组织设计与人员配备培训

第六章组织设计

与人员配备——明确分工、落实权责组织职能的内容设计组织结构配置人员维持组织正常运行变革组织结构2本章内容一、组织概述二、组织结构设计三、人员配备四、组织力量的整合五、组织变革3一、组织概述21、组织的含义2、组织的类型4一般意义上的组织A1、组织的含义管理学意义上的组织B泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标而相互倚赖的人所组成的群体。指组织职能，即：为保证计划实施，按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程指组织结构，即组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。52、组织的类型（1）正式组织与非正式组织（2）营利性组织与非营利性组织（3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织知识扩充：正式组织与非正式组织点击查看6二、组织结构设计（一）组织结构设计的任务（二）管理幅度与管理层次（三）组织结构设计的原则（四）组织结构的基本类型7（1）设计组织结构，提供组织结构系统图（2）编制职务说明书职务说明书内容：职位名称、主要任务、工作关系1.组织设计的任务（一）组织结构设计的任务案例：典型组织结构系统图点击查看8总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管典型组织结构系统图案例学习（一）组织结构设计的任务由下而上进行（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）形成组织结构1.组织设计的步骤10（二）管理幅度与管理层次1、有关定义2、管理层次与管理幅度的关系3、组织结构的基本形态4、影响管理幅度的因素111、有关定义管理幅度A管理层次B又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量是指组织中职位等级的数目123、管理层次与管理幅度的关系管理层次一般与组织规模成正比在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。141664256102440961864512409613管理幅度=8管理层次=6管理人员=585管理幅度=4管理层次=6管理人员=1365 3、管理层次与管理幅度的关系14166425610244096186451240962个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出右图比左图减少了144、组织结构的基本形态（1）扁平型结构——管理层次少、、管理幅度大的组织结构（2）锥型结构——管理层次多、管理幅度小的组织结构扁平型结构锥型结构扁平型与锥型组织结构的特点点击查看案例：GE的扁平化变革点击查看15扁平型与锥型组织结构的特点扁平型结构锥型结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高16GE的扁平化变革1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。案例学习175、影响管理幅度的因素（1）主管人员及下属的工作能力和素质（2）工作任务的性质和类别：如管理层次、工作相似性、计划的完善程度、

非管理事务的多少等（3）工作条件：

如助手、信息手段、工作地点等（4）环境因素18（三）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业化分工与协作原则3、统一指挥原则4、有效管理幅度原则5、责权利相结合原则19（四）组织结构的基本类型1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、网络型组织

201、直线制21特点优点缺点

适用于1、直线制不设职能机构，实行一元化管理命令统一、权责分明、效率较高

权力过于集中、对管理者要求高规模较小、业务单纯、技术简单的组织案例：某学生会的组织结构点击查看案例：王厂长的难题点击查看22某学生会的组织结构案例学习23王厂长的难题某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。案例学习24王厂长的难题其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

案例学习252、职能制26特点优点缺点

适用于2、职能制在组织中设计若干职能机构，在其职责范围内，有权向下发布命令和指示。

能够充分发挥职能机构的专业管理作用多头领导、权责不明任务较复杂的社会组织，实践中少见。273、直线职能制283、直线职能制特点优点缺点

适用于设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。普遍适用于中小型组织，或用于大型组织的局部。案例：直线职能制在实践中的运用点击查看29直线职能制在实践中的运用案例学习304、事业部制314、事业部制特点优点缺点

适用于按地区、产品或市场来划分事业部，各事业部是独立的利润中心有利于专业管理，使高层集中精力于组织长远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强调部门利益从事多元化或跨地区经营的大规模组织案例：事业部制在实践中的运用点击查看32事业部制在实践中的运用案例学习335、矩阵制34特点优点缺点

适用于5、矩阵制从多个角度如职能、产品等划分部门，并结合组成一个矩阵。加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高双重指挥、临时心态业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的组织案例：矩阵制在实践中的运用点击查看35完全矩阵制案例学习36局部矩阵制案例学习37三维矩阵制案例学习386、网络型组织39特点优点缺点

适用于6、网络型组织以契约为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动借助外部资源，充分发挥自身优势控制难度较大有较大灵活性的制造型企业案例：充分利用外部资源点击查看40充分利用外部资源全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售这些核心业务。波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。温州的美斯特·邦威公司把有限的资源都集中在了两个模块：研发和营销。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式。案例学习41请为新新广告公司设计一个合适的组织结构新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。

2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。

5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。

6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。课堂讨论42三、人员配备利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。为每个岗位配备适当的人为每个人安排适当的工作人员配备的定义1人员配备的任务2案例：用人不当的后果点击查看43用人不当的后果孙悟空为什么会大闹天宫？来看看天庭对孙悟空的三次人事任命：第1次任命玉帝随口让孙悟空做个“弼马温”。第2次任命孙悟空反下天庭，自立为“齐天大圣”，玉帝采纳了太白金星的建议，给他一个空衔。第3次任命玉帝让孙悟空去管蟠桃园。结论：孙悟空的造反，根本上说是由于天庭人才选拔、晋升与使用制度的缺位。案例学习44

3、人员配备的原则因事择人 根据职务需要选人因材使用 根据人才的特点用人人事动态平衡 根据环境变化调整人员的配备45如何选聘？

某财务公司最近急需招聘一名出纳，由于该公司是一家待遇很好且有前途的大公司，因此应聘的人非常多。其中不乏一些高学历的人。如某著名高校的硕士。当然大多数还是财会学院的大专生。负责招聘的会计科主任杨女士感觉有点儿难于选择。请问：该如何选聘适合于出纳职位的人？案例学习464、人员配备程序(1)确定人员需要量(2)选配人员(3)制定和实施人员培训计划准备后备人才提高员工的知识、素质维持员工的忠诚度为什么要对员工进行培训47GE的培训在员工的眼里，GE公司就象是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有170多位CEO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为“CEO的摇篮”。有关资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导发展中心。每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生，以及现任董事长兼CEO伊梅尔特先生。案例学习48GE的培训

克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起了一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。

案例学习49四、组织力量的整合非正式组织直线部门与参谋部门权力的集中与分散委员会组织中运转中的各种力量50总经理人事部总经理办公室法律事务部质管经理采购经理营销经理生产经理财务经理（一）直线与参谋51（一）直线与参谋直线机构VS参谋机构1直线主管VS参谋人员2直线关系VS参谋关系3对组织目标的实现负有直接责任的部门VS为协助直线机构有效工作而设置的部门直线机构的负责人VS具有不同专门知识的助手是一种指挥和命令权的关系，直线主管拥有决策和行动的权力VS是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

522、直线与参谋的矛盾参谋作用不能充分发挥。参谋作用发挥失当（1）矛盾的表现直线主管忽视参谋的作用参谋人员不满居于辅助性位置上级对某方面过于支持参谋的作用很难评价（2）矛盾产生的原因53凯迪公司的难题凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司除总部外，下设采购部和设计部、制作部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料，设计部则负责设计用户定制的商品目录。制作部的职责是专门负责商品目录的制作。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而设计部的设计人员则须服从采购员的要求。案例学习54凯迪公司的难题刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过于墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？案例学习55凯迪公司的难题案例学习总部市场部制作部设计部采购部采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。市场部人员则认为，采购员和设计员太过于墨守成规、缺乏远见。563、正确发挥参谋的作用（1）明确职权关系（2）授予参谋必要的职权（3）向参谋人员提供必要的工作条件。57（二）集权与分权1、有关概念 权力——管理者影响别人的能力 集权——职权集中到较高的管理层次 分权——职权分散到整个组织中58（二）集权与分权

对集权与分权的理解：权力主要指制度权力，即与管理职位有关的权力。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。组织中普遍存在一种集权的倾向。集权与分权的程度受多方面因素的影响592、过分集权的弊端降低决策的质量和速度降低组织的适应能力致使高层管理者陷入日常管理事务中降低组织成员的工作热情603、分权的标志分权的程度由以下因素来表现（1）决策的数量（2）决策的范围（3）决策的重要性（4）决策的审核（5）对决策的控制程度614、影响分权的因素（1）有利于分权的因素组织规模的扩大活动的分散性培训管理者的需要（2）不利于分权的因素政策的统一性缺乏好的管理者62集权与分权的变化燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。案例学习63（2）授权（1）制度分权5、分权的途径

在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。在实际工作中，管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。64（3）制度分权与授权的区别制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生制度分权有一定的必然性，而授权具有一定的随机性制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要，而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力制度分权主要是一条组织工作中的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术制度分权相对比较稳定65如何分权刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚.但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我.例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事情都来找我，真没办法.”案例学习几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作.王大同说:“上周，我找刘民，要他签发一张报账单.他说不用找他，我自己有权决定.但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢!”孙文国接着说:“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好.为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……"如何分权案例学习如何分权1、刘经理在分权方面有什么问题？有过分集权的倾向未能按工作需要明确下属的职权分权过于随意2、他应该怎样做才能改变与助手的关系？运用制度分权或授权，明确下级的职权分权之后应当信任下属，不要随意收回思考分析68（三）委员会管理决策和管理权力由若干人组成的委员会共同行使，按少数服从多数或协调一致的原则集体决定、共同负责的组织体制

例如：董事会、职工代表大会、股东大会、调解委员会、劳动争议委员会、投资委员会、预算委员会、改制委员会、质量管理委员会、其他各种管理委员会…………委员会制692、委员会制的优缺点（1）优点防止权力过于集中减少决策的失误有利于各级人员的参与协调各方利益（2）缺点耗费更多的时间和成本被一个或少数人控制容易产生盲从、折中或从众的决策责任感相对不足70五、组织变革所谓组织变革，是指为了提高组织效率而对现有组织进行改造的过程。包括的活动：合理地确定战略目标、调整组织结构、修订规章制度、权责重新安排、改进工作进程、职务轮换……组织变革71GE的组织变革第一次：20世纪20年代，GE组织结构从直线职能制向事业部制转变。第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。GE在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，GE董事长波契进行战略性组织调整，事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在1966-1976年11年间，GE销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。案例学习72GE的组织变革第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。美国经济停滞，GE董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下设5个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位GE平均收益率高达29.8%。案例学习73GE的组织变革第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对GE实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。这个阶段GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工将GE重组为13个业务系统。第五次：GE现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对GE进行组织调整，将GE旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，此次重组按照“以客户为主导，以市场为中心”的原则来合并同类项，即将同一类客户服务的业务系统都归为同一组织。目前，GE整个组织结构以客户为主导，设有11个业务系统，8个职能支持部门。案例学习74GE的组织变革

GE当前组织结构案例学习752、组织变革的动力（1）外部动力市场变化资源变化技术变化政治经济环境变化（2）内部动力人的变化组织运行、成长中遇到的矛盾和问题763、两种变革观（1）渐进观环境有时是处于相对稳定状态的。这个相对稳定的状态使得组织可以在较长的一段时间内保持一种平衡状态，在该状态下组织总体上是适应环境的。当环境变化到组织不适应的程度之后，才必须对组织现状进行“解冻”，以打破原有平衡状态，建立新的平衡状态，使之适应变化了的环境。773、两种变革观（2）激进观稳定的环境已不复存在或越来越少。组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事。784、组织变革应考虑的因素（1）变革的推动者是谁？（管理者/外部专家）（2）变革的内容有哪些？（技术变革/人员变革/结构变革）（3）变革的阻力来自何方？（管理者/员工）（4）变革的效果如何？795、变革的阻力（1）变革阻力的来源及原因来自于个体

产生原因：经济利益、安全、求稳心理、求全心理、保守心理、习惯、对未知的恐惧来自于群体 产生原因：群体规范冲突、人际关系变