企业战略管理和产业组织理论

企业战略管理和产业组织理论欢迎大家的到来!2一、战略管理与一般管理的区别

1、19世纪末至二战前：生产管理2、二战后：经营管理3、20世纪60年代初：战略管理生产管理经营管理战略管理未来投入未来产出投入产出3战略管理与一般管理的本质区别管理目标的实现物能信工程操作系统物能信可观可控系统物能信可观不可控系统物能信不可观不可控系统黑箱系统灰色系统白箱系统不确定性风险性确定性4第一阶段特点：1、以获取政府批文和特许保护期及企业内血缘关系来推动企业发展为主；2、权力均衡分配，因人设岗，体内交易成本大；3、尚未形成完整的产业链与价值增值链；4、现金流较好，产业规模小，主导产业虽已出现但整体带动力与控制力小。第二阶段特点：1、以主导产业的市场势力推动发展为主；2、权力重心上移，直线职能式管理使体内交易成本小；3、扩大与强化支柱产业，并围绕支柱产业形成较完整的产业链与价值链；4、母子公司体系及其产权与责权利关系明确；5、强化财务预算约束，由软预算转向硬预算。第三阶段特点：1、公司的核心竞争优势与企业的自生能力已经出现，并以之推动企业发展；2、权力重心下移，事业部式管理组织使经理人的积极性得以充分发挥；3、母子公司体系及其产权与责权利关系十分明确；4、财务预算由指令型转向指导型。5三、转型期的的战略目标与管理模式第一次转型期战略目标：培植2~3个主导或支柱产业，并形成完整的产业链与价值增殖链管理模式：集权式管理模式——直线职能式第二次转型期战略目标：培植核心竞争优势与自生能力管理模式：分权式管理模式——事业部制6企业转型期面临的八大威胁

1、产业或项目经营层与高层高管人员的离心化2、现有竞争对手的威胁3、供应商的威胁4、客户的威胁5、潜在的竞争对手的威胁-----IT与家电企业6、替代技术的威胁-----DVD-VCD7、互助企业的威胁8、政策与规则的威胁7企业核心竞争能力判断标准：1、实惠；2、专有专用性；3、可持续性。识别方法：

差异化战略核心竞争优势战略

空间维

质量成本领先战略时间维8C.“橄榄”变“哑铃”技术市场技术生产市场研发营销D.虚拟组织与虚拟运作1、做强做大优势产业与优势功能2、从劣势产业中退出，将劣势功能虚拟掉3、从优势功能互补的角度开展虚拟运作生产9E.准确判断人性形成团队精神管理人性——自我实现需求——“S理论”社会人性——社会地位需求——“Y理论”经济人性——经济安全需求——“X理论”工具人性——生理需求——“前X管理理论”复合人性与单一人性：社会人+经济人——“超Y理论”经济人+社会人——“Z理论”多重人性——权变理论（“S理论”）“6211”与“7255”结构10F.围绕附加价值提升企业价值企业价值=基本价值+延伸价值+附加价值C3R1C1C1C2R2R311五、企业成长的路径1原创式成长Y1=F(L1,K1,E1,T1,M1,P1)2学习式成长Y2=F(L2,K2,E2,T1,M1,P1)3特色式成长Y3=F(L3,K3,E3,T3+T1,M3+M1,P3+P1)企业与产业组织发生变迁企业成长技术创新思想解放文艺复兴资源有效配置产业革命/结构性调整管理创新制度创新科学革命12六、营销观念的转变4P营销观念产品价格地点渠道4V营销观念差异化功能弹性化附加价值化共鸣4C营销观念顾客成本方便沟通忘掉产品，记住顾客忘掉价格，记住双向成本忘掉地点，方便顾客忘掉渠道，记住与消费者沟通高科技附加营销附加企业文化附加基本价值面：厂商成本延伸价值面：服务附加价值面企业价值13多元化的五条标准原有市场的成长率：快速成长不要多元化市场集中度：本行业或地区市场中与第二名的距离企业规模：规模大内部管理顺畅、队伍成熟再多元化技术的相关性：经营目标：不要只盯着目标搞多元化

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盲目把资本运营作为副业或主业好大喜功，过份看中企业规模没有考虑兼并对方什么，只想捞取点什么

资本运营陷阱15企业发展阶段与企业家的持续超越个人化（组织创新阶段）组织创新（组织再造阶段）产业决策（组织扩张阶段）功能分层（组织规范阶段）