绩效考核的四六三五原则

绩效考核的〃四六三五〃原则

本文内容针对的是成长型企业，何为成长型企业？就是那些具有了一定的规模、关键业务

比较突出、管理基础比较扎实、发展潜力比较明显B勺中型企业。那么，成长型企业的绩效考核

应当怎样进行？又怎样保证绩效考核落地？根据木子斫数年B勺民企管理实践，今天就谈谈绩效

考核的问题，本文针对B勺是流程型化工类企业,其他类型企业可做参照。

一、必须首先处理四个认识问题

对绩效考核的认识,可以从四个方面来理解：一是绩效考核与绩效管理的区别,二是绩效

考核认识存在的五大误区，三是绩效考核的必要性和重要性,四是对绩效考核怎么来定位。

1、绩效考核五大认识误区

对于绩效考核的认识问题，近来又做了某些深入思索，提炼归纳了绩效考核的五大认识误

区，即：战略论、万能论、无用论、祸害论、罚款论。

第一种误区：战略论。目前有人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层

面来看待，否则绩效考核难以成功。有些培训机构开设日勺培训课程叫"战略绩效管理"，尚有

时叫"全面战略绩效管理"。战略是什么？战略是方向，是企业要往哪儿去！为何非要把绩效

考核和战略扯到一起去？假如说绩效考核上乘战略、下接薪酬，这样的说法倒可以理解。本人

不赞成把一项专业管理动不动就上升到企业战略层面的做法。

第二个误区：万能论。有人认为,绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务

提高就有了保证，企业的管理水平就会全面提高，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来处

理。反应在绩效考核时实行上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入

了绩效考核。

第三个误区：无用论。有些企业认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都同样，不考核

还好，考核反而考出若干的矛盾，因此，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核呢？现实中

这样的企业还是不少的，虽然有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，

而这些并不属于绩效考核的范围。

第四个误区：祸害论。最经典的一种说法，就是"绩效主义害死了索尼"，这是目前最具

有代表性的观点，意思是说，索尼只因此衰落，就是由于推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋。

尚有一种声音，美国GE也放弃绩效考核了。这样的声音在网络上流传很广，使得某些管理者

对绩效考核产生了怀疑。

笫五个误区：罚款论。这种声音,在诸多企业普遍存在,尤其是企业的基层员工，甚至包

括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。他们认为।绩效考核就是为了想法设法克扣员工

工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。

上述的五大认识误区，〃战略论〃一般来自培训机构，有些并非培训师的初衷,而是培训

机构为推销课程找的一种卖点；"万能论"往往来自于人力资源工作者,是为突出绩效考核重

要性的一种说辞；“无用论"更多来自企业非人力资源部门，是为了挣脱考核B勺约束；"祸害

论〃应当来自某些媒体的声音，他们对绩效考核并没有多少理解；“罚款论”重要来自企业基

层8勺某些员工，是他们对绩效考核抵触情绪H勺反应。

2、绩效考核与绩效管理

绩效考核和绩效管理，是完全不一样的两个概念。

何为绩效考核？绩效考核是企业的一种管理手段,是对企业经营业绩或管理成效的考核,

考核的成果与奖惩直接挂钩。

何为绩效管理？绩效管理是企业的一项管理原则，企业的各项经营管理活动，企业的各个

部门、各个业务单元，都必须坚持绩效导向这一原则。

不要把绩效管理与绩效考核纠缠在一起，概念的混淆，导致认识上的偏差和思想上的混乱;

思想上的混乱，导致绩效考核算施难以落地。

人大专家包政先生说：我们不能用理论去判断实践的对错，理论不是检查实践H勺原则，更

不是预测未来的根据。

因此，我们对管理理论B勺理解不能教条主义，清晰地界定绩效管理和绩效考核H勺含义，可

以协助我们更好地推行绩效考核。

在企业内部，一定要把绩效考核和绩效管理辨别清晰，绩效考核是手段，绩效管理是原则,

要多谈绩效考核，少谈或不谈绩效管理。

在你的文献中,在你的方案里,在你的会议发言里，不要一会绩效考核，一会绩效管理,

你不要期望其他部门都会把绩效考核和绩效管理这两个概念搞得那么明白，那么清晰，那样你

真的会把大家的思想搞乱，绝对不利于绩效考核时推行C

3、绩效考核有无必要

对绩效考核认识上日勺五大误区，或多或少地影响了企业绩效考核日勺推行。那么,绩效考核

究竟有无必要呢？回答是肯定的，绩效考核不仅要搞，并且还必须搞好。

企业的价值体系包括三方面的问题：一是价值发明，二是价值评价，三是价值分派。怎么

来实现价值分派的公平公正?没有其他更好B勺措施，只能通过科学合理的价值评价，而价值评

价B勺最佳手段，也就是绩效考核。

绩效考核产生于上世纪七十年代的西方。八十年代中期，国内企业有了奖金制度,从那时

起，企业逐渐建立考核制度。九十年代开始,国内在机关和企事业单位推行“德能勤绩"的考

核制度,重要是对干部的考核评价，不一样于现代意义上的绩效考核。

大概九十年代开始，国内的企业开始推行经济责任制考核，这个考核应当是绩效考核的雏

形，真正B勺绩效考核的引入及推广，应当是九十年代末期。从这个时候开始，诸多企业推行目

的管理,并由此诞生了绩效考核。因此，我们说绩效考核B勺直接理论基础,是目B勺管理理论和

管理控制理论。

从目前状况来看，由于存在上述绩效考核认识B勺五大误区，绩效考核在企业实行H勺状况也

是千差万别。那么，成长型企业为何有必要尽快建立绩效考核制度呢？木子斫认为,重要原因

就是规范管理和业务发展的需要。

从某种意义上来讲，考核是有效管理的重要手段，没有考核，管理就很难到位作为成长

型企业而言,经历了初创期，进入了成长期，业务有了发展，但管理也许成为自己的短板，很

有必要通过考核,实现由粗放管理向精细管理的转变。

成长型企业目前面临四大压力：一是安全生产的压力，二是安全环境保护B勺压力，三是资

金H勺压力，四是人才的压力。同步还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放B勺

问题，三是创新能力差H勺问题，四是考核不到位B勺问题，

这四大压力和四大问题，在成长型企业具有一定的普遍性。在这样的外部形势和内部问题

面前，成长型企业真的到了应当重视管理的时候了。要重视管理，就应当重视考核，就应当把

绩效考核建立起来。

4、绩效考核的定位问题

应当怎样定位绩效考核？有两层意思：一是绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考

核的目的究竟是什么？

第一点，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？顾名思义，绩效考核就是对"绩效”的考核,

当然是和"绩效〃有关的内容，但凡和“绩效〃无关的，都不应当纳入绩效考核的范围。属于

行为方面的,放到行为考核里去；属于专业方面B勺，放到专业考核里去。

第二点，绩效考核B勺目B勺究竟是什么呢？绩效考核H勺目B勺，有B勺说，是为了提高企业绩效；

有H勺说，是为了调动积极性；有的说，是为了提高管理水平；也有日勺说,是为了让战略落地。

对于这些说法，都没有什么问题，但木子斫觉得，绩效考核B勺重要目B勺,就是实现薪酬B勺合理

分派，说白了，就是怎么把钱分好。

从薪酬分派这个角度出发，可以有两个设问：一是除了运用考核这个手段之外,尚有无比

考核更好的手段？二是绩效考核假如不和薪酬挂钩，绩效考核的现实意义又在哪里？

这里看看两位著名的企业家是怎么说的。华为任正非认为：企业有两件大事，一是怎么管

好干部,二是怎么分好钱。他还认为,有时分钱比盈利还要难。阿里巴巴的马云认为：企业留

不住人才有两个原因，一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

要把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的措施，这个措施，木子斫认为就是绩效

考核。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，而是重要体目前内部分派的合理与公正,要

做到这一点，也必须通过绩效考核来实现.

因此木子斫认为，通过绩效考核，实现企业薪酬B勺合理分派，处理了这个大问题，绩效考

核就已经非常了不起。能把钱分好，分的上下没故意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人

赚不到廉价，这就到达了绩效考核的目的。

绩效考核的定位弄清晰了，绩效考核的重要目的弄明白了，也就处理了绩效考核的认识问

题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进

行绩效考核方案的设计。否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行，诸多企业的绩效考核

只因此难以落地，关键就是绩效考核的1定位出现了问题C

二、必须坚持并做好六大环节

根据自己数年B勺详细实践，木子斫把绩效考核过程分为六大环节。

1、搞好定岗定编

为何要进行定岗定编？由于定岗定编与绩效考核有亲密B勺关系。定岗定编可以处理三个问

题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分派的整体平衡；二是确定各个岗位B勺

难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工

资原则。

目前的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位常常处在开开停停

的状态,给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最佳以年度为单

位，每年年初进行一次。笔者企业的定岗定编也已经进行数年,这两年虽然没有下达文献，但

每年年初都会进行核定,并根据生产实际随时进行修订,

2、搞好薪酬设计

前面说了，薪酬分派必须与绩效考核挂钩。要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计

好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬构造问题，二是薪酬模式问题。

对薪酬构造的问题，一般状况下，薪酬包括两个部分，一种是固定部分，一种是浮动部分。

固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与绩效考核成果挂

钩。固定部分和浮动部分的占比，因行业差异很大，必须根据企业实际来确定。

对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二

是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售系统人员。

3、制定考核方案

绩效考核方案，是绩效考核的大纲性文献，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅

要让管理者清晰，还要让基层员工清晰；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是

制定绩效考核方案B勺几种原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完毕。

绩效考核方案应包括如下内容：一是考核基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是

考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。此外，还

需要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级记录人员、财务人员、考核组组员的纪

律规定。

考核方案应当做到既简朴又系统,简朴就是方案简朴明了，具有可操作性，不至于投入过

多的人力去操作；系统就是体现企业意志,兼顾各方利益，不仅考虑目前，也要着眼未来,刚

性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应当在方案中予以明确。

4、确定考核指标

根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是"能不能量化"，能量化的就

纳入，不能量化时就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。

从企业层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益考核指标；ZZ

是生产系统考核指标；三是职能部门考核指标；四是特殊项目考核指标。无论是生产系统考核

指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。

一是经济效益考核指标,包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标,

可以确定企业的整体指标，同步分解下达各单位的指标。对工业企业而言，在目前形势下，效

益指标确实定比较困难,由于经营好坏受制于外部的市场。

二是生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环境保护、收率、能耗、物耗、检测

费、维修费等。假如一种分企业存在多种业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不一样考

核单元,便于考核指标确定，也便于考核算施。

三是职能部门考核指标，根据各个部门职能不一样，来确定详细考核指标，考核指标重要

包括两个方面：重要控制指标、基本工作任务。

四是特殊项目考核指标,可以这样理解，但凡企业尤其重视的事项，都可以作为特殊考核

指标看待。譬如利润指标，，譬如化工企业,易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，就可

以把安全管理作为特殊项目看待。

5、明确考核原则

考核指标确定后来,就可以确定考核的原则和权重。考核原则设定非常重要，可以把握三

个原则：一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历时最佳水平；三是考虑技术进步也许带

来H勺指标变化。考核项目的权重由企业进行统一确定。

一是经济效益方面，销售收入和利润实现B勺原则，根据上述原则确定，考核B勺权重，就工

业企业来讲，不适宜过高，企业整体的指标占比可以大其些，各分支机构的指标可以占比小某

些C

二是生产系统方面,考核的原则根据各业务详细状况确定，就工业企业而言，应加大这个

方面的权重。因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按"产量计件、其他加扣"来进行，

确定计件工资的原则和辅助指标的加奖和扣奖的原则。

三是职能部门方面，这是诸多企业都感到头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的

原则为"只扣不加"，也就是说，完毕下达指标和任务是必须的,完不成就要接受惩罚。

四是特殊考核项目方面，考核原则是有关的专业制度，对事故时扣罚，或对其他事项的奖

励，应以“人均数额”为原则，这样可以防止同类同级事故，由于单位人数不一样而导致的不

合理。

6、开好考核会议

考核会议由考核领导小组组织，考核领导小组组员参与，会议B勺内容，就是对考核成果B勺

审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。

有三个问题需要注意：

第一种问题，考核周期B勺问题。制造类企业，最佳按月进行考核，做到"当月考核，当月

兑现〃。好处是，当月时事情，大家都清晰,产量怎样，销售多少，效益怎样等,有问题，有

差距，赶紧去整改，赶紧去改善，发挥适时鼓励的作用C

第二个问题,考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本规定，因此所有数据来

源，均必须以生产记录和财务报表为准，这一点绝对不能模糊。谁出问题，谁要负责任。

第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不适宜太复杂,考核会之前，各考核组组员必

须与被考核单位沟通。考核会之后,要做两件事：一是向全企业下发当月考核通报文献；二是

向所有被考核部门和单位下发考核告知单。

三、必须保证三个保证条件到位

要搞好绩效考核，必须有某些保证条件，木子斫归纳为三个保证：一是建立考核组织,二

是完善有关表单，三是把握系统平衡。

1、建立考核组织

成长型企业的规模还不太大，成立一种绩效考核领导小组就可以了。考核领导小组全面负

责平常绩效考核时实行。考核领导小组的组长一般由总经理担任，假如总经理不担任，起码也

得常务副总担任。

考核领导小组的重要职责，包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核成果的）审定、重

要事项H勺奖惩等。考核领导小组的组员应当相对固定，并且具有较强B勺专业能力。

需要注意两个问题：

一是就是绩效考核不是人力资源部门的事情，而是企业层面B勺一项重要工作，因此,人力

资源部门只能是考核领导小组的一种部门。

二是绩效考核离不开完善的制度做保障，因此，要把企业B勺各项制度建立起来,这是考核

的基本前提，否则，考核将无法实行。

2、完善有关表单

就工业企业来讲,与绩效考核有关B勺表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能

部门月度考核表,三是员工月度变动表，四是员工月度奖金系数核定表。

这四张考核表单，根据专业分工，分别由考核组组员负责。生产单位B勺月度考核表，应当

由生产方面B勺考核员负责；职能部门B勺月度考核表，考核组组员不能对自己所在部门进行考核。

员工月度变动表的设置，是由于月度之内会发生员工跨部门、跨考核单元B勺调动，会波及

计件工资和绩效奖金的核算问题。

员工月度奖金系数核定表的设置，是由于除了计件工资制人员之外，岗绩效工资制的人员

会发生病事假、休假以及岗位变动的状况，波及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。

3、把握系统平衡

把握系统平衡，是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则,更是绩效考

核的一项重要原则。系统平衡，应当包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二

是生产单位彼此之间的）平衡；三是个别考核单元之间的平衡。

职能部门与生产单位之间的平衡，有效的处理措施，就是把职能部门奖金的基数，与生产

系统的人均计件工资的一定比例"刚性挂钩”。

生产单位彼此之间H勺平衡，有效日勺处理措施，就是对超过基本任务量的部分，明确规定计

件原则H勺调整原则，也可以采用"预留、预借"B勺方式，进行当月调整。

个别考核单元B勺平衡，有两种状况也许发生：一是新投用B勺生产装置，考核原则设定的不

合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类状况，不能按原有方案执行，应

当由考核领导小组重新评估决策。

此外，要把中高层人员的考核，纳入企业的直接管辖范围，工资和奖金均由企业核算,防

止也许发生的弄虚作假行为。

系统平衡不是搞平均，不是“吃大锅饭〃，它是绩效分派的一种方略。刚刚讲的"预留、

预借"，都应当在年终或合适时机予以清算。

四、必须尤其注意五个问题

考核需要注意五个问题:一是不要认为考核无所不能,二是不要把绩效考核推给人力资源,

三是绩效考核周期不适宜过长，四是绩效考核指标不适宜太多，五是不要把员工行为列入绩效

考核。

1、不要认为考核无所不能

绩效考核只是一种管理的手段，它不也许替代其他B■勺专业管理。考核和其他的管理是相辅

相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实行，虽然实行了，也不能发挥应有作用。其实，

绩效考核所发挥的作用，未必就不小于其他的专业管理。绩效是干出来时，不是考出来的。有

不少的企业，主线就不具有绩