基于财务共享模式构建管理会计体系研究

一、引言（一）选题意义与目的经济全球化时代，企业可发展规模越发地大，企业的业务可能拓展到全球各地，各个子公司之间相隔甚远，总公司难以进行最终的财务管理，管理效率低下，企业资源没有得到很好地协调和利用。出于集中管理的需求，全球各大跨国企业纷纷进行财务共享模式的探索和实践，财务共享中心变得越来越炙手可热。为了使财务共享中心更好地发挥效用，也为了企业能实现更高效的管理，企业迫切需要一套贴合企业管理的管理会计体系。但是，我国许多企业的财务共享中心停留在基本的账务处理阶段，经常扮演的是辅助角色，很少真正参与到企业管理中来。我国国内对于管理会计理论研究也相对落后，许多企业甚至根本没有能够贴合自身需要的管理会计体系，他们迫切地需要深化会计改革，拥有符合企业自身应用环境和特征的管理会计体系。通过观察我国企业在管理会计体系构建过程中遇到的问题，研究如何更好地在财务共享模式的基础上构建管理会计体系，能更好地提高财务共享模式和管理会计的契合度，助力企业充分发挥管理会计在企业经营管理中的作用，从而实现企业的高效管理。（二）文献综述刘燕（2019）认为管理会计是财务共享建立的基础，同时财务共享也为管理会计提供了成本管理、预算管理和业绩评价方面的支持。王秉婕（2018）阐述了传统管理模式下企业财务管理面临的困境，并提出企业需要通过建立财务共享中心来推动企业财务管理变革。在对管理会计体系预算管理领域的应用研究中，葛树峰（2018）对其供职公司的全面预算管理应用实践进行分析，发现除了普遍的运用意识和素质较低这些问题外，企业进行预算时往往忽略宏观经济和行业大环境，最终导致指引功能失效甚至使公司陷入困境。何小芳（2019）提出了财务共享模式下的企业预算管理问题是意识薄弱、配套组织不健全、内控水平低，并对此提出了相应的建议。在战略管理领域的应用研究中，丛日辉（2018）认为我国学术界对于战略管理会计的理论研究缺乏，企业决策者也一直忽视战略管理会计的重要性，并且提出了完善战略管理会计体系及注重培养战略管理会计人才的建议。在管理会计体系成本管理领域的应用研究中，孙业宗（2019）以s钢铁集团为例，进行了对如何优化成本管理的研究，针对如何更好地利用财务共享服务中心解决集团成本问题提出了建议。在绩效管理领域的应用研究中，万蓓（2010）提出传统绩效管理存在绩效指标体系不健全，与财务共享模式不匹配的问题并提出改进建议。二、相关理论概述想要研究基于财务共享模式管理会计体系的构建，首先就要明晰财务共享和管理会计的定义，相关内容及基于财务共享模式构建管理会计体系的意义。（一）财务共享模式及管理会计的定义财务共享模式是一种企业根据自身需要，以信息技术为依托将财务工作集中进行处理和管控，从而实现规模效益的新型财务管理模式，该管理模式以财务共享服务中心为应用实体。财务共享服务模式的发展总的来说可以分为四种发展模式，分别是基础模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。通过这四种模式的阶段性发展，财务共享服务中心逐步扩大服务范围，提高其服务的质量，增加其创造价值，逐渐从集团企业的成本中心转化为利润中心。目前而言，我国绝大部分企业的财务共享服务还处于基础模式阶段，构建管理会计体系能更好的助力其财务共享模式从基础模式转变为市场模式。管理会计（ManagementAccounting）指的是为了提高企业经济效益，会计人员通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策，核心价值为预测、控制、决策和评价。（二）财务共享模式下构建管理会计体系的意义从影响来说，虽然财务共享模式大大提高了效率，但是由于财务集中处理远离业务，传统的管理不能很好地适应新型财务处理模式带来的变化，因此企业迫切需要进行管理革新，构建一个新的基于财务共享模式的管理会计体系。从数据经济背景下企业的转型来说，许多企业发展模式由劳动与资本密集型向网络经济与技术结合的方向转变，大量新产业涌现，需要对传统管理会计体系进行创新。同时，在大数据时代，数据流通速度和强度达到了历史顶峰，预计未来的数据流动会更快更广，企业想要更好地适应数据经济时代，更好地利用庞大的财务数据信息来促进企业发展，就需要基于财务共享模式构建管理会计体系。从企业的管理需求来说，经济全球化时代，许多企业把业务拓展到全球各地，各个子公司之间相隔甚远，财务管理模式各不相同，总公司难以进行最终的财务管理，管理效率低下，企业资源没有得到很好地协调和利用。因此，出于企业高效管理的迫切需求，企业需要对各个子公司进行集中管理，并构建符合公司战略的管理会计体系。（三）管理会计体系的内容我国积极推进管理会计体系在企业中的实际应用，财政部2016年发布的《管理会计基本指引》中解释了管理会计包含战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理和管理会计报告“7+1”应用领域。基于我国企业在财务共享模式下构建管理会计体系的现状来看，预算管理、战略管理、绩效管理、战略管理三大领域属于比较容易进行应用提升的板块。预算管理和绩效管理作为管理会计体系的内核，在企业内部资源的调拨中起着重要作用。其中，绩效管理主要是通过系统考核的方式对企业部门和员工行为表现、工作业绩以及综合素质进行监测、评估，并根据分析结果提供相应激励以提高人员工作效率。而预算管理作为连接各个板块的桥梁，通过制定科学的计划方案来合理配置企业其他资源，尤其是资金。在管理会计体系的外延性内容中，战略管理作为拓展性应用领域，能依托企业内外部信息，对企业目标进行设定、落实和控制的动态管理，具有外向性，全面性，长远性，综合性，可持续性等特点。对于我国企业在管理会计体系应用的进阶而言，做好这三大领域应用能力的提升，将为企业带来更高效的管理水平，同时能为后期的长远发展打下坚实基础。三、企业构建管理会计体系时遇到的问题根据2017年中国共享服务领域调研报告显示，在受调研企业中，73.5%的共享服务中心持续运营时间在5年以内，43.7%的共享服务中心持续运营时间为1-3年。中国企业的共享服务中心持续运营时间在3年以内的比例是56.5%，可见我国半数企业还处于财务共享模式应用的摸索阶段。企业的财务共享中心服务层次低下，管理会计信息难以实现多端口数据对接，在管理会计体系的模块建设上也有许多需要进一步改进的地方，影响管理会计体系的预测、决策和评价质量，管理会计体系难以得到高效利用。（一）管理会计信息缺乏全面深层次共享分支机构财务信息系统紊乱导致信息对接难度大。在平台整合方面，为了应对业务快速增长的局面，一些企业开始采用财务信息系统进行业务处理，但是由于初期集团企业缺乏统一搭建和整合系统平台的意识，导致各子公司采用的财务信息系统五花八门，难以进行功能融合和数据同步。在功能设置方面，前期的财务管理系统仅仅满足于实现于单一的业务需求，缺乏对业务上下游线条的衔接，没有形成针对业务全生命周期的管理体系，导致管理会计体系的控制和决策价值不能很好地实现。在会计信息服务覆盖深度方面，当前大多数企业的会计信息服务仅仅覆盖大的分支机构，一些细小的基础会计单元还没有被纳入数据体系。财务信息系统是财务共享服务的基础和保障，也是管理会计体系发挥作用的重要前提，如果依托的数据不全面不准确，很可能导致管理用内部报告分析不准确甚至最终给决策者带来误导。（二）管理会计体系规划存在缺陷根据2017年ACCA与中兴财务云、通用电气全球运营三家联合进行的GBS中国共享服务领域调研报告显示，受调企业财务共享服务中心业务范围前五名分别是费用报销、应付账款、总账管理、应收账款及资产管理，都属于财务核算业务，财务共享服务中心的业务范围还停留在最易实施的财务核算领域，较少涉及资金管理、成本管理、绩效管理等区域。由此可见，中国共享服务中心的业务范围集中于于管理决策相关度较低、交易频繁且易标准化的财务核算类流程，管理会计体系的八大应用领域并没有纳入财务共享中心的业务范围，财务共享模式没能很好地助力管理会计发挥价值。1.预算管理模块缺乏灵活性和反应力在费用报销的预算管理上，许多企业都实行费用随传随报的报销流程，部门领导负责进行行为审核，财务共享中心负责审核合规性审核的操作模式，费用报销并没有顾及到部门每月的报销预算，很容易超额，部门虽然制定了每月报销额，但并没有得到有效执行。有些企业虽然很早就构建了预算管理体系，但是体系反应缓慢，预算调整频率低，不能及时调整费用预算执行偏差。2.缺乏战略管理会计意识为了提高管理效率，许多企业都运行了专门的信息系统，如OA系统、税务管理系统、资金管理系统等，基本上能够满足日常业务管理需求，但是从企业战略角度而言，缺乏一套将观察分析企业外部环境的外向型的综合信息系统。由于缺乏这种系统，企业局限于企业内部信息，无法综合外部环境对企业决策进行宏观分析，很容易错过各种潜在机会，更无法及时察觉可能的风险并作出应对。3.绩效管理模块不成熟一方面，绩效管理目标覆盖面不全。近年来许多企业开始探索阿米巴模式，但是其绩效考核不仅没有让阿米巴模式更好地发挥效用，反而使部门与部门之间形成利益对立关系。同时，财务共享中心的建立，使财务人员成为了财务处理流水线上的一员，只熟悉一种业务但对于其他业务一无所知，不利于员工的职业发展。许多财务人员在工作了一段时间就会发觉职业提升通道狭窄，因而不久后就提出离职，导致财务共享中心员工离职率高，“留不住员工”的困局。另一方面，绩效管理考核指标存在不全面不公正问题。不少企业的绩效考核标准还是不够公正公开，评价标准往往依赖领导打分，徇私舞弊甚至利用绩效考核排除异己的现象时有发生，不利于员工积极性。（三）集团业务远程操作带来的额外成本统一采购带来的额外的采购成本。一些大型的建筑集团通常采取招标采购的材料采购方式，企业在共享模式下的材料采购也往往实行统一采购、统一支付的方式，这种采购方式虽然方便管理，但是相对而言选择范围较窄，不能在材料报价方面争取更多的优势。同时，这种统一的采购方式对于一些业务及项目遍布各地且范围较广的企业而言，不仅由于财务共享中心远离业务实际不能更好地制定及监管材料的投入成本，更会因此产生许多不必要的材料运输和仓储成本。统一进行费用分摊带来的风险。财务中心由于集中处理的特点，在实际业务操作和生产过程中的参与程度比较低，不能够切身了解分支机构业务的分摊需求。在这个前提下，总部与分部在标准制定上很可能因为自身利益需求不同导致意见不同甚至是冲突。财务人员政策敏感度低带来的税务成本。远程财务处理导致与当地税务局沟通不足导致不能及时了解和使用当地的税收优惠政策，建筑企业经常会有跨市跨省业务，不同省市的税收政策不同，税收政策更新也快，远程报税不能及时更新税收政策，不能合理地进行税收筹划，导致不必要的税务成本产生。（四）集中管理流程带来的信息质量风险管理会计需要依托大量的财务信息进行分析，从而辅助公司决策。财务数据作为管理会计体系的基石，具有非常重要的地位。财务共享模式下，企业内部的财务被集中进行“流水线式”处理的新型财务处理模式虽然带来了许多好处，但是也带来了一定的财务数据信息质量风险。财务信息真实性、完整性、准确性风险。其一，由于是远程处理，财务共享服务中心远离分支机构，容易导致财务数据舞弊现象发生，特别是原始数据，常常存在财务收入确认风险，需要确保经济业务的真实性、合规性。其二，如今各个财务共享中心虽积极推动财务信息数据化，但是数据大多还依赖财务入账以及手工录入，财务人员如果素质不够很容易出现遗漏预提合同、预提费用估计不足等问题，原始数据难以保证信息的准确性和完整性。其三，审核方式导致审核质量不能得到很好的保证，如今财务共享中心的单据审核流程往往还是依赖人工审核，容易产生疏漏，影响数据的准确性。财务数据层级不清，不分主次导致系统不堪重负。财务共享模式下，企业各个分公司及各个下属部门的数据归集在一起，财务共享服务中心每日需要处理大量的数据往来，数据池日益庞大，但是许多企业并没有对相关数据进行分级管理的意识，往往将一些细微的数据支节也纳入重要性较高的数据管控级别。比如一些实际产品数量庞大的生产企业的财务信息管理体系中，将预算明细到实际产品，即使早早地上线了预算管理系统，也没有提升其管理效率，反而造成了管理成本的上升。四、对存在的问题作出的解决建议（一）建设统一的数据端口统一各分公司的数据端口。首先，需要对不同的业务系统进行整合，选择有最优系统逻辑和计算逻辑且能够保证运行良好的业务系统进行强制性推广使用。在集团内部同一项业务只用一种业务系统，保证业务系统的规范使用。这种方式，能在与财务管理系统进行数据对接的时候保证端口一致，同时也有助于保证各业务系统间的数据对接和流程衔接流畅。其次，需要改变各子公司财务信息系统各自为政的状态，从企业战略角度出发统一各子公司的财务信息系统，同时企业要对从前独立运转的管理系统进行整合，重新梳理财务管理体系的流程和核算逻辑，建设全周期多功能的财务管理系统。最后，需要加快财务共享服务的深入，加强会计信息服务的覆盖深度，将每一个业务单位的数据纳入管理会计信息共享体系，提高财务共享中心对业务最前端数据的把控力度。（二）加强对管理会计体系各模块的建设想要财务共享模式更好地为管理会计助力，需要扩大财务共享中心的业务范围，将管理会计八大应用领域纳入财务共享中心管理体系并形成相应的模块。同时，要加强各个模块间的数据流通和流程衔接，使财务共享模式更好地结合管理会计体系发挥预测、控制、决策和评价价值。1.优化预算管理模块首先，需要保证预算管理体系的全面参与和全程控制。预算编制为提高重视度，应由高层领导牵头，保证企业各部门的全面参与，从战略入手构建一个贯穿全业务流程的预算管理平台。同时，需要加强预算管理信息全面性，利用财务共享模式对各个部门的数据进行整合并纳入预算管理体系，保证预算管理体系的数据完整性。预算管理与企业各个环节息息相关，不能把预算管理系统从其他管理系统孤立出来，想要预算管理系统发挥更大的效用，就需要加强预算管理系统和其他系统的联系。比如，成本预算是企业预算管理的一个重要环节，需要对成本管理体系与预算管理体系实行数据互通，打破数据隔阂，最大限度发挥数据的使用价值。其次，在预算管理系统的功能设计上要进行全面革新。以企业常见的员工报销为例，预算管理系统在费用控制、差旅预定、报销附件方面可以进行升级。在费用控制方面，把员工借款、差旅费的报销与出差申请进行关联，事先设置报销标准线，在领导审批费用申请时及时进行智能超额提醒。同时，预算管理平台在后台收集报销费用生成多维度统计报表，为下次预算编制提供数据分析样本。在差旅预定上，预算管理平台可以联合多个主流差旅企业，通过智能算法选出符合时间要求和金额要求的最优方案以降低员工差旅预算，同时使员工可以直接通过预算管理模块里的费用报销管理平台进行大部分差旅费用综合支付。员工提请订单后，平台与差旅企业进行自动化对账并生成报销单据，由员工端提交到领导端审批。在报销附件如发票上，增加和完善电子发票和发票扫描功能。可以利用国家推行“互联网+税务”政策带来的便利，与微信电子发票平台进行对接，从源头上保障报销发票的真实性和合法性，防止员工通过假车票等从财务报销中牟利。对于纸质发票，可以通过员工端进行扫描上传，同时在扫描程序上设置智能识别功能，降低对发票的验证难度。在审核端的查票验票功能中，可以通过二维码将纸质报销单和电子报销单进行联动，在进行纸质报销单检查时通过扫描二维码识别出相应的电子报销单，提高检查报销单的效率。2.建设对外型的综合信息系统在人才方面，需要提高企业管理者和财务人员的战略管理意识，通过引进或培养战略管理会计人才来提高企业财务人员的战略管理素质水平。在信息方面，可以利用财务共享模式的便利，收集企业外部环境包括供应商、消费者、行业信息数据形成外向型的综合信息系统，同时将该信息系统与企业内部管理会计系统进行对接，保证企业能够迅速根据外部环境信息进行战略性调整。3.建设全面公正的考核指标体系一方面，企业要通过管理层和员工一起沟通，确立与企业组织架构相适应的绩效目标。绩效目标只有被双方认可，才会避免出现大家为了完成KPI而使用错误方法或者钻漏洞的情况。如今许多企业尝试进行阿米巴经营模式，把企业各个部分拆分成一个个微小公司，在公司内部形成良好的竞争生态圈，以促进企业的整体发展。在阿米巴模式下，各个微小公司既是竞争对象又是一体，那么绩效管理目标就要在挖掘各个微小公司的潜力与兼顾各个微小公司及公司总体利益之间进行权衡，企业绩效管理应该以追求附加价值为目标，不能与短期的物资激励挂钩，更不能实行人单合一的内部买卖策略，把企业内部组织彻底变成竞价对象。同时，绩效考核模块要完善计划制定、过程跟踪、结果评估三大阶段。当前许多管理者认为绩效管理只是考核，没有和工作计划、过程辅导、员工提升等进行结合，这种误区往往会导致考核标准的单一，绩效不能很好地贴合当时的现状，因此绩效管理系统需要和其他工作系统进行对接，确保绩效短期目标和当前的工作环境相适应。当战略管理系统对公司当前环境进行评估并作出相应决策目标时，绩效管理系统及时作出相应的绩效计划制定，同时依据其他各管理模块反映的工作数据进行对员工、部门等单位的工作完成动态进行跟踪，在一项工作计划完成后进行综合评估。另一方面，企业要建立以人为本，从企业提高附加价值出发的绩效信息管理系统。财务共享中心的独特财务处理模式对员工职业发展不利，因此需要针对财务共享中心的财务人员的绩效管理进行改进，首先，需要通过定期轮岗等方式改变员工只接触单一业务的现状，其次更要注重对于员工高层次需求的满足，通过员工的绩效管理对员工进行综合分析，判断员工的个人特质，并针对其个人特质选择相应的培养方向，助力财务共享中心人员提升，加强员工的归属感和信赖感。不仅是财务共享服务中心的人员，绩效信息管理系统也需要完善其他员工的资料，对员工的特质进行立体化分析，以便更好地挖掘员工潜力，提高人力资源管理的效率。在注重效率的同时，绩效信息管理系统可以根据数据分析结果，对其设计相应的员工培养计划，以便更好地提高员工的整体素质，达到员工与企业两方共赢。同时，在绩效考核指标的设立上应尽量降低人情的比重，对绩效信息管理系统进行分级权限制，确保绩效信息系统地独立性，保证绩效考核的公正透明，提高员工资料的信息安全性，打造绩效管理长效机制。（三）降低处理流程带来的额外成本建设分区域集中采购管理中心以降低成本。可以通过财务共享模式分区域建立集中采购管理中心，根据各区域采购条件的不同分别筛选供应商，寻求能够取得最优价格的战略合作供应商进行材料采购。同时，区域集中采购管理中心承担该区域的物资管理，统筹该区域的原材料和可租赁材料的流通。这种方式既可以发挥集约化管理的效用，也能更灵活应对各种局面。根据企业需求设置费用分摊方法。企业在制定成本分摊标准时应深入了解各个分支机构业务的分摊需求，制定过程应做到全员参与，鼓励各个部门各抒己见，力求最终得出一个符合企业总体战略目标的统一标准，并由高层领导牵头执行，严格按照最终分摊标准执行。分区设立税务专员。加大税务咨询及人才投入，根据业务范围设立相应的税务规划体系，根据业务地点分派税务处理人员负责与当地税务机构的沟通，及时收集当地政府最新相关政策变动信息，设计相应的税务规划方案，也可以与大型税务咨询公司签订协议以进行全面的税务规划。（四）降低信息质量风险建设财务信息质量管控体系，提高财务信息质量。加大力度推进业财融合，加快财务风险监控机制建设，建立数据分析系统，时刻对业务流程和财务数据进行控制，并设置财务数据风险预警系统，通过对财务数据进行追踪分析，当财务数据产生异常时进行预警，为管理会计管理体系提供后续护航。在加强对财务数据初始录入人员的员工素质培养同时通过问责机制对员工录入行为进行监督以降低数据的真实性、完整性、准确性风险。在财务共享中心进行审核时，特别是电子单据和影像数据的审核，可以尝试将AI识别作为技术依托纳入审核流程，在降低财务共享中心人员审核难度的同时也可以大大提高准确率。利用鲸鱼理论形成主次分明的信息管理体系。如，在预算管理上，可以把“鲸鱼曲线”理论应用于预算编制中，将过去精细的核算颗粒度编制方式转变为按重要产品类别编制，形成了主次分明的预算管理体系。这种方式，使管理者能够更快地通过数据分析发现预算管理环节的“鲸鱼曲线”，进而有针对性地按照收入贡献度进行预算管理重点划分，进而发掘真正高收入回报率的产品类别，针对性地进行预算管理重点规划，减少低收入回报率的产品类别投入，减少资源浪费，使得产品生产结构更简洁高效。五、结论财务共享模式是一把双刃剑，这种财务管理模式带来了效率的提高，也带来了相应的管理难题。财务共享服务中心的运用，使财务处理更集中更规范，为企业构建管理会计体系，提高企业管理决策效率和质量提供了良好的条件，但是在此模式的基础上管理会计体系的构建仍需要更多的理论研究和实践探索。总的来说，当前我国构建管理会计体系的重难点还是在于各个模块初期规划不足，因此需要完善对于管理会计体系构建问题的理论研究，提高管理者对管理会计的重视程度，使财务人员参与到管理中来。在应用管理会计体系时，企业应该根据自身行业特点及战略需求进行创新，形成有自身特色的企业管理体系。同时，企业在实际运用时，仍需要时时进行调研，观察管理会计体系在运行过程中是否流畅并进行相应的调整。

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致谢白驹过隙，岁月如梭。转眼间四年的大学生活即将结束，回想自己在这四年中收获了很多，尤其是毕业论文的整个写作过程，使我受益匪浅。在博览众多研究着者的理论成果时我常常感觉到知识的大海无边无际，自己还有许多需要学习探索的地方。在论文的写作过程中，在老师的指导下，我的思考能力、分析能力以及意志力都得到了很大提升。本论文是在我的论文指导老师何萍老师的亲切关怀和悉心指导下完成的，她对于我论文的撰写也给予了很大的帮助，在我提出疑问时细心、耐心地为我解答。从论文的框架构思，撰写修改到论文的最终完成，老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持，在此谨向何萍老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。在此，我还要感谢在一起愉快地度过大学生活的每个可爱的同学们和尊敬的老师们，不仅是由于你们的帮忙和支持，我才能克服一个又一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成，还因为在四年的学习生活过程中，他们往往给我带来了许多感动和启发，在我们相处的四年里有许多快乐的时光和回忆值