商业计划书模块化制作与演示设计- 课件 第九章　风险控制与资本退出

商业计划书的管理模块公司管理公司管理的基本内容和概念Part01管理的基本概念管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。包括有效率和有效果。管理的基本概念“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”公司管理的基本内容公司的组织机构图各部门的功能与职责范围各部门的负责人及主要成员公司的股东名单和股权分配（包括股份份额、认股权、比例和特权）公司的董事会成员管理幅度与管理层次管理幅度是指任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量，这个下属数量总是有限的。有效管理幅度的大小会受到管理者本身素质及被管理者的员工素质、沟通层度、工作内容、等诸多因素影响，一般来说，高层管理幅度3-6人较为合适，中层管理5-9人较为合适，低层管理幅度7-15人较为合理。管理幅度与管理层次管理层次是指最高主管的委托人需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，以此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员执行具体业务活动，由此形成组织中从最高主管到具体工作人员之间的不管理层次。包括扁平式（韩都衣舍）和锥式结构（IBM）。随着经济的发展和技术的进步，企业的组织趋于扁平化，就是组织通过增大管理幅度，减少层次来提高组织信息收集、传递和决策的效率，从而提高组织的整体绩效，完成组织的战略目标。商业计划书制作与演示是各类创业大赛的灵魂一级标题二级标题三级标题字体：思源黑体CNMedium（一级）思源黑体CNMedium（正文）主要用色建议老师穿着浅色衣服出境三级标题麻省理工学院MIT$100K创业大赛商业计划书的管理模块公司管理公司的组织结构Part02公司的组织结构企业组织结构主要的形式有：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵结构等公司的组织结构直线型组织结构总经理部门经理员工部门经理部门经理员工员工优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。直线职能型组织结构其特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。总经理人事部车间主任技术部后勤部财务部销售部生产部车间主任车间主任质检科材料科班组班组班组直线职能型组织结构总经理人事部车间主任技术部后勤部财务部销售部生产部车间主任车间主任质检科材料科班组班组班组优点：快速、灵活、维持成本低且责任清晰。缺点：权利集中，下级缺乏自主；部门横向联系差；信息传递路线长。事业部制组织结构事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为：在总公司领导下设立多个事业部，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。总经理人事部事业部财务部开发部市场部事业部事业部A工厂B工厂技术部销售部采购部创业企业组织结构的选择和发展总经理部门经理员工部门经理部门经理员工员工总经理人事部车间主任技术部后勤部财务部销售部生产部车间主任车间主任质检科材料科班组班组班组直线型组织结构直线型职能型组织结构商业计划书制作与演示是各类创业大赛的灵魂一级标题二级标题三级标题字体：思源黑体CNMedium（一级）思源黑体CNMedium（正文）主要用色建议老师穿着浅色衣服出境三级标题麻省理工学院MIT$100K创业大赛商业计划书的管理模块公司管理相关部门和重要岗位Part03相关部门和重要岗位图董事会董事长总经理行政副总营销副总财务副总技术副总生产副总生产部材料库装配车间机加工车间质检部技术部财务部审计办公室供应部客户服务部国际贸易部国内贸易部策划宣传部人力资源部总经办工具/工装半成品库成品库检验组化验室计量室信息中心设计组工艺组技术研发中心相关部门和重要岗位为了做好科学管理，创业者需要了解企业各部门和其职责，这样才能更好的提高效率。重要部门职责范围行政部门职责范围负责贯彻公司领导指示；做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；实施对各项工作和计划的督办和检查。相关部门和重要岗位人事部门职责范围制定公司统一的劳动人事管理政策、根据公司发展战略编制公司人力资源需求计划和编制定员定编方案，提出机构调整和岗位增减的提案。计划发展部门职责范围负责组织制定公司长远发展战略、经营规划和年度的综合性、各种专业性的计划执行的过程中进行协调和调整，并及时向公司领导汇报各部门计划实施进展和指标完成情况重要部门职责范围财务部门职责范围严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划；定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施。采购部门职责范围制定公司统一的采购政策，对生产和工程原辅材料、物资、设备采购工作实行归口管理；根据公司年度工作计划编制相应的采购供应计划。重要部门职责范围营销部门职责范围根据公司长远战略规划，提出相应的营销发展目标、规划和年度营销工作计划，并编制细化的季度、月度营销计划。完成公司下达的年度销售指标；积极开拓市场，运用各种有效促销方式，确保细分市场的占有率；负责建立营销网络和售后服务体系等。公关部门职责范围负责公司对外、对内的公共关系工作，负责制定年度公关活动计划和支出预算方案。重要部门职责范围生产管理部门职责范围生产计划的设立与修订。订单的审核、登记及分段；订单交货期核定及异常反应；生产负荷统计及产销平衡调度；生产进度安排及控制（含样品制作进度）；用料管理及异常的追踪、改善。技术工程部门职责范围各项产品标准工时的设立与修订；各项操作规范的制定；工作方法的改善、简化、策划与推行；各科年度预算编制及全公司汇编。重要部门职责范围品质管理部门职责范围组织质量管理、计量管理、质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；组织编制年、季、月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。产品开发部门职责范围负责制定公司技术管理制度，负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度。重要岗位董事长董事长的所属部门和直接上级都是董事会，直接下级是副董事长。其基本权限包括对公司发展规划、投资计划、经营方针具有决策权，对公司文件有审批权、否决权，对公司经费支出有审批权、否决权，对公司重大项目有主持权。其职责概要为，董事长是公司的法人代表和重大事项的主要决策人，对公司的发展和经营负全责。重要岗位公司总经理公司总经理的所属部门是总经理室，直接上级是董事会，直接下级是总监、总经理助理。其基本权限为接受上级工作任务分配和监督，指导监督下属部门工作，接受政府部门监督和指导。其职责概要为，在国家法律法规和经济政策的指导下，在企业和董事会的指导下，为实现公司效益最大化、创造良好企业文化、建立高效组织体系，负责公司总体运营的计划、指导、协调、监督和控制工作。商业计划书制作与演示是各类创业大赛的灵魂一级标题二级标题三级标题字体：思源黑体CNMedium（一级）思源黑体CNMedium（正文）主要用色建议老师穿着浅色衣服出境三级标题麻省理工学院MIT$100K创业大赛商业计划书的公司模块公司管理股权设计的注意事项Part04为什么要设计股权架构？明晰合伙人的权、责、利合伙创业讲究情怀没错，但最终也要实现实际利益，怎么能够体现你的利益和价值，很重要一点就是股权和股比。影响公司的控制权通过案例可以看到，许多问题是公司控制权的问题，如果股比能形成一个核心的控制权，许多问题可以避免。为什么要设计股权架构？方便融资现在投资人和你谈投资时，会关注产品和市场，也一定会关注股权架构合不合理，如果看到比较差的股权架构，肯定不会投资。进入资本市场的必要条件每个创业者都希望项目能够IPO，资本市场要求公司股权结构明晰合理。设计股权结构有哪些原则最差的结构是均等不同人的贡献不一样，出钱和出力的的都不一样，如果股权一样，贡献度不一样，在创业早期还是可以，项目成功了肯定会有矛盾。好的股权结构标准简单明晰，在创业初期，创业公司合伙人不多，一般三人较好，创业初期投资人关注产品和CEO的理念，有没有CTO、COO没有关系，但是一定要有一个核心股东，能够拍板说这个事情就这么定了。设计股权结构有哪些原则股权蛋糕该如何切？在设计股权架构时，我们要先把别人的切掉，也就是预留一部分股权，最后才是自己的。即预留股权为新的合伙人准备，如CTO等，建议放在股权激励池里面，新人进来可以分配给他股权，到最后IPO时，CEO有10%的股权就很不错了，所以融资是一定要适当的预估。股权如何分配？看出资创业初期，做任何事情都要有钱，启动资金比较重要，如需要500万，我出200万，你出100万，我可能占有40%的股份。实际负责人要有比较大的股权除了分给其它合伙人的股权，剩下的就是实际负责人CEO的股权，他股权最大，担当也多。股权如何分配？看贡献创业过程，贡献主要看资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌等，一定要充分评估在创业不同阶段的变化，如一个人开始还好，分完股权后能力一般，就不好调整股权。在创业初期，不建议把股权分足，应该预留调整空间，放在股权池，以后根据每个人的贡献进行调整。股权如何分配？要有明显的股权架构的梯次比如说实际负责人拿比较大的股权，比如说6:3:1，7:2:1等，这样才能形成贡献度的考量及掌握控制权和话语权。几种常见的估计授予模式按年授予如果A、B、C三人合伙创业，股比是6:3:1，如果C中途退出，那么他手上还有10%的股份，如果项目成功，他坐等收钱，对团队其他人员是不公平的。这个时候，就可以实行股权授予制度，事先约定，股权按4年授予来算，股权在四年内给予完毕。不管以后怎样，每干一年就授予25%。C干满一年可以拿走2.5%的股份。剩余的可以给A和B，或者找个替代者。几种常见的估计授予模式按项目进度授予比如说产品测试、迭代、推出、推广，达到多少用户，这种方式对于自媒体运营的创业项目比较有用。按融资进度授予通过资本市场来评价，即实现每次融资，ABC各得多少。按项目的运营业绩（营收、利润）在哪些情况下股权不授予主动离职股份必须让出。因自身原因无法履职比如身体、能力等，把股份让出。故意和重大过失在一些重要岗位做出伤害企业运营利益的事情。在哪些情况下股权不授予离婚、继承如果离婚、犯罪、去世，合伙人退出，提出法律应对方案。如离婚：合伙人夫妻之间需要做约定，这里可以引入“土豆条款”，土豆上市时因为离婚事件，导致IPO受到影响，所以土豆条款约定股权归合伙人一方所有，在合伙人协议中，约定股权是合伙人个人财产，离婚时配偶不主张任何权利。继承。股东权利可以继承，公司章程可以约定合伙人有权继承人不可继承股东资格，只继承股权财产权益，不继承股东资格。股权设计案例（股权比例的重要性）案例某家教育机构，有三位创始人A、B、C，为兼顾各方利益，大家约定大致各占三分之一的股权。确定具体股权份额的时候，股权之争十分激烈。在激烈的谈判过程中，其中一个股东A最后做出了妥协，股权份额减为32%，另两个股东B和C各占34%。可是，公司刚成立运作不到三个月，股东之间就发生了激烈的冲突。股权设计案例（1）问题新建公司的章程是从网上下载的所谓标准文本，规定“重大事项经持有三分之二以上股权的股东同意决定”。股东A很快发现，他联合B或者C两人中的任何一人，都只有66%的股权比例，达不到三分之二，决定不了重大事项。也就是说，自己提出的重大事项主张，必须说服B和C一致同意才行。而B和C只要取得一致，便可以决定任何事项，自己否决不了。股权设计案例（1）解决最后，这家公司修改了公司章程，在持股结构不变的情况下，股东会表决权按人头行使，不按出资比例行使，并对公司治理作整体重新设计。股权设计案例（2）股权设计案例（2）公司发展初期：真功夫的前身是潘宇海在东莞开的一家甜品店，随后，他的姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标各投资了4万元，潘宇海也投资了4万元，于是甜品店改成了快餐店。此时，他们的股权和权责分配是这样的：蔡达标负责收银：占比25%潘敏峰负责店面扩张：占比25%潘宇海掌握企业的主导权：占比50%股权设计案例（2）公司发展中期：2006年9月，潘敏峰和蔡达标离婚，潘敏峰所持有的真功夫25%的股权归蔡达标所有。2007年，真功夫获得了今日资本和联动的1.5亿投资亿投资，两家PE对真功夫的估值达到50亿元。此时，真功夫合伙人之间的股权分配是这样：蔡达标占比：47%潘宇海占比：47%近日资本占比：3%联动资本占比：3%股权设计案例（2）公司发展现状：作为创始人的潘宇海便逐渐被边缘化。为了进一步拿到企业的绝对控制权，蔡达标开始辞退一些与潘宇海关系密切的中高层管理人员，企图把潘宇海架空。当然，潘宇海也不是吃“素”的。心有不甘的潘宇海通过翻旧账，控诉蔡达标恶意侵占，并亲手把昔日的姐夫蔡达标送进监狱，蔡达标最终被判刑14年。股权设计案例（2）案例的启示：典型最差的股权分配结构。在真功夫两位创始人的股权分配上，两人都是占50%的股权。责权利不对等。每个股东对企业的贡献都是不同的，平均分配股权，这对企业贡献大的股东来说是不公平的，这种不公平就会造成股权之争。没有核心决策者。这样的股权分配让企业里没有核心股东，在决策时导致僵局，决策的迟迟无法推进，并且矛盾重重。商业计划书制作与演示是各类创业大赛的灵魂一级标题二级标题三级标题字体：思源黑体CNMedium（一级）思源黑体CNMedium（正文）主要用色建议老师穿着浅色衣服出境三级标题麻省理工学院MIT$100K创业大赛商业计划书的管理模块公司管理股权设计的案例分析Part05回顾一下风险投资的进程股权设计的案例分析陌陌公司主要推出了一款基于地理位置的开放式移动视频社交应用软件体系，是目前中国最大的泛社交泛娱乐平台。在MOMO，人们可以通过视频、文字、语音、图片来展示自己，基于地理位置发现附近的人，加入附近的群组，建立真实、有效、健康的社交关系。陌陌的愿景是希望人们通过移动互联网，发现身边的美好与新奇，让人们连接原本该连接的人。股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程（《商业计划书：原理、演示与案例》第一章第三节案例）股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程创办时股权结构（2011年11月）股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程A轮融资后股权结构融资进度AA轮完成时A轮投资人占股33.26%上市时A轮投资人占股13.67%A轮融资金额500万美元上市市值3亿4413万美元股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程B轮融资后股权结构融资进度BB轮完成时B轮投资人占股20%上市时B轮投资人占股14.76%B轮融资金额1800万美元上市市值3亿7168万美元股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程C轮融资后股权结构融资进度CC轮完成时C轮投资人占股11.57%上市时C轮投资人占股9.65%C轮融资金额4500万美元上市市值2亿4306万美元股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程D轮融资后股权结构融资进度DD轮完成时D轮投资人占股13.16%上市时D轮投资人占股11.72%C轮融资金额2亿1180万美元上市市值2亿9493万美元股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程IPO融资（上市）后股权结构（2014年12月）融资进度IPO轮上市时ABCD轮投资人占股53.82%启示之一：创业初期股权设计合理股权设计的案例分析陌陌公司股权分配与融资进程（1）大多数投资人或成功创业的创业者，都主张在创业初期最好有一名掌握决策权的核心创始人，并且其持有较多的股份，以保证对公司的控制权。唐岩∶雷小亮∶李志威=8∶1∶