2025年中级经济师《人力资源》要点笔记

01组织行为学（一）考点记忆谱1临考划重点第一章组织激励01需要、动机与激励★★项目要点需要物质需要（食物、水、空气等）社会需要（归属、爱等）（1）三要素（决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平）（2）动机分为内源性动机和外源性动机动机内源性动机带来成就感）外源性动机质、社会报酬、避免惩罚）内容角度：物质激励、精神激励激励作用角度：正向激励、负向激励对象角度：他人激励、自我激励02激励理论★★★（一）需要层次理论（1生理需要（食物、水、居住场所、睡眠、性）（2安全需要身体安全：脱离危险的工作环境经济安全：不解雇的承诺或舒适的退休计划五个层次（3归属和爱的需要（情感、归属、被接纳、友谊）（4尊重的需要内在尊重：自尊心、自主权、成就感外在尊重：地位、认同、受重视（5自我实现的需要（个人成长、潜能发挥、实现个人理想）（1）人均有这五种需要，不同时期对各种需要的强烈程度不同（2）未被满足的需要是行为的主要激励源主要观点（3）下一层次的需要满足后才会追求上一层次的需要（4）基本需要（生理、安全、归属和爱）——靠外部条件满足（5）高级需要（尊重、自我实现）——靠内在因素满足（1）考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励管理上的应措施用（2）考虑每个员工的特殊需要（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的2（二）双因素理论双因素定义具备缺失激励因素成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素具备这些因素可以令员工满意缺失这些因素会导致员工没有满意保健因素组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，即没有不满缺失保健因素会使员工不满【要点提示】满意的对立面是没有满意。不满的对立面是没有不满。（三）理论ERG理论定义与需要层次理论的联系生存需要生理和物质需要全部生理需要+部分安全需要关系需要维持重要人际关系需要部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊重的需要成长需要追求自我发展的内在欲望部分尊重的需要全部自我实现的需要（四）三重需要理论三重需要管理特征突出特点成就需要好职员不一定能成为优秀的经理（1）选择适度的风险（2）责任感较强（3）希望得到及时反馈权力需要杰出的管理人员都有较强的权力欲望（1）喜欢支配和影响别人（2）重视争取地位和影响力（3）喜欢竞争，追求出色的成绩亲和需要在组织中充当被管理的角色（1）重视被别人接受和喜欢（2）追求友谊和合作（3）易被别人影响（五）公平理论（1）人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己与他人在工作和报酬上的相对关系（2）产出与投入的比率与他人相比较作绩效等产出：工资和奖金、额外福利、工作安全等主要内容（3）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果（4）横向与纵向比较横向：在组织内、外与他人比较纵向：在组织内、外与自我比较（5）薪资水准、教育水平较高的员工通常进行横向比较；反之，进行纵向比较恢复公平的（1）改变自己的投入或产出3方法（2）改变对照者的投入或产出（3）改变对投入或产出的知觉（4）改变参照对象（5）辞职（六）期望理论效价一个人需要多少报酬（个体对所获报酬的偏好程度）三要素期望完成任务的信念强度）工具性可以获得报酬的信念）公式动机=效价×期望×工具性（七）强化理论观点强化理论是一种行为主义用，是行为的主要驱动因素侧重点强化理论不考虑人的内在心态，注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系（1）行为的结果对行为有强大的控制作用，这一理论对解释行为很有作用帮助（2）强化作用对行为有影响力，但却不是行为的唯一控制因素03激励理论的实践应用★★（一）参与管理（1）管理者对员工工作了解不全，员工参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献权力分享的（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，管理者有必要倾听其他部门理由的意见。协商后的决定各方都能致力推行（3）参与者对做出的决定有认同感，有利于执行决策（4）提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义（1）要让员工有充裕的时间进行参与（2）参与的问题必须与员工自身利益相关推行条件（3）员工必须具有参与的能力（如智力、知识技术、沟通技巧等）（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与（6）员工的参与需要（1）参与管理是激励理论在实践中的一种应用（2）符合双因素理论的主张（提高工作本身的激励作用）具体应用（3）符合ERG理论的主张（满足员工对责任感、成就感、认同感、成长以及自尊的需要）（4）越是居于高位的管理人员，越不容易接受参与管理的理念4（二）目标管理特点可以自上而下，也可以自下而上地设定目标（1）目标具体化，明确、具体地描述预期的工作结果（如：产量增加10%）（2）参与决策，员工参与制定工作目标，共同规定如何衡量目标的实现程度四个要素（3）限期完成，规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限（4）绩效反馈，不断地给予员工关于目标实现程度的反馈，使员工及成目标（三）绩效薪金制采用的方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红（针对各级主管）等绩效分类个人绩效、部门绩效、组织绩效优点制可以提高激励水平和生产力水平联系而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩（实践）第二章领导行为01领导理论★★★（一）特质理论（1）领导的某些固有的特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的传统的特质理论人才有可能成为领导（2）成功领导的某些特质：智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识（3）并不存在某一种特质能够保证领导的成功（1）忽视了下属的需要特质理论存（2）没有指明各种特质之间的相对重要性在的缺陷（3）忽视了情境因素（4）没有区分原因和结果（二）交易型和变革型领导理论项目交易型变革型强调职位的权威和合法性、任通过更高的理想和组织价值观来激励观点务的明晰度、工作的标准和产出、任务的完成、员工的顺从格来影响员工和团队绩效5依赖奖励和惩罚，多数都是消创造出组织在革新和变化中的超额绩极型差错管理，是相对平庸的效管理奖励、积极型差错管理（观察和寻找对于标准的背离，采取特征放任（放弃责任，避免做出决策）（三）魅力型领导理论从领导（激励者）的角度来看：景和个性化风格的领导者从下属（被激励者）的角度来看：内容和观点法其价值观和行为，从自身与领导的关系中获得自尊②促使下属产生出高于期望的绩效，以及强烈的归属感会得到进一步强化领导特质自信；印象管理技能；社会敏感性；共情（四）路径—目标理论（1指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序（适合：外控型下属）四种领导行为（2支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求（适合：结构化工作的下属）（3参与式：主动征求并采纳下属的意见（适合：内控型下属）（4成就取向式合：能力强、经验丰富的下属）（五）权变理论领导方式工作取向和关系取向（1领导与下属的关系：下属对领导信任、信赖和尊重的程度情境性因素（2工作结构：工作程序化、规范化程度三个维度（3职权：领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力（六）领导—（1“圈里人”与“圈外人”的区别下属领导的关心（2）具有更高的工作责任感（3）对其所在部门贡献更多6（4）绩效评估水平更高领导（1）对“圈里人”投入更多的时间和感情（2）很少采用正式领导权威02领导风格★★（一）俄亥俄模式与密歇根模式模式维度基本风格具体表现注重人际关系，尊重和关关心人心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系地位和满意度俄亥俄模式为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时工作管理所从事的行为活动，包括作的最后期限工作目标密歇根模式员工取向关注人际关系主动了解并积极满足员工需要生产取向强调工作技术和任务进度关心工作目标的达成（二）管理方格理论坐标基本风格具体表现（1，1）无为而治既不关心任务，也不关心人（9，9）最理想的领导风格既关心任务，也关心人（5，5）中庸式在“任务”和“人”之间求得平衡（1，9）乡村俱乐部极度关心人的需要（9，1）任务领导风格极度关心任务（三）生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。领导风格具体内容指导式（高工作—推销式（高工作—领导不仅有指导行为，而且富于支持行为参与式（低工作—领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通授权式（低工作—领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定（四）领导技能主要技能技术技能一个人对某种类型的程序或技术掌握的能力，对于操作人员和专业人员，技术技能是工作绩效的主要依据7人际技能有效地与他人共事和团队合作的能力概念技能按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力结论（1层级越高的管理者，工作中概念技能所占的比例越大（2层级越低的管理者，工作中技术技能所占的比例越大03领导决策★★（一）西蒙和明茨伯格的决策过程决策过程三个阶段智力活动阶段：这是最初的过程，包括对环境进行分析，确定决策的情境设计活动发生的行为系列选择活动西蒙一步可能发生的行为系列中选择一个行为选择阶段：确定最终的方案发展一般有三种选择方法：确认阶段：认知到现有的标准程序或（1）在决策者的经验或者知觉明茨伯格问题或机会的产的基础上进行判断生，进行诊断（2）在逻辑和系统的基础上对的解决方案的过程备选方案进行分析（3）决策成员之间相互权衡（二）理性模型和有限理性模型理性模型有限理性模型满意为决决策者在任何方面都是完全理性的（1）决策完全理性（2）存在完整和一致的偏好系统（3）决策者可以知道所有备选方案（4最佳方案（5策的终点（1）决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）决策者采用满意原则而非最大化原则，选择时决策者不必知道所有的可能方案（4）决策者用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策两个模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上（三）决策风格两种维度价值取向模糊耐受性关注任务和技术本身（）关注人和社会因素（B）低模糊耐受性（）高模糊耐受性（）四种决策风格指导型喜欢关注事实，迅速完成工作；是行动取向的，关注近期效果；喜欢使用权力，喜欢控制感；独裁的领导风格8喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物，使用更多的分析型时间进行决策，对新的、不确定的情境的反应比较好；独裁的领导风格为了收集更多的信息与尽可能多的人讨论，然后根据直觉概念型进行决策；喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题，有时候会陷入空想和犹豫不决中可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境；行为型乐于接受建议并提供支持和帮助，倾向于避免冲突，不喜欢困难的决策902组织行为学（二）考点记忆谱10临考划重点第三章组织设计与组织文化01组织设计★★（一）组织结构体系的主要内容和三个要素职能结构达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系主要内容层次结构各管理层次的构成，又称组织的纵向结构部门结构各管理部门的构成，又称组织的横向结构职权结构各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系组织结构三个要素复杂性指任务分工的层次、细致程度规范性指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度集权度指决策权的集中程度（二）组织结构设计的主要参数是指从组织最高一级到最低一级的各织层次（纵向）个组织等级管理层次和管理幅度理跨度（横向）是指一名领导者直接领导的下级人员的数量，反映上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少管理幅度起主导作用，管理幅度决定管理层次，管理层次制约管理幅度，两者存在负相关的数量关系（相互制约）专业化程度组织各职能工作分工的精细程度地区分布空间上的复杂程度特征因素分工形式组织各部门的横向分工所采取的形式关键职能在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门集权程度经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，集权程度高；反之，集权程度低规范化程度员工以同种方式完成相似工作的程度制度化程度组织中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度职业化程度企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度人员结构各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例情况权变因素（三）组织设计的类型行政层级式主要特点保证高度集权、强调等级管理能够顺利执行，所制定的规章和程序无须频繁改动适用范围在复杂/静态环境中最为有效11决定因素权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力主要特点职能分工；直线—参谋制；管理权力高度集中适用范围在简单/静态一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业（1从事类似工作的员工相互影响和支持的机会多优点（2）消除设备及劳动力的重复，资源充分利用（3）专业分工，提高工作效率职能制（4）组织有较高稳定性（5）管理权力高度集中，便于控制（1）职能观念狭隘（2）横向协调性差缺点（3）适应性差（4）企业领导负担重（5理人才（1）一名员工有两位领导主要特点（2）组织内部有两个层次的协调（3）产品部门所形成的横向联系灵活多样适用范围在复杂/动态产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业矩阵组织形式优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4体目标的实现（1）组织的稳定性较差缺点（2（3）机构相对臃肿，用人较多把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事主要特点业部，实行集中决策指导下的分散经营（相对的独立经单独核算自负盈亏，并设有相应的职能部门适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，市场分布范围广且市场情况变化快、适应性强的大型联合企业或公司（1事业部制优点中精力进行战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3（1缺点协调一致性（2管理成本其他组织形团队结构形打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中12式式虚拟组织也被称为哑铃型组织，即两头（营销、研发与虚拟组织技术设计）大，中间（生产制造）小，如戴尔无自己的工厂无边界组织组织扁平化，减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队02组织文化★★（一）组织文化的结构及关系结构内容关系物质层（表层）风格、纪念物等外显标识物质层是组织文化的外层的物质基础制度层（中间层、里层）组织中的各种行动准则或规章制度制度层制约和规范着物质层及精神层的建设组织的领导和员工共同信守的基本信精神层（深层）念、价值标准、职业道德及精神风貌，否形成了自身组织文化的主要标志和标准精神层是形成物质层及制度层的思想基础（二）组织文化的类型组织类型主要特点具体内容学院型注重培养专长喜欢雇用年轻的大学毕业生，在特定的职能领域内从事各种专业化工作俱乐部型非常重视适应、忠诚感承诺资历是关键因素，把管理人员培养成通才薪酬制度以员工绩效水平为依据，对工作出色的棒球队型鼓励冒险革新员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都会拼命工作。如会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域企业等堡垒型着眼于公司的生存但在困难时期衰落了，现在在尽力保证组织的生存。工作安全保障不足，对喜欢流动性、挑战性的人有一定吸引力03组织变革与发展★★（一）组织变革的方法以人员为中心的变革是最根本最重要人的态度和行为，改变群体行为，以此提高组织效率以结构为中心的变革是组织内部结构的不断分化和统合。包括重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权13力等以技术为中心的变革是通过对组织工作流程的再设计，对完成组织目标所采取的方法，以及组织管理体系的建立，达到组织变革的目的以系统为中心的变革是以系统的观点来考虑整个组织的变革，考虑组织系统与外部环境之间的平衡（二）传统的组织发展方法影响工作内容和员工关系的技术，比如：（1）合并职能部门结构技术（2）减少垂直分化度（3）简化部门规章（4）扩大员工的工作自主性（5）对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性是改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：（1敏感性训练T团体训练、交友团体训练等，是指通过小组成员间的交互作用方式来改善行为的方法，团体注重的是相人文技术互作用的过程而非讨论的结果。可以增强群体凝聚力，减少人际冲突（2调查反馈，专门的调查工具，用于评估组织成员的态度（3质量圈，员工参与计划的一种形式（4团际发展体间的相互关系（三）现代的组织发展方法通过企业全员的共同努力，引进新的管理体制和组织文化，内容根本的部分，即组织文化全面质量管（1）文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同理时进行实施条件（2）组织的文化必须支持全面质量管理（3）挑选具有高度责任感的员工（4）需要最高管理层的支持（5）从上向下推行，并持续从下向上付诸实施概念为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为团队建设好团队的特征共同承担责任结论齐下效果更好1403人力资源管理（一）考点记忆谱15临考划重点第四章战略性人力资源管理01战略性人力资源管理★★★（一）战略的三个层次三个层次具体内容组织战略又称公司战略、企业战略或组织发展战略，划分为成长战略、稳定战略和收缩战略它主要回答“到哪去竞争”的问题，即做出组织应该选择经营何种业务，以及进入何种行业或领域的决策又称经营战略，划分为总它主要回答“如何进行竞争”的问题，即应竞争战略成本领先战略、差别化战当如何在已经选定的行业领域中与竞争对手略及市场集中战略展开有效竞争，确立长期竞争优势划分为市场营销战略、人它主要回答的是“凭借什么竞争”的问题，职能战略力资源战略（人力资源管即如何获取、开发及使用能打败竞争对手的资源去进行竞争（二）战略性人力资源管理的三大工具三大工具概念作用对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具指明了组织战略实战略地图地展示了为确保组织战略得以成功实现而必须完成现的路径和总体脉的各项关键活动及相互之间的驱动关系络针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类非财务类目标或衡量指标设计过程中通常需要对以下三个因素及其相互之间明确了衡量实现组人力资源计分卡的关系进行量化处理：（1）各项人力资源管理活动，如甄选测试及培训的数量织战略所必须完成的各项管理活动需要完成的具体指标（2）人力资源管理活动所产生的员工行为，如客户和目标服务表现（3）员工的行为所产生的组织战略后果及绩效，如客户满意度和利润率数字仪表盘它以桌面和管理者形象地展示组织战略地图上的各项活动目哪个方向的工作活动方向是否正确，以及总体进度是否合理随时掌握组织的各项战略任务完成情况及重要工作的进度，提供及时修正的机会16（三）人力资源战略与不同组织战略的匹配概念通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张招聘：招募和甄选压力大内部成长战略相应的人培训：要培训全方位多类型力资源战晋升：强调内部晋升略绩效：更重视绩效考核结果薪酬：薪酬与绩效考核结果联系紧密概念组织的资源或者强化其市场地位，试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略外部成长战略相应的人力资源战略招聘：员工重新配置的工作压力大培训：培训的重点是组织文化整合和价值观的统一绩效：实现绩效管理的规范化、标准化薪酬：实现薪酬结构和薪酬水平的规范化标准化概念求组织在自己已经占领的市场中选择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好稳定性及管理手段稳定战略相应的人的规范性一致性内部公平性培训：培训关注当前所从事工作的需要力资源战晋升：内部员工获得缓慢晋升略绩效：考核重点是员工行为规范、工作能力和态度从事的工作本身；福利水平比较高通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一概念略收缩战略相应的人招聘：主要是剥离人员，提振士气培训：培训压力比较大力资源战绩效：重视绩效考核结果略实行员工股份所有权计划，鼓励员工与组织共担风险（四）人力资源战略与不同竞争战略的匹配概念以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略客户满意度个性化需要创新战略相应的人于承担风险的人力资源战略技术水平17绩效：绩效更关注创新结果，目标导向性很强概念供产品的一种竞争战略招聘：重视效率成本领先战略性相应的人培训：培训针对员工当前所从事工作的需要力资源战略程的遵守；特别强调工作纪律和出勤及作息时间要求在成本节约方面的成绩概念赢得竞争优势的战略，所关注的是如何取悦客户招聘：招募环节重视客户服务能力、动机及经验客户中心战略相应的人培训：培训以服务客户为主力资源战绩效：客户满意度是主要绩效指标略客户的评价结果支付奖金02高绩效工作系统与学习型组织★★高绩效工作系统的两种定义（1）能够提升组织有效性并帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践（2）能够确保在实现组织目标的过程中，充分利用各种资源，把握各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合美国劳工部列出的特征：（1）多技能工作团队高绩效工作（2）得到授权的一线员工组织的特征（3）全面的培训（4）劳资合作（5）对质量和客户满意度的承诺（1）致力于持续学习学习型组织的关键特征（2）知识共享（3）普遍采用批判性和系统性的思维方式（4）具有一种学习文化（5）重视员工03人才管理★★（一）人才的重要特点（1）人才不是抽象的，更不是绝对的。人才是我国经济社会发展的第特点一资源（218还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（二）人才管理的主要内容四项主要内容具体内容构建灵活多样的人才获取收集信息，建立人才数据库；为员工发展创造机会；建立途径，实现动态人才匹配不同类型的雇佣关系；管理新型工作形式（1）制造人才和购买人才同步形成有助于降低风险的新（2）小规模、多批次培养人才型人才队伍调节机制（零（3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率库存模式）（4发投资（吸引、激励和保留更多的员工）建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化（1）为不同类型员工提供为自己工作的理由（2）由命令型领导转变为影响型领导（3）建立统一、平等且富有同情心的组织文化（1）整合职能，强化对人才的招募和保留的共同作用加强人力资源能力建设，（2实现战略性人力资源管理者切实承担吸引和留住员工的责任（3）提高人力资源管理专业人员的经营意识第七章绩效管理（上）01战略性绩效管理★★★（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理成本领先战略是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销含义售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者（1结果法）成本领先战略（2）选择客观的财务指标引导员工的工作行为（3）选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本（4管理成本策略（5）在绩效改进时，选择标杆超越法，将行业领先者作为标杆（6）绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特含义殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化差异化战（1行为略量策略（2化（319到成效（4）评价的结果可以充分应用于员工的开发和培训活动（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理特点为了适应外部市场环境，防御型组织应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力放在组织的长期发展上防御者战略策略考核方法：选择系统化评价的方法，多角度选择考核指标（平衡计分卡法）考核周期：与奖金发放周期一致，便于考核的操作沟通环节：调动员工潜能、发挥员工工作的积极性考核结果运用：员工的开发、培训、职业生涯规划特点探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。它要不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足探索者战略策略考核方法：选择以结果为导向的评价方法，强化员工对新产品、新市场的开发成功率沟通环节：将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和员工的利益趋向一致考核结果运用：用于薪酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能特点通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习考核方法：通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准（标杆跟随者战略策略超越法）考核主体：尽量多元化沟通环节：采用与标杆组织进行对照的方式与员工分析绩效现状并加以改进考核结果运用：员工绩效的改进、与标杆组织的对比第八章薪酬管理（上）01战略性薪酬管理★★★（一）适用于不同发展战略下的薪酬管理（1）它是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战概念略（2）分为内部成长战略和外部成长战略成长战略指导思想企业与员工共担风险、共享收益（1）短期内，提供相对较低的基本薪酬薪酬管理（2）长期来讲，实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为丰厚的回报概念它是一种强调市场份额或者运营成本的战略稳定战略指导思想要稳定现有的掌握相关工作技能的员工（集中战（1）薪酬决策集中度比较高，薪酬的确定基础是职位本身略）薪酬管理（2）在薪酬结构上基本薪酬福利所占的比重较大（3）采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不20会有太大增长概念采取收缩战略的企业一般都面临困境收缩战略指导思想将企业的经营业绩与员工收入挂钩（精简战（1）在薪酬结构上基本薪酬所占比例相对较低略）薪酬管理（2）一些企业尝试实行员工股份所有权计划，鼓励员工共担风险（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理经营重点强调产品在市场上的领袖地位和客户满意度（1）注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够创新战略薪酬管理的报酬或奖励（2略高于市场水平成本领先战略经营重点追求效率最大化、成本最小化薪酬水平比竞争对手的薪酬相对较低，奖金部分所占的比薪酬管理例相对较大经营重点强调客户满意度客户中心（1）根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬战略薪酬管理（2）根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金02薪酬体系设计的基本步骤★★基本步骤具体内容明确企业基本第一步现状及战略目进行薪酬决策的重要前提条件标工作分析是确定薪酬体系的基础，明确企业内部各职位的职责权限、任职资格第二步工作分析及职位评价职位评价解决薪酬的内部公平性（1列（2职位之间具有可比性为了解决薪酬的外部竞争性薪酬调查的步骤：（1）确定调查目的第三步薪酬调查（2）确定调查范围（3）选择调查方式（4）统计分析调查数据（5）提交薪酬调查分析报告第四步确定薪酬水平结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平，可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略第五步薪酬结构设计是对薪酬的内部一致性和外部竞争性之间进行平衡的一21种结果完整的薪酬结构包括：薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等第六步薪酬预算与控制预先性的成本分析过程03职位评价方法★★它是职位评价中使用较早的一种较为简单最易于定义理解排序法和配对比较法三类排序法优点简单易行、成本较低、易于与员工沟通缺点定所排序职位之间的相对价值定性方法适用于业各项职位都较熟悉的企业预先制定一套供参考的等级标准定义从而确定该职位的相应级别分类法优点结构缺点等级定义比较困难，存在较大的主观因素适用于职位类别较为简单的小型企业定义要素计点法优点分解，得出该职位的相对价值对职位之间的差异进行微调缺点设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高适用于大规模企业中的管理类职位中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参定量方法定义价值，从而省略了“分数—薪酬”的转换因素比较法优点较为完善，可靠性高，不同职位之间具有可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额缺点疑适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业2204人力资源管理（二）考点记忆谱23第七章绩效管理（下）01绩效评价★★最简单最常用的绩效评绩效的取值范围图尺度评价法评估的反馈等级表行为锚定法量表法度上的关键事件，评估者很容易向员工解释其优势与不足，同时使员工明确改进方向缺点：开发成本很高，操作流程复杂，需要付出大量人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表的表单行为观察量表法进行有意义的讨论，清晰的绩效反馈结合明确的目标设定，说明书的补充工作量太大，不具有可操作性从高到低序法和交替排序法排序法优点：操作简单，评估结果简单明了，实施成本低廉比较法并且很难提供详细具体的绩效评估结果配对比较法次数进行绩效排序24效水平和工作能力的差距正态分布的标准中强制分布法中趋势，有利于管理手段的实施秀、一般和较差的员工同时存在在工作中非同寻常的行为关键事件法描述法谈奠定基础无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息不良事故评优点：使企业尽量避免巨大的损失估法工、部门、团队的绩效水平02绩效评价常见误区及应对方法★★常见误区概念应对方法对一个人进行评价时因为对他的某一晕轮效应特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该消除评价者的偏见人其他方面的品质趋中倾向有些主管由于不愿意得罪人或管辖范围过大，很难全面了解所有员工的工作表现，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价结果缺少好与坏的差异（1）评价者需要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面、准确了解被评价者的工作情况（2排序法等非系统的绩效考核方法加以解决过宽或过严倾向主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观评价标准，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向（1）建立评价者的自信心或举行角色互换培训（2）采用强制分配法消除评价误差年资或职主管倾向于给予那些服务年资较久、位倾向担任职务较高的被评价者较高的分数事不对人”的观念盲点效应主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足将更多类型的考核主体纳入考核25刻板印象个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响是关注员工的个人特征首因效应根据第一印象（最初的印象）去判断一个人采取多角度的考核方式近因效应根据最近的印象（最终的印象）去判断一个人回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现03绩效管理工具★★目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，概念奖励的标准（1）有效性目标管理法优势（2）启发员工的自觉性，调动员工的积极性（3）操作比较容易（4）较为公平（1）倾向于聚焦短期目标，为了实现这种短期目标，可能以牺（4）较为公平（1）倾向于聚焦短期目标，为了实现这种短期目标，可能以牺（1）倾向于聚焦短期目标，为了实现这种短期目标，可能以牺牲企业长远利益为代价劣势（2自治氛围形成的可能性（3）可能增加企业的管理成本（4）目标有时可能难以制定企业发展陋习的过程概念（1）标杆指的是最佳实践或最佳标准，是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样（2）标杆的寻找范围并不局限在同行业标杆超越（3）相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量法（1）有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效优势（2）促进企业经营者激励机制的完善，如董事会把标杆超越作为经营者业绩的标准，以此激发经营者的工作热情和工作动力劣势（1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，失去自身的特色（2）一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策失误（1）它是对企业战略目标的分解，是联结个人绩效与企业绩效的桥梁（2）它是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估关键绩效指标法概念通奠定基础（3）它是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括（4）必须是可量化的或可行为化的26（5）不是一成不变的，需要随企业战略的变化而调整（1）将企业绩效指标与企业战略目标紧密联系在一起优势（2）自上而下地确定各个级别的绩效目标，将企业目标和个人目标很好地整合在一起（1）某些职位设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工的很劣势多贡献是无形的（2）缺少一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系概念（1）消除了财务角度指标“一统天下”的局面平衡计分卡法优势（2）从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统（3）实现了评估系统与控制系统的结合（4）迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性劣势实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力04绩效改进的方法★★卓越绩效标准关注组织的管理理念，改进组织的整体效率和能力减少企业业务流程中的偏差六西格玛管理客户的要求特点：ISO质量管理体系（1）明确了管理层在质量管理中的职责（2）强调纠正和预防措施（3）强调不断地审核和监督标杆超越片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆第八章薪酬管理（下）01股权激励★★也称经营者股票期权概念权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利上市公司股权激励股票期权特征（1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买、也可以不买公司股票（2）股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值（3）股票期权是公司无偿给予经营者等激励对象的27（1）激励对象包括上市公司的董事、高级管理人为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事激励范围（2和对象象（3）单独或合计持有上市公司以上股份的股东励对象（1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的10%激励额度（2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%（1）授权日：授予股票期权的日期，授权日必须是交易日（2）等待期：股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年（3股票期权有效期：从授权日起（不得超过时间规定（4行权期：在公司定期报告公布后的第2易日，至下一次定期报告公布前个交易日内行权（5）股权激励计划有效期：自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股定义工作年限业绩目标符合股权中获益（1）禁售期：指公司员工取得限制性股票后不得不得低于2年限制性股时间规定（2）解锁期：不得低于3年，原则上采取匀速解票锁办法（3）限制性股票的有效期、授予日的规定与股票期权相同（1）有可能是免费或低价获得，激励效果更强优点（2）通过对业绩条件、禁售期限的严格规定，使激励与约束对等（1）业绩目标或股价的科学确定较困难缺点（2）现金流压力较大（3）会促使经理人放弃对高风险、高回报项目的28投资它是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件定义权利股票增值权实质上是一种虚拟的股票期权给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票：（1）通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定实质时段内获得行权价格与行权日市场价格之间的差额股票增值权（2）股票期权的现金结算，比照实施期权计划可获得的收益，由公司以现金形式支付给激励对象（3）股票增值权实质上是企业奖金的延期支付（1）激励对象无须现金付出优点（2）操作方便、快捷（3）无须证监会审批，无须解决股票来源问题（1）激励对象不能获得真正意义上的股票，激励的效果相对较差缺点（2）对资本市场有效性依赖较大，可能导致公司高管层与股东合谋操纵公司股价等问题（3）公司的现金压力较大股份期权（期股模式）指非上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利非上市公司股权激励虚拟股票期权（股票增值权模式）失效业绩股份股份的奖励基金或普通股作为长期激励性报酬支事先规定的业绩指标来决定（1）持股人或认购者必须是本企业的员工特点（2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制（1）在企业工作满一定时间的正式员工员工持股（2）公司的董事、监事、经理计划激励对象（3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员（4）企业在册管理的离退休人员期限（112个月29（2）以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月（3）上市公司应当在员工持股计划届满前6个月公告到期计划持有的股票数量（1）上市公司全部有效的员工持股计划所持有的规模股票总数累计不得超过公司股本总额的10%（2）单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%02特殊群体的薪酬管理★★（1概念好坏而计发薪酬的一种薪酬制度（2相制衡的机制（1比较灵活内的经营管理业绩，确定与其贡献相当的年度和长期薪酬年薪制优点水平及薪酬支付方式（2）年薪结构中加大了风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度（3形式，从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合缺点经营者的薪酬水平与年度企业业绩密切相关，容易导致经营者的短期行为，做出不利于企业长期发展的决策销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都来自佣金。销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分比来确定，所以在实践中又常被称为销售提成单纯佣金制优点：把薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬管理成本也较低缺点：薪酬缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而引起销售人员薪酬基本薪酬加佣大幅的波动；不利于培养销售人员对企业的归属感由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。分为直接佣金（按销售额的一定百分比计算）和间接佣金（将销金制佣金直接由绩效表现决定基本薪酬加奖奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的金制业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金基本薪酬加佣这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起，可以从多角度引金加奖金制导并激励员工的行为和绩效基本薪酬的确定可以采用三种方法：驻外人员薪酬基本薪酬（1）基于本国薪酬的方法（2）基于东道国的方法（3）基于总部的方法30（1薪酬激励薪酬（2）困难补助，补偿驻外员工为海外工作所做出的牺牲，补偿他们在国外艰苦的生活和工作条件而发放的激励薪酬（3）流动津贴，对员工变换工作地点的奖励（1）标准福利，包括保障计划和带薪休假福利（2）额外福利，包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助等基本薪酬：取决于专业技术人员所掌握的专业知识与技术基本薪酬与加薪的广度与深度，以及运用专业知识与技术的熟练程度不是所从事岗位的重要性加薪：取决于专业技术人员的专业知识和技能的积累程度，以及熟练水平的提高专业技术人员薪酬奖金（1奖金所占比重较小（2人员或团队，企业会给予一次性奖励，或分享新产品上市后一段时期内产生的利润专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会。企业福利与服务会尽量为员工提供一些在国内外进修深造的机会，为他们参加各种学术活动提供费用和时间上的便利3105人力资源管理（三）考点记忆谱32临考划重点第五章人力资源规划01人力资源需求预测的主要方法★★★它是最简单的人力资源需求预测方法。中高层含义管理人员凭借自己的经验和直觉，对组织未来经验判断法所需人员数量和结构进行估计适用适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不太高的组织（1定性的主观判断法德尔菲法（专家预测法）优点预测的片面性（2在一起开会的麻烦（3）多轮预测，准确性较高（1）专家人数要达到20～30人（2）专家的挑选要有代表性原则（3多问题（4）给专家提供相对充分的资料和信息基于关键的经营或管理指标与组织的人力资源比率分析法需求量之间的固定比率关系资源需求的方法。用比率分析法来预测人力资源需求时，实际上是假定了人均生产率不变一种简单的时间序列分析法定量预测法趋势预测法雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求数量的方法。前提是假设组织的技术因素不变首先建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值回归分析法代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。可以划分为一元回归分析法和多元回归分析法，也可以划分为线性回归和非线性回归02人力资源供给预测的主要方法★★★人员替换分析法针对具体职位进行人力资源供给预测的方法。针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人，强调内部选拔，有利于激励员工士气，降低招聘成本马尔科夫分基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法。利用转析法移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测,找出过去人事变动的33规律，以此推测未来的人事变动趋势周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确03人力资源供求平衡的基本对策★★★三种情形平衡供需的措施（1）延长现有员工工作时间（加班）需求大于供给（人员短缺）（2）从外部招募人员，返聘退休人员，以及雇用非全日制员工（3）降低员工的流失率（4）提高现有员工的工作效率（5）将非核心业务外包，减少对人力资源的需求（1）冻结雇用（自然减员）需求小于供给（人员过剩）（2）鼓励提前退休（3）缩短工作时间、采用工作分享的方式同时降低员工的工资（4）临时性解雇或永久性裁员（5）对冗余员工实行培训，为未来发展做储备（1）加强对现有人员的培训开发结构性失衡（结构不匹配）（2）通过到期或终止劳动合同、自然退休等方式减员，同时补充高素质新人，从而调整人员结构（3）将技能不足的老员工替换到辅助岗位，将重要岗位留给后来招聘的有能力的候选人04应对“人员过剩”和“人员短缺”的方法★★减少未来“人员过剩”的方法避免未来“人员短缺”的方法方法速度员工受伤害的程度方法速度可撤回程度裁员加班加点降薪高雇用临时工降级快业务外包职位调动—中等职位分享—快高冻结雇用再培训后换岗自然减员降低流动率中等

慢低慢

鼓励提前退休从外部雇用新员工

低进行重新培训技术创新第六章人员甄选01甄选的可靠性与有效性★★★信度重测信度又称再测信度一群人进行多次测试，所得到结果的一致性程度复本信度34这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关A卷和B低反映了两种复本测试在内容上的等值程度反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。内部一致性信好的测试工具必须具有好的内部一致性度质性信度评价者信度不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度特质的程度（主要采用专家判断法来检验内容效度）好的内容效度，必须满足两个条件：（1）使测试中的全部项目均在测试的范围之内内容效度（2）测试中的项目应当是具有代表性的样本两点局限：（1）它假设求职者在被雇用时已经具备一定的知识、技术或能力，不适用于雇用后再培训（2）主观判断的作用很大，因而必须设法将推测的成观察的行为的基础之上也称效标关联效度的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程效度度两种比较常见的效标效度是预测效度和同时效度预测效度效标效度其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系（不同时间的两组数据）同时效度：选取已经在某种岗位上从事工作的任职者，两组数据）也称结构效度较抽象的构想或特质进行测量的程度构想效度影响构想效度的主要因素：（1）理论上的构想代表性不足（2）构想代表性过宽，以至于包括了无关事物02心理测试★★★（一）能力测试认知能力测试一般认知能力测试即智力测试或智商测试：测量的是记忆能力、35数学能力和口头表达能力等一些基本脑力能力特殊认知能力测试认知能力，如归纳和演绎能力、语言理解力、是对一个人的精神运动能力或受个体意识支心理运动能力测试运动和身体能力测试身体能力测试测试（二）人格测试自陈量表法事先编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格评价量表法提供一组描述人的个性或特质的词或句子，让其他人对被测试者进行观察并对被测试者的人格或特质做出评价投射法提供一些未经组织的刺激情境现出自己的反应。这种人格测试方法在人员甄选中的使用并不普遍外倾—感觉—象性思维MBTI人格类型理性—事物对自己和他人的价值和重要性测试判断—的、有目的的，还是灵活的、好奇的、容易冲动的、适应性强的“大五”人格外向测试性愉悦性、公正严谨性、神经质性和开放性（三）职业兴趣测试类型不适合的工作适合的工作现实型不喜欢跟人打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作技能性和技术性的职业研究型缺乏组织和领导才能，不喜欢从事说服性或重复性的工作科学研究类工作及工程设计类工作等艺术型他们厌恶明确、有秩序和系统化的活动，喜欢表现自己，喜欢单独活动文学艺术方面的工作社会型不喜欢与材料、工具、机械等实物打交道教育、咨询等方面的工作企业型他们不喜欢从事研究性的活动担任企业领导或行政管理人员等常规型厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活动，不喜欢自己对事情作出判断和决策理、会计、统计类工作3603评价中心技术★★★考查求职者在规定的条件和限定的时间内对各种各样的定义文书问题处理和反应能力。它是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一，是一种情景模拟测试（1）适合对应聘管理职位的被测试者进行评价公文筐测试优点（2）具有较高的内容效度和效标效度（3）操作比较简单，对场地没有过多的要求（4）表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接受（1）编制成本较高，评分比较困难缺点（2念等不同，看法也不同（3（1方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行（2含义自由发言，大家的地位都是平等的（3）评价者不参与讨论过程（4求较高（为了避免结果受到评价者个人的主观意见甚至无领导小组开放式问题：是一种没有固定答案的问题，答案的范围讨论可以很广两难性问题：让被测试者在两种互有利弊的答案中选择一种多项选择问题：让被测试者在多种备选答案中选择其中试题形式有效的几种操作性问题：组织者会给被测试者提供一些材料、工具或者道具，然后让他们利用这些材料设计出一个或一些指定的物体资源争夺性问题：让处于同等地位的被测试者就有限的资源进行分配，考查反应灵活性、说服他人的能力等角色扮演的认识或担任相关角色的经验进行相应的语言表达和行为展示04面试★★★（一）面试的分类按面试的结构划分的类型非结构化面试结构化面试没有必须遵循的提纲和既定格式，面试中的问题可从多个不同的方向展开有标准化问题提纲，用标准的面试评价标准来评价半结构化面试介于以上两者之间，一部分预先设计好的问37题，一部分随机问题单独面试一对一面试，考官和被面试者两人单独见面按面试的组织形式划分的类型系列面试小组面试顺序面试，根据某种特定的先后顺序安排若干考官对同一位被面试者进行多轮面试一组面试考官在同一时间和同一场所共同对一位被面试者提问集体面试多位被面试者在同一时间和同一场所接受一位或多位考官的询问特殊面试形式压力面试电话或视频面试考官故意制造紧张气氛，考查被面试者的应变能力面试考官与被面试者见面有困难时采取的方法（二）改善面试效果的主要方法（1）典型环境（situation）采用情境化结件面试技术）STAR原则题目（2）任务（task）（3）行动（action）（4）结果（result）（1）过去导向型，要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形，以及他们当时是如何处理的（2）未来导向型，要求被面试者回答，将来一旦遇到（4）结果（result）（1）过去导向型，要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形，以及他们当时是如何处理的（2）未来导向型，要求被面试者回答，将来一旦遇到（1）过去导向型，要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形，以及他们当时是如何处理的（2）未来导向型，要求被面试者回答，将来一旦遇到某种假设的情形，他们将会采取怎样的处理措施面试前做好充（1）安排好面试所需的时间、场地和资料分准备（2）认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关的问题（1）说话过多，影响了本来能够从被面试者那里收集到的与工作相关的信息量（2）对不同的被面试者提问的问题不一致，导致从不同被面试者那里收集到的信息类型不一样考官可能犯（3）提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题的错误（4）对自己评价求职者的能力过于自信，导致对求职者匆忙下结论系统培训面试考官（5）受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰（6）因前面一位求职者的表现而影响到对后一位求职者的评价（1）明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色（2）传授引导和控制面试过程的技巧培训重点（3）让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交道（4）使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差，从而避免犯这些错误3806人力资源管理（四）考点记忆谱39临考划重点第九章培训与开发01培训与开发效果评估★★★（一）评估的内容重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。反应评估易于反应评估进行，是最基本最常用的评估方式常用方法：访谈、问卷调查（最为普遍）学习评估（1）知识（笔试）（2）技能（实际操作）（3）态度（自我评价的态度量表）重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的内容运用到工作上的程度。工作行为评估是组织高管层工作行为评估和直接主管特别关心的评估方法：面谈、直接观察、绩效监测和行为评价量表（最常用的方法）等（1或部门绩效的影响作用（2说服力的评价指标，也是组织高层最关心的评估内容结果评估（3）结果评估指标包括硬指标和软指标：①硬指标产出质量、成本时间四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观②软指标包括工作习惯工作满意度主动性顾客服务等方面，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。投资收益通常表投资收益评估示为一个百分数，或成本与收益的比率。在实际工作中，组织很少进行投资收益评估，因为对其进行评估是一个困难且昂贵的过程（二）评估的方法优点：可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训与开发所引发的，控制实验法性（最规范化）缺点：操作复杂、费用高不适用：难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理技能培训与开发等收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学问卷调查法的知识和技能；受训人员应用所学新知识的能力；培训与开发的目标是否达成等4002职业生涯管理的方法★★（1）公布职位空缺信息（2线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹）①横向通道提供职业生涯技能等级上不同岗位或工种之间的变动路径信息②纵向通道：员工在不同管理层级、技术等级、技能等级之间的上下变动路径③双通道：员工同时承担管理工作和技术工作，俗技术人员或专业人组织层次员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一（3）建立职业生涯信息中心（1成立潜能评价继任规划中心（2升的可能性评价（1）工作轮换（2实施培训与发培训展项目（3）参加组织内部或外部的专题研讨会（4设计给个人提供自（1）职业生涯讨论会我评估工具和（2）提供职业生涯指导手册机会（3）退休前讨论会个人层次实施职业生涯指导与咨询的人员来源：职业生涯指导（1）人力资源部的专业人员或具体负责人与咨询（2）员工的直接主管（3）组织外的专业指导师或咨询师03职业生涯发展阶段及主要任务★★发展阶段发展任务活动身份年龄专业资历确定兴趣、能作匹配协助、学习、遵循方向探索期学徒30岁以下2年以下建立期独自做出贡献同事30～45岁2～10年的确立41维持期新技能训练、帮助、政策制定导师45～60岁多于10年衰退期工作与非工作退出工作顾问60岁以上多于10年之间的平衡04职业生涯锚的类型★★类型特征（1）强调实际技术、职能等业务工作（2）拒绝一般性管理工作，但愿意在其技术、职能领域管理他人型（3）追求在技术、职能区的成长和技能不断提高（4）他们大多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析等工作（1）追求一般性管理工作，且责任越大越好管理能力型（2）具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准（3）具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力“强强组合”特点，但对组织有很强的依赖性安全稳定型观安全取向：追求职业安全；注重情感的安全稳定（1）总是希望随心所欲地安排自己的工作方式和生活方式自主独立型（2）追求能够施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的束缚，但有很强的职业承诺（3）在选择职业时，决不放弃自身的自由，并视自主为第一需要创造型有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；具有冒险精神第十三章人力资本投资理论01人力资本投资理论★★★（一）人力资本投资人力资本投资定任何用来提高个人的生产能力从而提高其在劳动力市场上的收益义能力的初始性投资。人力资本投资的重点在于它的未来导向性（1）各级正规教育所花费的支出（2）在职培训活动所花费的支出人力资本投资活（3）增进健康动（4）加强学龄前儿童营养（5）寻找工作（6）工作流动42（二）高等教育投资上大学从根本上说是一种经济决策分析框架上大学的人都需要考虑上大学的成本和收益之间的比较（1直接成本（学费及其他直接相关的成本）成本收益分析框架接受高等教育的成本（2）机会成本（因上大学放弃的收入；工作之初的工资低于已有几年工作经验的高中毕业生工资的部分）（3心理成本（心理压力）接受高等教育的收（1经济收益益（2心理收益若“总收益”部分的面积大于“机会成本+决策模型分的面积，则一个人上大学就是值得的，否则，从经济角度来说，就是没有意义的收入增量收入增量流流越长上大学的可能性更大（1）在其他条件相同的情况下，上大学的成本越低，则愿意上大学的人相对就会越多（2）当经济衰退期时，上大学的机会成本下降，愿意上大学的人就越多成本（3）能力强的人不仅用更少时间完成高等教学的机会成本基本推论（4）能力较强的人完成大学学业较为容易，心理成本也比较低（1）在其他条件相同的情况下，大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大工资性报酬差距意投资于大学教育的人相对来说就会越多（2）上大学的总收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中毕业生的工资性报酬贴现率来收益时所使用的贴现率越高性就越小高等教育的信号模型信号能够获得的标记就被称为信号，包括：（1）劳动者本人可以通过自身的努力去争取43获得的（如经验、受教育程度）（2）其本身会自行改变的（如年龄）（1但它却表明了一个受过高等教育的人是一个高等教育是一种高生产率的信号文凭至上的理由（2）如果高等教育能够以较高的概率表明持有大学毕业文凭者确实比持有高中文凭者的为筛选工具可能确实是一种既简单明确而且预测准确率也比较高的好方法02教育投资的收益估计★★（1）提高整个国家和社会的福利水平（2）教育投资有助于降低失业率，减少失业福利支出，起到预防犯罪的作用，减少了执行法律的支出主要表现（3）有助于提高政策决策过程的质量和决策效率（4）父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况社会收益（5）有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低社会及经济中的交易费用，提高市场效率（1）上大学之前受到的教育所产生的那些收益中，社会收益所占的比重可能更大（如九年义务教育）其他表现（2）对于整个社会而言，它必须在人力资本投资和物力资本投资之间进行平衡，以使人力资本投资的社会收益率与物力资本投资的社会收益率之间达到平衡（1）高估偏差也称能力偏差（2）经济学家们很可能会过高地估计一个人能够从教育投资中所能获得的收益，将把工资性报酬当高估中不应当归于教育的部分也认为是教育做出的贡献（3）一些能力强的人获得更高水平的工资性报酬，私人收益估计偏差并非完全是高等教育的作用（1）经济学家们低估了教育，尤其是高等教育所产生的私人收益（2）上大学的收益并不仅表现为较高的生产率，低估还表现为心理上的收益或非货币收益（3）上大学所获得的超过高中毕业生的货币报酬并不仅包括工资性报酬部分，实际上还应该包括福利部分，除此之外，还有职务福利或特权选择性（1）一个在从事高知识技能工作方面有优势的人，44可能在从事低技能工作方面反而能力不足。这里所谓的选择性实际上是当事人及其家庭根据自己的能力状况所做出的一种理性选择（2）传统的高等教育收益率研究，一方面会高估实际没上大学的人因没上大学而放弃的收益，同时又低估大学毕业生们从上大学中实际获得的收益（3）选择性偏差实际上是很小的，但在进行受教育年限和职业选择时，遵循比较优势的原理是非常重要的03在职培训★★（一）在职培训的基本类型一般培训培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用（如管理能力、打字技巧）特殊培训培训所产生的技能只对提供培训的企业有用，而对其他企业则没有用处（如特殊工艺、特殊产品制作）（二）在职培训的成本与收益及其安排直接成本直接成本开支（师资、场地、设备等成本）（1）受训者参加培训的机会成本（职工全脱产或成本机会成本半脱产参加培训，会给企业带来损失）（2）利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本（1）在职培训的收益主要表现在受训者生产率的提高上收益表现（2）这种收益有时是比较明显的，如操作性技术培训（3）有些收益要经过一段时间才表现出来，如机械工作原理的培训、文化培训等（1）通常情况下，员工负担成本，并享受其收益（一般培训所赋予员工的技能和知识是可以转移的）（2）实践中员工对成本的负担并不一定采取直接一般培训成本与收益安排在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率（1）通常情况下，企业负担特殊培训的成本（员工通过特殊培训所学得的特殊技能是不能转移的特殊培训或不能转售的）（2）实践中在培训期间，企业向员工支付一种介45意味着员工与企业共担成本（3）实践中在培训完成后，企业向员工支付一种上意味着劳动者与企业共享收益实际运用实践中，先分摊成本然后再分享收益这种双赢的安排方式是很普遍的04劳动力流动★★（一）劳动力流动的主要影响因素企业规模企业的规模越大，则员工的流动率越低企业因素地理位置大型都市地区，员工流动率较高组织文化以及劳动者在一个组织中的心理成本过高或者心理收益领导风格太低会导致员工流失年龄劳动者年轻时流动频率高于他们中年以后的流动频率劳动者因素任职年限任职的年限越长，流动率越低性别女性员工的离职率比男性员工的离职率高，在职年限更短（1市场松紧程度机受到削弱（2升市场周期因素指标关系（1负相关（2负相关（1）劳动力市场周期与经济周期同步劳动力市场周（2）在经济快速增长期，劳动力流动率会比较高期（3比较低态度和传统习整个社会对于劳动者流动的态度及流动的传统习惯社会环境因素惯社会制度会影响劳动力的流动率不同国家的社会制度也会使劳动者的直接流动成本不同（二）劳动力流动的类型（1会各个方面，非常复杂原因（2）经济原因是最基本的原因劳动力的跨地区流动（3动总是向着经济增长最快、投资扩大最迅速的地区（1主要考虑因素大，劳动力地区间迁移的可能性就越大（2引力就大，反之则小46（3则越利于流动（4本三个方面（5）劳动力迁出地区和迁入地区的关系密切程度，劳动力迁出地区和迁入地区的关系密切程度越高，两个地区的各种条件越相似，越有利于劳动力地区流动；反之，越不利于劳动地区流动回归迁移许多人从一地区迁移到另一地区，但经过一段工作时间后，又迁回到原地区（1向上流动向下流动水平流动（2）自愿性职业流动基本上属于向上流动流动方向（3水平流动劳动力的跨职业流动（4会有向下流动的情况（1动力净流入等级差别（2流出（3水平，却普遍存在净流入形成原因农业劳动力向工业部门的流动，是排斥力和吸引力共同作用的结果决定因素（1）取决于工、农业收入差异（2）取决于获得工业部门就业机会的可能性劳动力的跨产从农业流入工业部门的劳动者大多数首先进入“蓝业流动流动规律力劳动，两者具有同一性（1离土又离乡，即与农业生产断绝联系两种现象（2离土不离乡从事一些农业劳动形成原因产业内部的劳动力流动是企业选择员工和劳动者选择受雇单位两方面行为共同作用的结果（1）不同的产业内部劳动力流动的情况不同（2劳动力的产业少内流动具体情况（3动力流入呈相同方向变化（4）高失业率部门劳动力流动率也较高（5两者都想保有主动的权利4707人力资源管理（五）考点记忆谱48临考划重点第十章劳动关系01劳动关系的概念★★（一）劳动关系的含义定义劳动者与劳动力使用者及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系性质基本性质是社会经济关系，本质上是一种经济利益关系；涉及和影响的不只是社会经济，还涉及政治领域主要特点从属性是市场经济中劳动关系最主要的特点（二）劳动关系的主体主体概念具体内容劳动者指具有劳动权利能力和劳动行为能力，依照劳动法律法规被用人单位雇用并在其管理下从事劳动以获取工资收入的人员劳动者的概念包括四层含义：（1）被用人单位依法雇用（录用）的人员，不包括自雇用者（2）在用人单位管理下从事劳动的人员（3）以工资收入为主要生活来源的人员（4）仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内指在市场经济条件下，为维护和改善劳动者的劳动基层组织是我国唯一合法的工会组织工会条件和生活条件而设立的群众组织。设立工会的主工会要目标是为工会成员争取利益和价值会、全国性工会用人单位具有法定用人资格，使用劳动力组织生产劳动且向劳动者支付工资报酬的单位指雇工7包括7人中国企业联合会是雇主组织在我国的具体体现形式之一，是企业、企业经营者的联合组织雇主组织由雇主依法组成的组织，目的是通过群体优势同工会组织抗衡，最终促进并维护每个雇主成员的具体利益。雇主组织主要包括行业协会、地区协会以及国家级雇主联合会等主要作用包括：（1）参与集体谈判。同工会进行谈判、签订集本原因，也是雇主组织最基本的功能（2）参与劳动立法和政策制定。一般体现在国家级雇主组织上（3）在劳动争议处理过程中向其成员提供法律服务（4）通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服务49政府政府协调劳动关系的作用必不可少，在制定政策、执法监察和处理重大的、突发性劳动争议事件等方面发挥着主导作用作用如下：（1）劳动关系的规制者（2）劳动关系运行的监督者（3）劳动争议的重要调解仲裁者（4）劳动关系重大冲突的控制者（5）协调劳动关系制度和机制建设的推动者02劳动关系系统及其运行★★（一）劳动关系系统的概念及运行（1）也称产业关系或劳资关系系统劳动关系系统（2）它是指现代社会系统中以劳动关系为基本关系所构成的，以劳动的概念关系的内部构成和外部环境因素交流互动构成的有机整合体（3）劳动关系系统的基本要素是以个体或群体身份出现的劳动关系系统运行的概念程和方式运行的基本形式统运行中的一对矛盾，冲突和合作在劳动关系系统运行中会交替出现，而运行的基本方向则是劳动关系的合作（二）劳动关系运行的程序规则和实体规则规则定义具体内容就没有实体规则。程序法制化是程序规则建立的基本要求，具体规则主要包括：指劳动关系系（1）个别劳动关系处理规则，即劳动者个人与雇主之间统运行中关系程序规则处理的方法和础关系。基本方式是劳动合同制度过程的规则要（2）集体劳动关系处理规则，即劳动者集体与雇主或雇求动关系系统运行的核心规则。基本表现方式是集体合同（3）劳动争议处理规则实际上是劳动关系系统运行中的救济规则，是对前两个规则的补充实体规则主要是指劳动关系各方权利容是关于劳动者权利的维护，其主要法律表现形式为劳工标准按照权利主体的不同来区分：（1劳动就业权、工资报酬权休息休假权社会保障权职业安全卫生权、职业培训权劳动争议提请处理权（2团结权集体谈判权集体行动权民主参与权劳动者的利益和要求5003我国劳动关系调整机制★★（1有义务劳动关系主体权（2）双方的权利义务相互对应，彼此依存利义务统一（3用（4）反映劳动关系主体间有相互制约的辩证关系（1全面位的权益实施保护，任何一方都不得随意侵犯对方的权益；二是对劳动关系双方来说，无论是法定权益还是约定权益，无论是财产权还是人身权，都要置于保护范围原则保护劳动关系主体权益内（2平等保护，一是对各类用人主体的权益平等保护；二是对各种劳动者平等保护（3优先保护，对劳动者实施优先保护（4特殊动权益特殊保护（1以劳动关系双方纷处理，主要是由劳动关系双方依法自主协商决定自主协调为基础（2动合同，明确双方的权利和义务促进经济发展和劳动关系作为基本的社会经济关系，其状况深刻影响着社会进步企业乃至国家的经济发展和社会的进步（1建立劳动关系的契约，是落实劳动保障法律法规、规范劳动关系双方权利和义务的重要载体劳动合同制度（2的一项基本制度（31994动合同制度的法律地位和基本框架，极大地推动了劳动合同制度的全面实施（1）集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律法制度集体合同制度规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议（2）集体合同制度是调整集体劳动关系的基本制度劳动规章制度它是用人单位依法制定并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和（1职工民主管