TPM学员手册 全面生产管理

TPM学员手册

全面生产管理

目录

序概论一一如何认识设备管理与TPM

1.设备管理在企业管理体系中的重要性

2.设备管理的要紧内容

3.设备管理的形成与进展

4.设备管理的几种形式

5.为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减

6.传统设备检杳的几种形式

7.传统设备管理模式在购买与使用设备方面的误区

8.TPM雏形的出现

9.TPM的产生及其演进过程

10.企业目前普遍使用的三种设备保护模式

11.TPM思想的先进性

12.什么走TPM（王家尧老师的定义）

13.TPM管理体系是什么

14.我国企业目前在设备管理上所存在的问题

15.TPV能给企业带来的绩效

16.TPV的首要目标

17.TPM的八大支柱详解

18.TPM给我们带来了什么样的思想冲击

19.世界500强推行TPM的绩效

20.国内推行TPM成功的企业

・例：一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效

21.如何消除中国企业推行TPM的的难点

22.TPM给企业带来的竞争力提升

23.TPM的设备故障观一一佛教思想与TPM

一、启动TPM,保证企业脱胎换骨，跨入优秀的行列

1.TPM推进的十四个阶段

2.TPM的最终目标

3.TPM推进的基本方针与年度策略展开

4.TPM推进的衡量指标一一PQCDSM

5.推进TPM要克服的十个思想误区

6.推行TPM的七个阶段性变化及企业经营管理难点问题的发现、操纵与消除

7.如何启动TPM

8.如何培养员工具有问题意识

9.推行TPM所必定面临的抵抗情绪

10.如何从组织角度保证TPM的推进

11.TPM推进四个管理机制的重点与难点的消除

12.保证TPM正常运行的六个必要条件

13.如何才能创建适于开展TPM的管理环境

14.TPM管理体系对企业各功能的支持

15.TPM四项职能的操作流程

二、推行自主保全，将设备故障消除在萌芽状态，减少设备管理精力的损耗

1.什么是自主保全

2.推进自主保全活动的意义

3.自主保全的工作流程

4.详解自主保仝活动的七个步骤

5.成功开展自主保全所要解决的问题

6.自主保全有效推行的三大法宝

7.推行TPV的基础——5S

•5S推进的五大误区与正确解读

8.如何懂得5s与TPM的作用

9.建立自主保全的管理体系

9-1、如何建立自主保全推进体系，以消除生产车间的抵触情绪

9-2、如何建立自主保全评价体系，以保证TPM的顺利实施

9-3、如何建立生产现场改善体系，以减少自主保全的执行难度

三.推进专业保全，实行属地管理，大幅度减少停台时间

1.什么是故障，故障发生的三种时间类型

2.处理突发性故障的三原则

3.发现、操纵与消除设备故障的五个着眼点

4.什么是专业人员的预防保全

5.计划保全的要紧内容与推行步骤

6.如何从时间的角度去建立预防保全体系

7.如何从专业的角度去管理预防保全体系

8.如何从点检的角度去执行预防保全体系

9.如何从设备的状态去运行预防保全体系

10.建设预防保全体系的三个重要措施

11.专业预防保全的八项管理内容

12.专业保全人员日常工作的五项内容

13.成功推行预防保全的九条措施

14.专业预防保全的五个关注市点及解决方法

15.把流程型生产线的停机台时降到最低的保全计策

16.设备润滑的管理流程

17.设备润滑管理的八项工作任务

18.设备润滑的“五定”管理

19.如何正确划分自主保全与专业保全的职责

20.当•业保全四个阶段七个步骤的展开及难点消除

21.建立专业预防保全体系的六个程序

22.建立预防保全体系的十个必要保证

23.保证预防保全质量可靠、运行高效的五个措施

24.预防保全体系运行的衡量指标

25.设备点检制与专职点检员

26.引么是点检制的五层防护线

27.什么是“三位一体”点检制

28.设备点检制的“八定”

29.设备点检制的六大要求

30.点检制H常运行的12项工作

31.设备点检制的有关标准

32.TPM推行的两大法宝之一一MTBF

33.TPM推行的两大法宝之一一MTTR

34.预防保全的五类管理文件

35.建立以设备故障模式为基础的信息管理系统，降低设备保全成本

36.设备信息管理系统的使用功能

37.推行预测式保全，大幅度降低停机台时，降低备件库存成本

38.预测保全的工作程序

39.如何运用PM分析法挂行预防保全

40.如何建立设备故障模式，进行及时、有效的故障分析

41.如何定义设备故障模式，进行有效的预防保全

42.建立设备故障模式的工作程序

四、切实推进个别改善，减少停台时间

1.个别改善是TPM推进的利器

2.个别改善所应用的方法

3.如何寻找个别改善的切入点

4.有效推进个别改善的八步骤

5.如何利用0EE查找企业的浪费与改善潜力

6.详解设备的九大缺失

7.详解OEE计算公式

8.运用QC七大手法进行设备故障分析及管理

9.通过4M对企业经营管理的16种缺失进行分析

五、如何进行设备前期管理，从源头操纵停台的发生

1.什么是设备的前期管理

2.设备前期管理的要紧工作是什么

3.前期管理的六个目标

4.前期管理要关注的14个原则

5.如何对新购设备进行验收

6.如何保证设备的完美投产

7.如何进行设备寿命周期LCC(LifeCycleCost)分析

8.如何归纳设备管理成本

9.设备的履历管理及有关表单

六、如何通过TPM实现产品生产过程的质量保全

1.质量保全与TPM的关系

2.推进品质保全的六步骤

七、如何通过TPM的推进，实现安全管理活动的展开

1.开展员工提案活动，词动员工积极参与TPM的热情

2.开展TPM的教育训练，提高员工技能水平

3.开展安全与卫生改善活动，建设没有安全问题的生产现场

4.实现间接部门的效率化改善，为TPM的腾飞助推

序概论一认识设备管理与TPM

1.设备管理在企业管理体系中的重要性

设备管理部门根据企业生产经营的宏观目标，通过一系列的组织、技术与经济等措施，对在寿命

周期内的所有设备的物质运动形态与价值运动形态，进行的综合管理工作，以保证设备的良好状态，并

不断提高设备的技术素养，保证设备的有效使用与获得最大的经济效益。

设备管理包含组织、技术与经济三个不可分割的有机整体，分前期管理与后期管理两个部分或者

规划、实施、总结三个阶段。其任务就是：建立健全的规章制度、保证设备的工作精度、提高设备的利

用程度。

2.设备管理的要紧内容

8）设备运行指标管理

1）前期管理

9）技术管理与设备改良

2）台帐管理

10）经济管理

3）工模夹具

4）备件管理

5）保全计划管理

6）操作与保护管理（H笔使用与点检保养）

7）故障分析、维修质量管理与档案管理

3.设备管理的形成与进展

1)设备管理从产生至今，经历了三个不一致的进展时期：

2)在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修通常由操作工负责，并无专门的设备管理。

3)上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳固、

无法大批量生产、成本高等缺点。特别是上世纪30年弋以后，美国的制造加工业对机械装备的依靠

性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质与生产效率的进一步提升。

4)随着设备构造的日益夏杂，先进设备的保护越来越困难，其本身的品质与组合精度严重影响着产品

的质量，加上操作者不熟悉设备的性能与机能、误操作、延误管理等，几方面因素导致设备保护成

本不断增加。

5)为熟悉决这些问题，美国制造业提出了“事后保全"(BreakdownMaintenance,BM),即当装备出

现故障后马上采取应急措施进行事后处置。

6)这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人能够自巳动手修

理，现象是不坏不修、坏了再修，BM从上世纪初一直持续到，10年代。

7)上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大证零件构成，修理所占用的时间已成为影响

生产的一个重要因素。另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在保护时要紧去查找薄弱

部位并对其进行改良。为了尽量减少设备修理对生产的影响，美国提出预防保全制度，苏联提出计

划保全制度，即PM(PreventiveMaintenance/1951),既通过对设备的“物理性检查”预

防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。

•预防保仝-PM的开展包含三个方面活动：

A.设备的日常保护(清洁、检查与润滑)。

B.对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。

C.对设备的劣化采取复原活动。

从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调使用适当的方法与组织措施，

尽早发现设备隐.患，通过预防与修理相结合，保证设备的正常运行。

管理界把设备管理进展的这两个时期称之传统的设备管理时期。

设备管理的几种形式

1)事后检查：事故之后的检查。

2)巡回检查：按设备口勺部位、内容进行的粗略巡视，这种方法实际上是一种不定量的运行管理，对分散

布置的设备比较合适。

3)计划检查：使用检业修理法时务必作的•种设备检查。

4)特殊性检查：这是对有特殊性要求的设备进行的检查，如继电保护稳固与绝缘牢固等。

5)法定检查：国家(或者行业)规定的检查，它包含性能鉴定与法定试验，如压力容器。

5.为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减

在传统的设备管理模式中，往往是等待有明显迹象说明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法

工作后才去寻找故障并维修：或者根据规程已经到了大修期限，才组织大修。这样就存在下列问题：

其运转情况无法准确统计。

1)本可不必大修解决的问题拖到「故障累积成务必大修的程度，导致设备维修费用升高。这

样做的结果，首先矩设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加

剧，到了维修时，甚至会造成务必更换整套设备的地步，使得维修成本巨增：

2)维修工作被动，存在走动浪费，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，

设备稳固件差.

传统的设备管理模式让设备管理人员处于下列状态：

1)修理设备过程中。

2)等待设备发生故障的过程中。

3)观看设备修理中。

6.传统设备检查的几种形式

传统的设备管理模式是以保护修理为其中心点的，其特点是：

1)阶段性管理。它把设备的设计制造与使用截然分开，只对设备的使用进行管理.，而没有用系统

的观点去解决设备的故障。

2)片面性管理。它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面，重视短期内的效益，而忽

略了设备管理中的经济因素。在现代的企业管理中，有的时候经济因素比技术因素更重要。

3)封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管理，而忽视问段备的设计、制造与销售等外

部单位的联系。

7.传统设备管理模式在购买与使用设备方面的误区

1)购买时选型有误。过多地考虑技术储备，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用精密机床加工非

精密、低附加值与低效率的零件，导致部分功能闲置。

2)有关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修与环境等方面的投资不足，造成机床使

用的寿命与效率的低下。

3)工艺编排不合理。没有根据精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种

类编组，在某一工步或者工序节约了部分时间，而没有从根本上提高效率。

4)对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵，很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其

加工一些精加工工序，事实上越是高档机床，其在安全防护及稳固性方面越出色，只有充分使用，

才能真正表达其价值。

5)很多编程人员与操作人员的观念与方法守I口，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不

好，缺乏深入的认识。结果出现了或者切削参数过于保守(或者不熟悉，或者新旧技术差别太大，

不敢尝试)，加工效率与质量无法得到提高；或者加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。

6)没有严格的设备管理制度，造成机床的保养不好或者便用不当，造成机床加工精度早衰。

8.TPM雏形的出现

通过长期的实践，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，因此出现了通过对设备的改进，以减

少故障的发生，或者简化对故障进行检查与修复，以延长设备寿命的改善活动一一“改良保全”

(CorrectiveMaintenance,CM/1957),CM将维修人员与操作人员共同纳入到活动之中:

1)记录日常检查结果与发生故障的全面情况。

2)对故障发生源进行有效的改善。

人们开始需要不发生故障的设备，又出现了"保全预防"(MaintenancePrevention,MP/1960)。

从设备的设计、制作、安装的前期管理阶段就开始对设备故障进行操纵，其最终目的是实现无故障叮简

便的日常保护。MB是根据对设备的运行与保护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构正行改进。

最终,美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全”(PM,Productive

Maintenance),从此出现了设备管理的科学方法，这就是丁M的雏形。

9.TPM的产生及其演进过程

战后日本的设备管理大体经历卜列四个阶段：事后修理阶段：预防维修阶段：生产维修阶段与全员

生产维修阶段。

1)事后修理(BM)阶段(1950年往常)H本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，

日本经济陷入瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。

2)预防维修(PM)阶段(1950—1960年)50年代初，受美国的影响，日本企业引进「预防维修制

度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。

在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果特别明显。

3）生产维修（PM）阶段（I960—1970年）日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的进

展，日本也逐步引入PM生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分

不重要的设备仍实行事后维修（BM）,避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检爸与监测，实行

预防维修（PM）。为了恢旦与提高设备性能，在修理中对设各进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，

这也就是改善维修（CM）,

20世纪60年代，日本引进活动并改造成以生产部门为主的TPV改善活动。（即TotalProductive

Maintenance,全员效率保全，通过全员参加的设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化）

—71年，日本设立了全日本PM奖，日本前设备管理办会（中岛清一等人）在丰田下屈的日本电

装公司试点的基础上，率先提出并得奖。

在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方

面继续学习其它国家的好经验，另一方面乂进行了适合H本国情的制造，这就产生了全员生产维修体制。

这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还汲取了中国

鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的•点，日本人身体力行地把

全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。

此后，日本企业开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设冬寿命，

降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防（MP）策略.维修预防的目的是使设备在设计

时，就给予其高可靠性与高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日

本在60年代到70年代是经济大进展的10年，家用设备生产进展很快。为了使自己的产品在竞争中立于

不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。

一一80年代：TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM

系统。

与此同时，TPM本身也在不断进展完善，成为企公司、全员参与的管理行为，进展到安全、健康、

环保、质量、研发、供应链、HR与行政等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。

一一90年代：全世界很多企业都开始推行TPM0

10.企业目前普遍使用的三种设备保护模式

1）响应型保护：这是一种表面看上去很省钱的方法，工厂不需要日常的保护工作，只在设备出现故障

时，才进行维修或者更换。事实上，这种保护处于被动状态，・•旦发生故障，会导致工厂

花费更多的费用与时间。适用于对产品质量、企业利润无关紧要，或者价格便宜、容易购

买的设备，

2）预防型保护：按照预先制定的计划，周期性地对设备进行点检、保养。它能够有效地减少设备的故

障，延长其使用寿命，但因没有考虑设备的现状，仅根据预定的计划进行定期保护，导致

一些保护任务是不必要的。适用于重要的设备，可根据设备的类型、性能、规格与运行情

况，定期进行保护。

3）预测型保全：通过对设备运行情况的监测，能够在潜在的问题发生之前采取相应措施一一计划保全，

避免不必要的缺失。此保护对人员与技术的要求较高，特别是在前期实施过程中，保护费

用通常会比较高。适用于一旦出现问题将导致严重后果的关键设备。

据统计，在未推行TPM的工厂里，其保护成本中约50—60%都是不必要的支出，花费的时间中约50—60%

都是不必要的时间。

•几乎一半的维修活动属于“响应性保护”，而此类维修成本比预测型保护高近10倍。

・25%的维修活动属于预防型保护，而此类成本比预测型保护高5倍。

据统计，在工厂推行TPM后，维修费可降低30%,停机时间可降低20%。甚至在工厂推行预测型聚护的初

期，设备备件库存成本就能够降低10—30%。

11.TPM思想的先进性

事后修理是“消极的、浪费的、事后等待”式的修理方式。

TPM则认为若因设备故障而多雇人手、储存备件、占用资金的话，为何不能在故障出现前就防亡呢？

因北匕TPM把工作重.点从响应型保护转移到预防性保全，通过全员参，J,开展有•针对性的、预防性的点检、

保养与改善，把设备隐患消灭在萌芽之中，最大限凌地压缩停台时间、设备维修成本与产品成本。

12.什么是TPM（王家尧老师的定义）

TPM是从设备综合效率提升为目标，实现生产系统的整体优化：

从企业的进展战略入手以设备寿命周期与产品加工为目标，实现企业整个经营系统的预防保全：

通过开展从总经理到一线员工全员参与的，以生产现场为主，涵慈研发、技术、采购、物流、箱售与行

政等部门的小组自主活动，追求“零缺失”的管理活动；

最终建立起一整套严谨,科学、规范的设备管理模式，来提高设备综合效率，构筑能预防管理及生产过

程中所有损耗（不良、故障、事故、浪费与灾害等）发生的良性机制，最终建立不断追求效益最大化、系统

效率化的企业管理体系，培养自主、自立、自信、文明、进取的员工，建设环境整洁、设备完好、管理有序

的口.，粒化企业综合竞争能力，树立全新的企业形象。

13.TPM管理体系是什么

•TPM管理体系是一种全过程的系统管理。它强调对设备的一生（从选型、使用与报废）进行管理，认为设

备的前期管理（指设备投入生产前的规划、选型、购置、安装、调试等过程的管理）与后期管理（指设

备投入生产后的使用、维修、改造直至更新、报废的管理）密不可分，二者同等市要，决不可偏废任

何一方。

•TPM管理体系是一-种全方位的综合管理。它强调设备管理工作有技术、经济、组织三个方面的内容，三

者有机联系、相互影响。在设备管理工作中要充分考虑三者的平衡。

•TPM管理体系是一种全员参与的群众性管理。它强调设备管理不只是设备使用与管理部门的情况，企业

中的所有与设备有关的部门与人员都应参与其中。

14.我国企业目前在设备管理上所存在的问题

我国的设备管理工作是借鉴苏联的计划预修制，在第一个五年计划时期进展起来的。然而，由于

多年来受重.牛.产、轻保护，.重.维修、轻预测等管理思想的影响,企业的大部分时间都用于扩大效益，而

企业维持简单再生产所用的设备得不到应有的保全，设备役龄较长，折旧率低，普遍存在精度差、效率

低、老化严重等问题，加之管理模式多年未能与时俱进，给企业的生产及进展都带来了许多问题。

15.TPM能给企业带来的绩效

P：减少故障停机（1/10—"290）、提高生产率（2倍）、提高计划达成率、缩短生产周期：

Q：降低不良品率（1/10）,提高产品质量（缺陷率为1/10）；

C：减少人工费、节约维修成本与制造成本（50%）；

S：改善工作环境与H然环境、减少事故机率、提高安全性（实现零灾害）：

M：增强市场意识、提升员工士气（提案数量上升5—10倍）、树立企业形象。

16.TPM的首要目标

TPM的首要目标就站要事先预防、并消除设备故障所造成的七大缺失：准备调整、器具调整、加速

老化、检查停机、速度下降与生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费与零灾害，在保证生产效益最

大化的同时，实现费用消耗的合理化。

维修费用

17.TPM的八大支柱详解

1、间接部门效率化2、个别改善

1）构筑间接部门业务改善的体系。1）将所有与设备、人员有关的损耗、浪费“显现化

2）缩短各类业务的运行周期。O

目的

3）创建整洁、高效的办公环境。2）提高设备综合效率及劳动生产率。

3）培养具备精益思想的员工

1）明确事务工作的改香方向。1）明确什么是浪费。

要点

2）研究事务工作的各类浪费形式。2）研习现场改善的手法。

1）明确事务工作的改善内容。1）创建高效率的生产线。

2）盘点业务内容与管理流程。2）建立物与信息流程图。

措施3）削减低效、重叠的部门与岗位。3）查找浪费并消除掉。

4）确立设备的基准值。

5）明确质量的标推并由领导带头遵守。

3、人才保全4、自主保全

1）学习设备的基本知识，能正确的操作，减少故障

建立人才育成的培训体系，培养懂管理、懂设备与不良的发生。

目的

、能保证产品质量的人才。2）掌握点检技能，能早期发现并防止特殊所导致故

障不良的发生。

3）提高设备特殊的发现、修复与改善的技能，追求

设备的使用极限。

1）实现全员化参与。1）以人为本，强调自主管理意识。

要点

2）促进活动的多样化。2）学习掌握设备基础知识及技能。

1）全员TPM理论培训1）组建TPM小组

2）操作工点检培训2）开展3SO

3）上线机电技工培训3）制定小组等级、停台、自主维修率目标。

4）机电技工专业培训4）掌握发生源及困难点的计策。

措施

5）启动“全员改善提案活动”5）制做并实施点检、保养的基准。

6）推进TPM文化。6）实现目视化管理

7）建立TPM技能训练场。

8）建立并完善教育培训体系.

5、计划保全6、安全与卫生

1）构筑预防保全体制。

2）提高专业保全人员的能力。1）创建整洁、安全、高效的工作环境。

II的

3）提高设备特殊的发现、修复与改善的技能，追求2）致力于•创建值得社会信赖的企业。

设备的使用极限。

1）建立完整的设备运行记录。1）切实执行国际的安全与环保标准

要点

2）强化计划保全体系。2）提高全员认识环境改善的思想水平。

1）参加TPM小组活动

2）构筑备件管理体系。

3）构筑精益的设备管理体制。

1）建立“安全巡视”机制。

措施4）推进计划保全、改良保全与保全领防活动.

2）在3s基础上，继续深入开展环境改善的活动。

5）开展计划检修，排除设备故障

6）制定检修完成率目标并跟踪.

7）制定检修满意度目标并跟踪

7、品质保全8、前期管理

目的1）创建能确保制造质量稳固的生产线。1）合理付出设备的设置费用。

2）构筑不产生不良的质保体系。2）降低设备使用阶段的维持费用。

3）培养能操纵质量的人才。3）提高企业的生产效率与竞争力。

1）树立正确的品管意识。1）对前期管理进行有效的操纵。

2）确定极限样件。2）对设备寿命周期费用进行评价。

要点

3）对设备投资决策的经济性进行评价

4）经济适用、技术先进、合理配套.

1）积极使用防呆防错的措施。1）把设备生命周期的各个阶段看作是一个相互联系

2）积极推行“三不”质量方针。的有机整体，从取得最佳整体效益的角度来抓好

措施3）向设备的慢性不良挑战。设备生命周期各阶段的管理工作。

4）合格品的条件管理。2）参与设备选型、验收、安装、调试

5）不断地进行源流保证的研究。3）使用“二八法则”进行管理o

18.TPM给我们带来了什么样的思想冲击

设备价值不可凭其使用年数与形式的新旧来决定，应该由能制造多少价值来做决定！！！！

19.世界500强推行TPM的绩效

1）口木的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已

经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，被誉为“客厅工厂二

2）日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%,劳动生产率提高50%,

设备综合效率提高30%,设备故障率减少8族。

3）美国雅玛哈公司：设备效率提高20%,工程内不良率减少80$。

4）韩国现代汽车：设备效率提高25%,每台车制造J：时减少28$,工程内不良率提高效益4也

5）加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时间，其机加线每月故障停机从10h降到2.5h,每月计

划停机时间从54h降到9h,其生产线废品减少68%»

6）英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅，TPM投入9万英磅，设备综合效率（清

洁剂从76%提存到92%,香皂从54%提高到80%）。

20.国内推行TPM成功的企业

1）一汽轿车股份有限公司

2）一汽大众汽车有限公司

3）安庆ATG帝伯格茨活塞环有限公司

4）海信集团

5）上海宝钢

6）深圳创维集团

7）广东福地科技

8）广西东风柳州汽车

9）大连华能

10）福州电厂......

例：一汽马自达轿车公司开展丁雨的绩效

一汽马自达轿车股份有限公司生产红旗奔腾、盛世与马自达6系列轿车，工厂服务部要素负贡维

修公司价值近30亿元的各类工装及机动传导设备。从2002年开始，为了提高设备维修效率与水平，为

产销突破7万辆夯实基殆管理工作，建立了管理模型，推行TPM管理，加强预防管理，降低设备停台。

1）将部分电钳工分配给车间，实现岗位管理新模式，在提高生产能力的同时，提升车间对设备

的保护能力。

2）利用企业内的技术力量，对操作员工进行设备保全的培训。

3）整合备件库，实现备件与人员的统一管理

4）设备、备件采购统一管理，降低成本

5）项目统一管理，提高统筹规划的管理水平

6）联合技术部门与车间共同对设备进行侦防保全管理

7）建立技能训练场，提高员工的保护技能。

8）实施设备维修市场化战略，将职工的薪酬与技能等级挂钩，促进员工的学习与培训。

通过推行TPV,2004年平均停台时间每月为1775分，而05年的计划指标为1400分。通过全员推

行TPM,2005年一季度每月停台已操纵在1000分钟卜.列，分别为989、792、760。设备可•动率与完好率

分别达到98.6%与97.5%,均高于■预定指标。在能源消耗方面，水、电、天然气、压缩空气等能源消耗

也同比有了一定程度的下降，为保证公司生产经营的顺利进行提供了有力的保障。

21.如何消除中国企业推行TPM的的难点

•过分强调一个“全”字，六大支柱同时展开（自主保全、计划保全、品质改善、成本改善、教育培

训、安全效率）。

自主保全只是在初明清扫与问题点发现这两个环W上徘徊;

间接部门效率化与安全卫生变成卫生检直:

•目视管理是为了目视而目视：

•操作层面没有更好地融合自主保全的意识。

这要紧由于真正的设备全效率没有得到实现。铺开的面太大，精力分散，导致TPM的效果被弱化，甚至中

断。

要真正实现员工自主点检与保护保养设备，建立能够不断自我完善的管理体系，强调实践，重视实例，发

挥示范作用。以自主保全示范机与TPM小组改善为主线，着力现场，以有形效果促进无形效果，让员工真切

体会到TPM活动就在身边，成为提高工作效率的不可缺少的工具,为此企业要调整组织机构，成立自主保全、

计划保全、设备管理、人才育成四个委员会，并请社会上的TPM管理专家到企业做定期的培训与咨询。

22.TPM给企业带来的竞争力提升

有形效果：

1)解决由于人员精简而缺少人手的问题。

2)可及时发现问题隐患，

3)培养员工爱护设备如宠物的心理。

4)让操作者有能力、有意愿提出有效的改善建议。

5)提升员工的发明制造能力与自信心

6)提高设备的综合效率

7)降低不良品率，提高劳动生产率，降低生产成本

8)减少库存量，减少资金积压

9)缩短生产周期

10)降低人员、设备、产品与管理等各类损耗，浪费减少

11)顾客投诉减少，满意度上升,……

无形效果：

1)提高员工的改善意识、参与意识

2)创建整洁与舒适的工作环境

3)培养员工的团队合作与主人翁精神

4)实现企业整个管理体系的变革

5)形成学习、团结、向上、创新的新企业文化

6）企业凝聚力增强、企业形象改善

23.TPM的设备故障观—佛教精髓与TPM

在南北朝时，佛教禅宗，,专到了第五代祖师弘忍大师，弘忍大师当时在湖北的黄梅开坛讲学，F-

下有弟子五百余人，其中翘楚者当属大弟子神秀大师，神秀是大家公认的禅宗衣钵的继承人,

惠能听后亦诵一偈，诗人代劳题于壁上：“菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘

埃。”

一、启动TPM,实现企业脱胎换骨，跨入优秀的行列

1.TPM推进的十四个阶段

I14.全面做值厚

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国、I,

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阶段

尿3S活动蛔然|

正式导入|8、TPMEWBifr|

I7、制定推进总计邛|

16、轲

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4>TPMKWtMyilI

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1）“以点检制为核心的设备管理新模式”是一种管理制度，而不是一种技术。因此推行TPM要从三个

方面下功夫，提高工作技能，改进精神面貌，改善企业环境。TPM的推行大体分成4个阶段与12个具体步骤。

①准备阶段：引进TPM计划，制造一个适宜的环境与氛围。

②开始阶段，TPM活动的开始仪式，通过广告宣传选出声势，如同下达产品生产计划书.

③实施推进阶段：制定目标，落实各项措施，步步深入，相当于产品加工、组装过程。

④巩固阶段：检查评估推行TPM的结果，制定新目标，相当于产品检资、产品改进设计过程。

⑤领导宣布引进TPM的决心：以领导宣布TPM开始，表示决心。

2）对内外部环境进行调查

【内部】

①财务：利润占销售收入的比率、销售收入对净资产的比率、直接成本与间接费用、财务商誉（投资人、

政府、往来银行）

②市场：市场相对n有率、价格竞争力、市场范围、产品质量（顾客埋怨件数）、对顾客及市场的熟悉程

度。

③社会形象：年度企业排名、市场形象、价格空间、科技含量、在业界及顾客中的商誉。

④销售：销传渠道的好坏及数量的多寡、销售成本、与经销商的关系、对客户的服务质量,

⑤研发：产品开发与创新的能力。

⑥制造：产能、设备综合效率、产品质量、交货期、规划及排程的效能。

⑦管理：办公效率、信息化程度、行政成本。

⑧管理人员：管理人员的素养、士气与流失率、人才储备。

⑨操作员工：流失香、士气、专业知识及技术水准、可习惯企业未来进展趋势的人才数量、人才育成的难

易程度、劳资关系。

【外部】

①竞争层面：未来整个市场的成长空间、同行业企业的竞争策略对本公司的影响程度、新竞争对手对

公司的潜在影响。

②社会层面：消费意识、消费习惯、生活形态、人口数量、本产业人员的变化趋势。

③经济层面：贷款利率、国民牛.产总额、失业率、通常薪资水平、贸易收支、通货膨张率。

④政治层面：税赋、产业保护对象及贸易额限制、环保政策、员工雇用政策、国家质量标准、进口材

料的比例限制、外汇管制及关税、公共支出。

2.TPM的最终目标

1）实现可■保证设备正常运行的计划保全体系。

2）建立可持续提高员工技能的教育培训体系。

3）建设设备综合管理体系。

a）开发能快速、容易制造产品的设备。

b）通过设备寿命周期管理，使用适用的、经济的设备。

4）建设质量保障体系。

5）拓展管理部门效率化的广度与深度。

6）筑建安全环保的‘'零"灾害保障体系。

3.TPM推进的基本方针与年度策略展开

TPM活动方针：挑战行业内的最高生产效率，成为行业内最具竞争力的企业。

TPM的目标是:

①建立学习进取的员工团队一一人才育成

②创建整洁高效的作业现场一一工厂建设

③培养温馨团结向上的企业氛围一一文化塑造

制定TPM基本方针与目标的原则：找出基准点与认定目标结果

TPM目标表现在三个方面：

1）目的是什么：

2）绩效要达到多少；

3）时间表：什么时间在什么指标上达到什么水平？

这•阶段所考虑的问题顺序是：外部要求一一内部问题一一基本策略一一目标范围一一总目标。

在总目标里包含故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全、改善提案及合理化建议等。

•设定TPM活动方针与目标时，要考虑与企业的经营方针与目标进行整合。反过来，在设定企业经营方

针、计划时，要明确指出TPM活动在企业经营活动的地位与重要性。

•目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，应该是通过努力能够实现的，但又具有挑战性。

•不科学的目标：

•诚信、优秀

•五年内进入世界500强

•挑战性过低的目标：

•一年内将生产效率提高5$

•一年内管理费用降低3%

•合格品率维持在65%以上

TPM的活动内容.

1、减少停台时间4、设备与模具的精度控制

2、减少调整、转换的时间5、节约材料与能源

3、研究对现有设备的更好利用6、人才育成

现状2008年目标2009年

减少故障台次/台月175次少于50次

降低设备故障率/100h1.5%0.5%

减少停台时间/月5900h少于2000h

提高设备运行率88.9%93%

减少过程废品率6.5%0.3%

节能10%20%

增加改进建议/人0.21

减少事故/百万小时157

提高安全率/1000小时6h0.5h

例：某企业TPM活动方针的制定:

2010年度企业工作方针2006年TPM活动方针

1、A系列新产品开发1.提案件数年底达到人均2件，可操作

2010年9月投放市场率60%,全员参与率为70%,。

2、B工厂建设计划2.自主保全：各车间建成自主管理体制

2010年10月新厂投产及两个以上的样板区。

3.效益最大化活动：A线稼动率提高

35%.在制品库存减少45%,人员减

少20%o

4.事故、灾害为“零”

5.每月一次召开成果报告会

6.半年举办一次全公司的成果表彰会

4.TPM推进的衡量指标——PQCDSM

1.生产力Productivity

1)劳动生产率1)制造成本

2)设备综合效率2)维修成本占制造成本/销售收入的比例

(OverallEquipmentEfficiency)3)备件库存

3)设冬可利用率/设备利用率/设备4)设备的投入产出比

故障停机率5)解决质量问题的成本

4)设备故障数/故障时数6)能源消耗、原材料与包材的浪费

5)点点停故障数4.交货期Delivery

6)关犍设备的故隙间隔期MTBF1）按时交货率

7)关键设备的维修时间MTTR2）计划完成率

2.质量Quality3）原材料、包材与产品的库存

1)由于包装材料或者原材料引起的停机4）标准在制品

率5.安全健康环保SHE

2)产品一次合格率1）缺失工时的事故数

3)在线遗漏缺陷数2）医疗处理的事故数

4)投诉率3）事故率

3.成本Cost4）事故隐患与未遂事故的数量

5）噪声指数1）TPM活动参与率

6）原材料与包材的浪费2）培训课程的参与率

7）废水排放3）提案建议的提出率

8）固体废弃物/废水亿学的含氧量4）个别改善案例数

9）环境事故赔偿额5）单人的平均培训时间

6.员工士气Morale6）缺勤

5.推进TPM要克服的十个思想误区

1）确实如此，但我们的实际情况很梵杂

幻作为学习是有必要的……

3）成本不可能降到如此低的

4）我们一直在这样做

5）这点内容，我就是专家

6）降低成本会导致质量也降低的

7）这是需要投入的，很费钱

8）不是已经做得很好了