放、实施。

5.1.4施工总进度计划的修订

项目经理部未取得业主或监理单位关于顺延工期的书面通知或签证，未经二

级单位工程部同意，不得调整总进度计划中关于承包合同约定的节点工期和竣工

日期。

施工过程中，如遇到施工总进度计划有重大调整，影响到总工期，需项目经

理部重新编制总进度计划并履行报批手续；如有较小变化，不影响总工期，由项

目自行调整后报二级单位工程部备案。

5.1.5总进度计划的图示管理

总进度计划是项目开展各项工作的指南，要制作成图板，在项目经理部会议

室、项目经理办公室等位置明示。施工总进度计划修订后，要对明示牌进行修改

或重新制作。

5.2施工月进度计划管理

5.2.1施工月进度计划的编制

工程进场旦总进度计划编制完成后，每月25日前由项目总工负责组织各专

业技术负责人、工程经理认真分析本月进度计划完成情况、工程施工的总体组织

安排、内外部各种影响因素等，根据工程总进度计划、上月进度完成情况、下月

的工期总目标、下月施工部位的施工方案编制月进度计划，月进度计划采用横道

图的形式，月进度计划应内容齐全、工序衔接明确、时可安排科学合理、具有可

操作性。

5.2.2施工月进度计划的审批、备案

月进度计划编制完成后，由项目总工进行审核，项目经理进行审批，经甲方、

监理审批通过后，项目经理部进度系统填报人员将月进度计划按照要求.上传到系

统，完成月进度计划在二级单位的备案。

5.2.3施工月进度计划的发放、交底

月进度计划审批完成后，由项目总工安排资料员将进度计划发放给技术、工

程、安全、造价等相关部门，并由项目总工组织对项目管理人员和施工分包单位

主要管理人员进行交底宣贡，以确保计划传达到相关岗位和环节。

5.2.4施工月进度计划的实施

月进度计划发放、交底后，项目经理部各部门的工作应按照月进度计划展开。

6

每周五工程经理及各专业技术负贡人根据月进度计划及现场情况编制周进度计

划，将施工任务细化到工序和活动，并落实到每一天，并根据每天的计划完成情

况及时调整周进度计划。

由项目经理组织在开月工程例会，月工程例会总结本月的进度完成情况、对

比月进度计划、节点工期计划及总进度计划，分析偏差产生的原因、提出纠偏措

施、确定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工任务。

实施过程中如果因建设单位原因导致工期滞后，项目经理部应及时进行工期

延误取证及索赔，如果因月度计划滞后影响到总工期，还需要对总进度计划进行

修订。

5.3工期履约管理策划

5.3.1工期履约管理策划的编制

5.3.1.1编制依据

项FI经理部依据承包合同、施工组织设计、现场条件、气候特点编制工期履

约管理策划。

5.3.1.2编制内容

a）工程概况以及特点、难点；

b）里程碑节点计划；

c）施工部署；

d）工期履约风险及控制措施；

e）总进度计划图（采用网络图或横道图）：

f）资源保证计划，包括但不限于分包队伍和劳动力（含甲方直接分包、指

定分包）、主要实体材料及构配件、主要周转材料、主要机械设备等；

g）技术保证计划，包括但不限于图纸计划、深化设计计划、施工方案编制

计划、样板计划等。

工期履约管理策划文件不拘泥于形式，可以编入“三项策划”中，但应包含

以上内容。

5.3.2策划文件的审批、备案、交底

项目经理部完成工期履约管理策划文件后，按照二级单位的程序，报二级单

位相关部门和分管领导审批。审批完成后的工期履约策划文件报二级单位工程管

理部门备案。项目经理部应及时将审批通过的工期履约策划文件进行交底，将策

7

划内容传递给项目管理人员以及相关的分包单位。

5.4工程进度过程管控

5.4.1编制过程管控进度计划

项目经理部在进度过程管控过程中，为了保证总进度计划的实施和总工期目

标的实现，项目经理部应结合管理要求和实际情况，编制不同深度和功能的进度

计划，比如里程碑节点计划、年度进度计划、季度进度计划、月进度计划、周进

度计划、深化设计计划、攻尾计划等计划。

其中，里程碑节点计划属于综合性计划，应包括合同中约定的节点工期计划,

同时为了便于考核分析，大型工程应分区段设置节点，群体工程应按单位工程设

置节点。主要的里程碑节点计划包括但不限于土方开挖完成、主体结构出正负零、

主体结构封顶、外立面亮相、联调联试、专项验收、作业面移交、售楼节点等。

铁路站房、市政等其他工程可根据施工区间、施工任务结合实际情况划分设置节

点。

在编制各种进度计划时，应加强不同单位之间、不同专业之间的沟通，特别

是业主直接分包或者指定分包的沟通协调，按照分工编制不同的进度计划。进度

计划编制完成，履行完内部审批手续后，项目经理部应及时按照业主、监理或者

项目所在地行业要求报业主、监理进行审批，并留存书面审批文件，经过业主、

监理审理通过的进度计划方可组织实施。

5.4.2过程管控例会制度

5.4.2.1项目经理部周（天）工程协调会

项目经理部可根据工程进展情况每天或者每周由项目副经理组织项目经理

部相关人员和所有分包负责人召开工程协调会，总结当天（本周）进度完成情况、

对比前一天（上周）下达的施工生产计划、分析偏差产生原因、制定纠偏措施、

明确落实责任人、下达第二天（下周）的施工任务。

5.4.2.2项目经理部月工程协调会

项目经理部每月定期由项目经理主持，并组织项目副经理和相关人员及所有

分包负责人召开工程协调会。

工程协调会总结上月提出问题整改完成情况、本月进度完成情况、对比月进

度计划、节点工期计划及总进度计划、分析偏差产生的原因、提出纠偏措施、确

定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工生产任务等。

8

项目经理部在月例会召开的基础上，针对会议内容，编制月度工期履约情况

分析总结报告，报二级单位工程管理部门备案留存。月度工期履约情况分析总结

报告应包括但不限于以下内容：实际进度与计划进度的对比情况、进度滞后的原

因分析、进度滞后的纠偏目标、措施、责任人、相关的劳动力、物资设备准备情

况及计划、相关的进度保障措施、需要其他部门、单位配合解决的事项，以及落

实事项的责任人、质量、安全、现场文明施工的管理情况等。

5.4.3工程进度纠偏和计划调整

5.4.3.1项目经理部进度纠偏管理

项目经理部应结合进度计划完成情况，深入分析进度执行偏差产生的原因及

影响，及时采取纠偏措施。具体措施包括：

a）技术措施：改变、调整施工方法、方案等；

b）资源措施：调整劳动力、材料、机械设备配置等；

c）经济措施：按合同约定落实资金、付款等；

d）管理措施：调整施工管理组织方式、强化合同管理、加强与协作单位的

沟通等；

e）组织措施：调整项目管理组织架构、任务分工、职能分工等。

项目经理部应根据工程进度滞后情况及措施实施效果情况及时向二级单位

预警或申请支持。

5.4.3.2二级单位进度纠偏管理

二级单位工程管理部门及时审核分析项目经理部二报的月度工期履约情况

分析总结报告，出现轻微滞后情况（10天WTV30天），由项目部采取纠偏措施。

出现一般滞后情况（30天WTV60天），由二级单位工程部督导纠偏。出现严重

滞后情况（T260天）、措施不力或接到项目经理部预警、申请支持的，应上报

分管生产副总经理和二级单位总经理，必要时组织二级单位相关部门召开专题会

议，制定进度纠偏方案。纠偏方案包含但不限于以下内容：进度滞后的原因分析、

后续准备采取的进度纠偏措施、剩余工程量统计、进度纠偏目标、节点目标、纠

偏总进度计划、节点计划（或周计划）、劳动力需求及保障计划、物资设备需求

及保障计划、资金需求及保障计划、相关任务及保障计划货任人等内容。根据纠

偏方案要求，二级单位采取重点监控、参与协调、介入管理等不同等级的管控措

施。

9

二级单位工程管理部门至少每个季度对所属项目经理部的工期履约情况进

行一次现场检查、指导。二级单位工程管理部门、项目经理部要定期（至少每月

一次）与业主、监理沟通、交流工程进展情况，听取其合理化意见和建议，保证

工程进度有序、可控。二级单位每月根据项目进度上报情况及检查情况，应发布

二级单位工程管理月报，月报的内容包括但不限于以下内容：在建总承包工程实

物量情况、重点工程进展情况、工期履约情况、重点客户工程过程履约调查、开

工手续办理情况、本月投诉处理情况、系统填报情况通报、进度覆盖检查情况、

发现问题、处理措施、分公司劳务管理情况等内容。

5.4,3.3集团公司进度管理纠偏

二级单位应将进度严重滞后的工程及时上报集团公司工程部备案，集团公司

工程部对进度特别严重滞后（T>90）的工程采取重点关注、督导二级单位采取

相关措施进行进度纠偏管理，并指导、协助二级单位和项目经理部分析原因、调

整计划、制定改进措施，跟进并验证措施实施情况。

集团公司采取随机检查的形式，对集团公司所属二级单位及个别项目经理部

进行现场检查。对未严格按照集团公司进度管理要求进行管理的二级单位、项目

经理部进行通报。集团公司每月发布工程管理简报，简掴内容包括但不限于以下

内容：在建总承包工程实物量情况、重点工程进展情况、工期履约情况、重点客

户工程过程履约调查、开工手续办理情况、本月投诉处理情况、系统填报情况通

报。

5.4.4工程进度信息化管理

5.4.4.1项目经理部工程进度信息化管理

项目经理部指定专人按时.、如实在集团公司进度管理信息系统中录入总进度

计划、月进度计划以及进度计划执行、完成情况。

5.4.4.2二级单位工程进度信息化管理

二级单位工程管理部门指定专人负责进度管理信息系统数据维护、审核。

5.4.4.3集团公司工程进度信息化管理

集团公司工程部根据系统填报内容，动态了解、监控各项目进度计划编制情

况和计划完成情况，根据系统中的关键线路滞后天数判定项目是否工期履约异

常，并就存在的问题及时与二级单位、项目经理部进行沟通，必要时向集团分管

领导汇报。

10

5.5工期签证管理

5.5.1工期签证的准备工作

项目经理部在进场后，应组织相关人员时相关合同内容进行学习，并明确工

期签证的办理流程及相关责任人。相关人员仔细分析合同中与工期签证有关的条

款内容，以合同为基础做好相关的准备工作。

5.5.2工期签证资料的留存及整理

施工过程中由于地方政府限制施工，水、电、道路、拆迁等施工条件欠缺，

天气影响，工作面移交滞后，设计方案修改，出现重大技术问题，材料选型、甲

方批价或者甲供材滞后，地方验收影响等因素导致的进度滞后，且符合总承包合

同中规定的相关工期签证办理条款的情况出现后，项目经理部相关人员要及时对

造成进度滞后因素的文件、照片、录音、录像等支持性材料相关资料进行记录、

搜集、整理、留存。

工程施工过程中，因我方施工分包、材料供应商、设备租赁等单位的原因导

致工程进度受影响的，项目经理部需及时通过发函、发文等形式督促对方整改，

并适时进行工期索赔和（或）经济索赔，并留存文件、照片、录音、录像等支持

性材料。

5.5.3工期签证文件的编制及办理

项目经理部在事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，根据搜集的证

据，由项目经理部总工程师组织，工程进度管理人员编制影响因素导致工期滞后

天数的签证或延期证明，项目经理审批后，方可发函或工作联系单。

事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，项目经理部通过快递或文件签

收形式，将工期签证或延期证明发函件或工作联系单，发送给建设单位、监理单

位进行工期索赔。如业主拒收的情况出现，可以在业主或者监理组织的会议.上提

出，并形成会议纪要留存。

项目经理部对于通过建设单位和监理单位审批的工期签证或延期证明，在文

件获取后1天内上传至进度管理系统。审批未通过则将相关情况上报二级单位工

程部，二级单位工程部对相关情况进行备案登记。

二级单位工程部对项目经理部上传至进度系统的工期签证或延期证明进行

审核是否经过建设单位或监理审批。

集团工程部对二级单位工程部审核过工期签证或延期证明文件进行抽查及

II

复核工作。

5.5.4工期签证文件办理情况的督导

当工期影响因素导致的滞后天数为超过30天时，二级单位工程管理部门要

对工期签证的继续办理进行关注跟踪，指导项目经理部进行证据搜集。

当工期影响因素导致的滞后天数为超过60天时，二级单位经济管理部门要

会同工程管理部门对工期签证的继续办理进行关注跟踪，指导项目经理部进行证

据搜集。

当工期影响因素导致的滞后天数为超过90天时，二级单位分管施工生产领

导要对工期签证的继续办理进行关注跟踪，并会同本单位经济管理部门、工程管

理部门与中方交涉，现场指导项目经理部工期签证工作，同时上报集团工程部备

案。

集团工程部通过进度管理系统，对进度履约超过90天工程进行标记备案，

并跟踪工期签证办理情况。

5.6开工申请管理

5.6.1开工申请的填报

二级单位新承揽的工程组建项目经理部后，由项目总工组织各相关科室，整

理开工申请中与本科室相关文件，按照项目部实际情况填报好相关文件后由项目

资料管理人员报送二级单位审核。

5.6.2开工申请的审核、审批、备案

二级单位各部门审核开工申请中涉及到本部门的内容，其中包含但不限于以

下内容：技术管理部门：施工图审核、测量文件移交记录、三项策划等；安全管

理部门：安全管理人员配备情况、安全设施配备情况等；工程管理部门：建筑工

程施工许可证、国有土地使用证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、

简易施工许可手续、中标通知书等。

二级单位各部门审核通过后，报二级单位生产副总审核，二级单位总经理审

批。

二级单位审批通过后要将信息推送到集团工程部。

6报告和记录

6.1报告和记录

表1给出了执行本标准形成的报告和记录。

6.2支持性文件

无。

表1报告和记录

序号对应附录报告和记录编号名称保存期限

1附录FZTJSGC021B1施工总进度计划发放记录长期

2附录GZTJSGC021B2工程进场备案表长期

13

工程进境斡理标准ZUS-GC-02-2018<\>-1

附录A.1（规范性附录）施工总进度计划管理流程

施工的进度计划管理流程图

ZTJSGC0211.1-1

14

工程进度管理标准ZTJS-GC-02-2018(A)-1

附录A.2（规范性附录）施工总进度计划管理流程说明表

施工总进度计划管理流程说明表

ZTJSGC021L1-2

序主责

流程步骤步骤说明时限重要输入重要输出

号部门

合同签订、主要施工图纸到位后1周内开始此流项目经理

1开始即时

程。部

项目总工组织项目经理部工程、技术人员召开施工

总进度计划编制工，乍讨论会,对总进度计划的编制

任务下发并讨论，将讨论后的编制任务细分到个

编制施工总

人,编制任务分工及。谷专业负货人及工程管理人

进度计划中项3经理关键节点目施工总进度计

2员的在任务下发1周内编制完成总进度计划中各7天

各自负费内部标划

白负责的内容.并上报项目总工审核.总进度计划

容

的编制及审批工作需在合同型订、主要施工图纸到

位后30天内审批完成，且需符合甲方、监理单位

报审时间要求。

[C01]

项目总工应在收到项目经理部各专业人力各自负

点的进度计划后，5天内审核完成：审核的要点有：

1.工程项目划分及开工顺序是否合理；2,上下、

前后、同种工序之间的衔接是否合理:3,工艺、施工总进度

3汇总审核5天项目总工

工期是否合理：4,工程的季节安排是否合理：5.计划

是否考虑到不利气候的影响是：6,施工的节奏是

否合理：7.是否考虑r分包对工期的影响（例如农

忙）：8,进度计划排列是否充分考虑了人员设备的

因素；9,其他影响工期的因素

项目经理应在收到总工提交的进度计划后，2天内施工总进度

1审批2天项三经理

给出审批结果u划

是否属于集判断是否属于集团公司重点工程，如果是集团公司

5团公司里点重点工程,进入步骤6进行审核审批；如果不属于即时项m经理

工程集团公司地点工程，进入步骤10进行审核审批

二级单位技术、质量、安全、造价、物资、工程各

部门对总进度计划进行审核，审核的要点有：1,

项目经理部审核审:比签字是否齐全；2,工程项目

划分及开工顺序是否合理：3,上下、前后、同种

工序之间的衔接是否合理：4,工艺、工期是否合

二款单位施工总进度

6审核理；5,工程的季节安排是否合理；6.是否考虑到3天

相关部门计划

不利气候的影响：7.施【：的节奏是否合理：8.是

否考虑了分包对工期的膨响（例如农忙）：9,进度

计划排列是否充分考虑了人员设备的因素：10,工

期安排能否满足安全管理要求；11，工期安排能否

满足成本控制要求：12,工期安搀对应的物资准备

15

工程进度管理标准ZTJS-GC-02-2018(A)-1

序主责

流程步骤步骤说明时限重要输入重要输出

号部门

能否满足要求：13,工期安排对应的质量管理熊否

符合要求：M,其也影响因素

二级单位总工程师进行审核；审核的要点有：1,

项目经理部、二级单位各部门审核审批签字是否齐

全：2,工程项目划分及开工顺序是否合理：3.上

下、前后、同种工序之间的衔接是否合理：4,工

艺、工期是否合理：5,工程的季节安揖是否合理；

6.考虑小利气候的影明是否合埋；7,胞L的节奏二纵单位施L总进度

7审批2天

是否合理：8,是否考虑了分包对工期的影响（例如总工程师计划

农忙”9.进度计划排列是否充分考虑了人员设备

的因素：10,工期安排能否满足安全管理要求；11,

匚期安排能否满足成本控制要求：12,工期安排对

应的物资准备能否涌足要求：13,工期安排对应的

旗量管理能否符合要求；14,其他影响因素

由集团技术质量部进行审核,审核的要点有：1，

二级单位审核审批症字是否齐全：2,工程项目划

分及开工顺序是否合理：3,上下、前后、同种工

序之间的衔接是否合理：4,工艺、工期是否合理：

5.工程的季节安持是否合理：6,考虑不利气候的

影响是否合理：7,施工的节奏是否合理：8,是否

集团技术施工总进度

8审核考虑了分包对工期的膨哨（例如农忙）;9,进度H2天

计划

划排列是否充分考虑了人员设备的因素；10,工期

安排能否满足安全管理要求：11，工期安排能否满

足成本控制要求：12,工期安持对应的物资准备能

否满足要求：13,工期安排对应的质加管理能否符

合要求：卜1,目前的技术能力能否满足进度计划的

需要：15.我他闲去

由集团总工程师负五审批.审批的要点除包含以上

集团总工施工总进度

9审批内容外，还需审核工程能否应用新技术使得工期进2天

理师计划

一步优化等其他总工程师认为必要的内容.

二级单位技术、质量、安全、造价、物资、工程各

部门对•总进度计划遂行审核，审核的要点有：1，

项目经理部审核审北签字是否齐全：2,工程项目

划分及开工顺序是否合理：3,上下、前后、同种

工序之间的衔接是否合理；4.工艺、工期是否合

理：5,工程的季节安拌是否合理：6,考虑不利气二汲单位施工总进度

10市核7天

候的账响是否合理：7,施工的节奏是否合理：8.相关部门计划

是否考虑了分包对工期的影响（例如农忙X9,进

度计划排列是否充分考虑J'人员设备的因素：10.

工期安排能否满足安全管理要求：11,工期安排能

否满足成本控制要求：12,工期安排对应的物资准

备能否满足要求：13,工期安排对应的质量管理能

16

工程进度管理标准ZTJS-GC-02-2018(A)-1

序主贡

流程步骤步骤说明时限重要输入重要输出

号部门

否符合要求：14,其他影响因素

由二级单位总工程仲负责审批，审批的要点除包含

二圾单位施工总进度

11审批以上内容外,还需卑核工程能否应用新技术使得工3天

总工程师计划

期进一步优化等其也总工程师认为必要的内容。

签字齐全

甲方、监理施工总进度计

12审批监理单位、建设单位进行审批即时（施工总进

单位划报审表

度计划》

总进度计划经过监理、建设单位审批通过后，由项

目经理部工程进度系统填报人员将信息按照要求项m经理施工总进度

13备案即时

上传到系统内•完成进度计划在集团公司的备案I：部计划

作

总进度计划审批通过后，由项目总工安排资料员发

施匚总进度签字齐全

放，并形成发放记录单，并由资料员进行存档，由项目经理施工总进度计

14计划发放、存1天（施工总进

匚程进度系统填报人员将总进度计划填报到系统部划发放记录

档度计划）

内

施工总进度项目经理部组织现场按照总进度计划节点进行施项m经理

15

计划实施工部

施工过程中，如遇到施工总进度计划有重大调整，

影响到总工期，需项目经理部重新编制总进度计划

是否有更大项m经理

16并履行报批手续，进入步骤2：如有较小变化，不即时

网整部

影响总工期，由项E自行调整后报二级单位工程部

备案，进入步骤17

总进度计划发生局邰较小变化，未影响到总工期，

局部修订维项日经理原施工总进修订后的总进

17由项目经理部修订后报二级单位工程部备案后，继即时

续执行部度计划度计划

续执行

总进度计划局部修订后应及时报送到二级单位工

二圾单位

18缶案程部进行备案，具体备案程序为上传到进度笆理系即时

工程部

统，经二级冷位工程部审核后完成网上备案工作。

项目经理部按照施工总进度计划完工后,此流程结项m经理

19结束即时

束部

工程进度管理标准ZTJS-GC-02-2018(A)-1

附录A.3（规范性附录）施工总进度计划管理风险控制矩阵

施工总进度计划管理风险控制矩阵

ZTJSGC021L1-3

风风发影风控

控

险险生响险制责任部

风险描述制控制措施

编类概程等编门

点

号别率度级号

[CO1J

项目总工作为项目项目总工应对总进度计划编制进

经理部技术总负资行全面汇总整理后进行审核并优

人，对总进度计划化，审核的要点有：1,工程项目

的汇总审核把关不划分及开工题序是否合理;2,上

严.牛致志进度计汇下、前后、司神工序之间的衔接

高

划编制不全面、工运总是否合理：3,工艺、工期是否合

R0114风C01项目总工

序安排不合理、时营审理：4,工程的季节安排是否合理：

隐

间安排不符合要核5,考虑不利气候的影响是否合

求.林致总进度计理：6,施I：的节奏是否合理：7,

划的编制不切合实是否考虑了分包对工期的影响

际，不具备指导价（例如农忙）:8,进度计划排列是

值否充分考虑了人员设备的因素；

9.其他影响工期的因素

备注：

1,风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律，

2、发生概率按从小到大分为1〜5线，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为1〜5级。

3、风降等级划分标准：极高风降、舟风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分＜3

分：低风险：3分《风险评分〈6分；中等风险：6分《风险评分＜12分；高风险：12分《风险评分＜20分：假高风险：

风险评分320分（风险评分=发生概率X影响程度）.

工程进境管理M准ZTJS-GC-02-2018：A)-1

附录A.4（规范性附录）施工总进度计划管理流程权责指引表

施工地进度计划管理流程权责指引表

ZrjSGC021l.l-l

二级单二级单二级单二级单位

集团柒团

项目羟理部位技术位工程位物资经济管理

技术质量部工程部

质量部