异常管理课件文档

生产异常管理

ProductionAbnormityManagement目录前言--------------------------------------3异常的定义-------------------------------4产生异常的原因-------------------------5-6异常产生的危害及影响------------------7-9异常的分析---------------------------10-13案例分析-----------------------------14-19异常的排除---------------------------20-25消除异常的方法--------------------------26异常管理的态度----------------------27-28异常管理的不合理现象---------------39-34异常处置----------------------------35-49结束语----------------------------------50—

前言—正常的生产程序下，所产出的成品，均会呈现稳定的分布情形，然而，经过长时间的生产过程，难免会产生一些不良品，造成不良品的原因，一种是机遇性原因，是不可避免的，也是无法控制的；另一种是非机遇性原因，又称异常原因，属于人为因素，它会对我们的生产和品质产生严重的影响，所以必须采取有效的管理和预防措施，进行异常分析和处理，唯有如此，才能保证持续稳定地规模生产，达到降低成本提高品质的目的，并保持长期的持续改善。何谓“异常”?应该做到而没有做到；不应该发生而发生；日常维持活动发生了问题；实绩低于管制目标。怎么办？立刻进行改善2.异常定义:3.1机遇性原因（ChanceCause）机遇性原因又称不可控制原因，为生产过程中所产生的变异。微小的不可控制因素对产品品质不会造成很大的影响；对工厂而言，这是一种正常的变动范围，其变化是不可避免的；在制程管制时，如希望予以减少或去除是非常不经济的，会增加质量成本。3.异常原因:例如，同种原料内的变化，机器轻微振动所引起的变化。对产品品质的变化有非常重大的影响。3.2非机遇性原因（Non-chanceCause）1、使用不合格的材料。2、未按操作标准工作，标准本身不合理。3、机械故障或工具损坏。4、员工替换或工作不力。5、……非机遇性原因又称不正常原因或异常原因，属于人为原因，是可以预防的，也是必须加以控制的。主要产生原因：

浪费(Muda)

过量(Muri)

差异(Mural)4.异常产生的危害和影响:现场常见的七种浪费：(1)制造过剩的浪费，

会造成资金的积压和呆料；过量制造就是生产出多于当下需要的产品，过量制造引起额外的材料搬运成本、品质问题及不需要的存货。为了不需要的产品而消耗原材料可能会导致其他需要的产用材料短缺。因此不要为了保持人员和机器的忙碌而过量制造。假如所需的负载小于产量，那就让它闲置吧!劳力可以转移到其他部门、清洗或维护设备、接受训练或教育等，就是不要去生产当下不需要的产品。(2)停工待料的浪费；材料在加工前的等待是muda；作业员等待材料或上级指示而无法生产，也是muda。(3)搬运的浪费；不良的工厂布置使物料需移动额外的距离，导致物料搬运成本增加。工作中心应该要彼此靠近以减少移动距离，并使得在制品没有储存空间。没有储存空间是件好事!没有在制品储存空间就会强制减少在制品的库存量。因此，就算厂房空间很大，也宁可将机器设备安排在一个角落，让它们彼此尽量靠近。(4)加工本身的浪费；不良的加工过程设计是一种muda。例如用了错误的机器型号或尺寸，错误的刀工具等，都是muda。(5)库存的浪费；存货造成利息、空间、记录及过时等成本。更甚者，存货会掩饰问题，因而引发更多的存货。举例而言，在工作中心之间的再制品存货可能掩盖生产速率不平衡的征兆；完成品的存货可能掩盖不当的预测、低劣的品质和不良的生产控制，存货不是资产而是muda!(6)动作的浪费；操作员以不当的方法执行任务可能引起动作的muda。伸手到远处拿材料、别扭地操作配置不当的机器按钮、或是寻找工具等都是动作的muda。任何对产品没有加值的动作都应该要消除，而不良的工厂布置及人员训练都是造成动作muda的原因。(7)制造不良的浪费。报废品(scraps)的成本是一种muda，而不良品(defects)所造成的muda比报废品要严重得多，因为不良品会打断材料在生产线上的流动。不良品若没有被发现，下一个工作站将会用此不良品制造出更多的muda，或者muda宝贵的时间等待好的材料。表面上不良品还没有完全的报废，但事实上它造成的muda比报废品还大。

异常分析

AbnormityAnalysis5.异常分析:如何进行异常分析？

层别分类以明确哪个不良项目异常，如尺寸不良异常。抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）。将收集的数据画成直方图，并与异常前的直方图比较（整体）。调查发生异常前5M1E有何变化。将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。查证。Measurement（测量）：精度够吗？

方法正确吗？

设备够吗？

人员够吗？

设备合适吗？设备校验了吗？数据统计分析了吗？Man（人员）:

按照作业标准工作吗？

工作效率达到要求吗？

有问题意识吗？

负责任吗？

经验够吗？

新员工有控制和培训吗?

有改善意识吗？Machine（设备

）:

所生产的产品合格吗？

产能够吗？

有适当保养吗？

精度够吗？

机器设备足够吗？

生产流程顺畅吗？Material（材料

）:

品级对吗？

数量对吗？

品牌对吗？

存货适当吗？

有浪费吗？

存放方式适当吗？

不同物料分类标识了吗？

是否执行FIFO？Method（方法

）:

标准适当吗？

标准有修订吗？

安全吗？

能确保品质吗？

工作程序适当吗？

温度、湿度、照明适当吗？

前后工序协调吗？Environment(环境):温度,湿度,照明合适吗?环境等级符合产品要求吗?5S定期执行?符合产品放置要求?安排专人控制,检测吗?标识清楚吗?静电防护做了吗?异常分析的内容-5M1E异常分析的思考步骤:

a.定义异常：

什么人、厂家、什么机器······

什么单位、地区、什么时间······

什么产品、项目、部位······b.观察:三现(场、物、时）⊕K.K.D（经验K、感觉直觉K、D敢试）⊕层别法c.统计手法：层别⊕推移图、管制图、直方图、柏拉图(以层别法多角度说明异常现象)6.案例分析

DetailedCaseAnalysis案例：2004年3月10日以前,装配线BaseUpper焊接不良率一向维持于2%左右，而3月11日当天的不良率却高达6%，且有上升的趋势。

1.观察P-chart，找到异常；结论：数据分析，3-11质量异常。不良率123456789101112UCL:2.25%CL:2.01%LCL:1.87%DateTarget:<3%2.不良Pareto比较;结论：3-11的不良缺陷中，压伤异常，明显增多。比率100%80%60%40%20%10%压伤CDEFOthersDefect不良数3-10以前Pareto比率100%80%60%40%20%10%压伤BCDEFOthersDefect不良数3-11ParetoB3.比较生产状况中的5M1E，察看有无变更条件，找到异常原因；ManMachineMaterialMethodMeasurementEnvironment3-10正常正常BaseUpper正常，LightLoop为年和电镀件。正常正常正常3-11未翻班，所有岗位都是熟练工。未变更LightLoop换成新宇电镀件无变更无变更正常4.比较两种LightLoop的差异；MaterialDifferenceLightLoop为年和电镀件新宇原材料电镀厚度偏高，造成与BaseUpper装配后配合不良，超出夹具高度，从而造成压伤比率较高。LightLoop为新宇电镀件结论：

新宇原材料电镀厚度偏高，造成装配配合不良，压伤比率较高，不能正常使用，影响产品质量，必须更换。构想法则---改善12要点

1.排除：不要可以吗？

2.正与反：反过来可以吗？

3.正常与例外：经常如此吗？还是偶尔？

4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？

5.扩大与缩小：变大会如何？变小呢？

6.结合与分离：合并会如何？分开呢？

7.集中与分散：集中在一起会如何？分散呢？

8.附加与分散：把它附加进去可以吗？

9.变换顺序：将顺序改变会如何？

10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？

11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？

12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？FMEA7.异常排除:IE基本原则ECRS

E(Eliminate)--------剔除

C(Combine)--------合并

R(Rearrange)-------重排

S(Simplify)---------简化1、剔除:

（1）剔除不必要的手工作业。（2）剔除不方便或不正常的动作。（3）剔除必须使用体力才能维持的姿势。（4）剔除必须使用体力的工作，用动力工具进行取代。（5）剔除危险的工作。（6）剔除所有不必要的闲置时间。2、合并:

（1）合并各种工具，使成为多用途。

（2）合并可能的作业。（3）合并可能同时进行的动作。3、重排：（1）平均分配左右手的工作，使两手之间的动作对称。（2）流水线作业时，应平衡每个成员的工作量；（3）所有工作安排成清晰的直线顺序。4、简化：（1）尽量减少体力工作。（2）减少用眼量和降低注视的次数。（3）员工的工作保持在人体正常动作范围内。（4）缩短动作距离。（5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。1.Who(何人)

谁做的？

谁该做？

为何要他做？

还有谁能做？2.What(何事

)

要做什么？

已经做了什么？

应该完成什么？

还该完成什么？3.Where(何地

)

要在哪里做？

在哪里完成的

还可以在哪里完成

还该在哪里做5.When(何时

)

什么时候做？

什么时候完成的？

该在什么时候完成的？

为什么在那个时候做？4.Why(为何

)

为什么是他做？

为什么要做？

为什么在那里做？

为什么那样做？How(如何

)

要如何做？

是如何完成的？

该如何完成？

这方法还可用在别处吗？异常排除实施要求-5W1H:

5W1HECRS

Why

What

Where

When

Who

How

质询导致剔除（Elimination)合并重排简化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)

质询导致

质询导致消除生产过程muda的方法：“由顾客确定产品价值构造”；“战略合作关系”；“及时生产(JustInTime)”；“零库存”；“单件流生产”；赋予设备以类似人的“智能”的自働化等先进的生产管理手段。8.消除异常的方法:客观地自我检讨才会进步.找原因、非找藉口、理由。根据数据、事实、而非猜测、假设。锲而不舍,追根究底5-WHY分析。不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。1.分析者应有的态度：9.异常管理的态度:2.上司对异常应有的态度：「异常解决」重于「责任追究」

若下属能在发生异常时及时彻底分析处理，并采取预防措施；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。

若下属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。训练下属以「逻辑思考步骤」处理异常,并报告异常处理过程,养成良好的工作习惯。1.责任划分不当；2.异常处理与改善混为一谈；3.异常反应单只由质量部门填发；4.未能掌握时效；5.找理由、找借口；6.未能追根究底；7.未追踪确认效果；8.仅采取治标措施(围堵措施)；9.缺乏过程的记录。10.异常管理的不合理现象:1.责任划分不当；常见的情形：

问题由质量或项目部门作原因分析，并制订处理对策；然后责任部门实施；而责任部门则以应付的心态处理。2.异常处理与改善混为一谈；

将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到真正的异常原因。3.异常反应单只由质量部门填发；

制程异常的发现，好象只是质量部门的责任，而与制造现场等其他部门无关。4.未能掌握时效；发生异常时须及时恢复正常。否则将造成产品报废，工时损失，材料浪费…故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。5.找理由、找借口；未依据事实，为推卸责任，找借口。6.未能追根究底；

只有找到源头（根本原因），并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如：作业人员为提高产量,私自将自动夹具的反应时间从8’缩短为5’……为什么会如此？如何进行监控？7.未追踪确认效果；经异常处置后，没有进一步跟踪和确认措施是否有效？

8.仅采取治标措施；

没有进一步采取预防措施来消除造成异常的根本原因。9.缺乏过程的记录；

导致异常分析时无法深入。

11.异常处置

AbnormitySettlement

异常处理流程责任划分原因不明异常报告书对策不可能原因判明对策可能原因不明原因判明对策不可能对策可能管理状态CHECK找出异常应急处理调查、解析向上级请示对策调查解析对策报告确认向上级请示对策调查解析确认对策报告领班工程师主管管理图作业实施处置方式分为:

应急措施(围堵措施)

消除「异常现象」，

紧急「应变」「调整」，

为「临时性」、「治标」。预防措施

消除「异常真因」，

使不重复发生「治本」。应急措施的具体作法

明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育培训。将处置内容记入异常报告书。再发防止的具体作法(1)检讨相关标准标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须培训标准。(2)对策愚巧化若牵涉到要小心,注意、加强等因素，则尽量考虑使用防呆的方法。(3)再发防止，防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原制程重复发生，而且，整个公司皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。愚巧法（防呆）ErrorProofing意义：

即使疏忽也不致造成不良后果，即使是外行人，也不会做错。不要给作业员提供犯错误的机会，把漏洞堵住！

效果：

作业变轻松

作业没危险

作业不靠技术

作业不靠判断愚巧法方式接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触,以测判断有无异常。定数式：利用实际动作次数与规定动作次数比较，以判断有无异常。步骤式：

利用实际动作步骤与规定动作步骤比较，以判断有无异常。发生异常时可用“引起注意方式”，“停止运转方式”与“区别不良品方式”进行警示，急停等方式进行紧急处理。愚巧法范围颜色管理；目视管理；视、听、嗅、触等感官的应用；治具；自动化。愚巧法例子

跳动路面驼峰路面平交道自动警示系统路面反光装置萤光贴纸瓦斯臭味电梯载重管制电梯门未关妥无法启动产品标签，缺陷分类标签以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全电线编号以颜色区别各种管路点检表归档资料以颜色、符号区别减速例一：红色蓝色蓝色绿色红色绿色黄色黑色红色绿色黄色红色黄色黑色黑色蓝色绿色绿色蓝色黄色黑色黑色红色黄色蓝色读字游戏例二：产成品标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Scrap/Reject标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Sorting/Rework标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Pending标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remar