一级建造师建《设工程项目管理》课件讲义

PAGEPAGE100出题方式出题方式题库抽题知识点覆盖面很广题目特点：①综合性题目（下列关于××的说法，正确/错误的是？占1/3）；②实例性题目（教材上的举例，占1/3）；③偏僻难记题目（条目非常多，占1/3）精讲课程讲什么？考试重点？（大约占教材1/5）考试难点？（每年必考，但靠自己看书很难掌握）记忆方法？（许多考点有10条以上的内容）听课注意什么？以听懂和理解为上，尤其要注意听该考点可能会怎么考切勿只划不听1Z201000 组织与管理1Z202000 施工成本控制1Z203000 项目进度控制1Z204000 1Z204000 1Z205000 职业健康安全与环境管理1Z206000 合同与合同管理1Z207000 项目信息管理

教材变化最大的内容是P198-199：2Z204042“竣工质量验收”核心任务核心任务为工程的建设和使用增值项目的目标控制（与企业管理的核心任务区分）项目的实施期项目管理时间范畴工程管理 项目的全寿命周期考点1：工程管理与项目管理的区别（P3-P4）项目实施项目实施（通过管理，实现三大目标）（标考点1：工程管理与项目管理的区别（P3-P4）DDC、编制项目建议书答案：D【2013-2】根据建设工程项目的阶段划分，属于设计准备阶段工作的是（）A、编制项目可行性研究报告B、编制初步设计考点1：工程管理与项目管理的区别（P3-P4）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；（与P4图结合）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。方方业主方的项目管理是项目管理的核心。包供货方施工方项注意总承包的几种说法建设项目总承包方的项目管理施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、P16承设计方目公司等代表业主利益业主方的项目管理总考点2：项目管理类型的理解（P4）投资方、开发方、咨询（（考点3：项目管理各方目标和任务的理解（P4-P16）考点3：项目管理各方目标和任务的理解（P4-P16）各方均有三大目标、七大任务，但范围和所处阶段不同业主方三大目标是整个项目目标，进度目标指的项目动用的时间目标（考例子）设计方项目管理的目标（4个）：自身3大目标+项目的投资目标施工方项目管理的目标（4个）：自身3大目标+安全管理目标项目总承包方管理的目标（5个）：自身3大目标+项目总投资+安全目标业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行（施工方？供货方）项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程1）1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。目标管理任务管理项目层面考点4：项目总承包项目管理的主要内容（P15）工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包项目管理的主要内容应包括：企业层面管理考点1：建设工程项目系统的特性（P16）考点1：建设工程项目系统的特性（P16）一次性、阶段性、非固定性考点2：影响系统目标实现的因素(P16-17)组织因素人的因素组织是目标能否实现的决定性因素。组织措施是最重要的措施。如果对一个项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。考点3：组织论和组织工具的理解(P17-18)考点3：组织论和组织工具的理解(P17-18)组织论的三个方面：组织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。–组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具：用图或表等形式表示各种组织关系（考例子）考点4：项目结构分析(P18-22)考点4：项目结构分析(P18-22)项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解项目结构分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行（三个结构、一个部署、一个目标）项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（进度编码、质量编码等）的基础。考点5：项目结构图、组织结构图、合同结构图(P23)考点5：项目结构图、组织结构图、合同结构图(P23)考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)职能组织结构传统的组织结构模式每一个职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)线性组织结构来自于这种十分严谨的军事组织系统每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难线性组织结构中，既不能跨部门指挥，也不能越级指挥指令目经理的指令主方项目经理理下达指令指令目经理的指令主方项目经理理下达指令考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)某建设项目业主采用如下图所示的组织结构模式，关于业主和各参与方之间组织关系的说法正确的有（）。A、业主代表必须通过业主方项目经理下达指令B、施工单位不可直接接受总经理C、设计单位可直接接受业主方项D、总经理可直接向业主方项目经答案：ABCD考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式适宜用于大的组织系统指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个当纵向和横向工作部门指令矛盾时（P26，分为三种情况）术部术部考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)考点6：职能、线性、矩阵组织结构的特点及应用(P23-26)矩阵组织结构【2015-2】某施工单位采用下图所示的组织结构模式，则关于该组织结构的说法，正确的有（ ）。A.甲工作涉及的指令源有2个，即项目部1和技B.该组织结构属于矩阵式C.技术部可以对甲、乙、丙、丁直接下达指令当乙工作来自项目部2和合同部的指令矛盾时必须以合同部指令为主E.工程部不可以对甲、乙、丙、丁直接下达指令【答案】ABD考点7：项目管理的组织结构图(P26)考点7：项目管理的组织结构图(P26)反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。考点8：工作任务分工表(P27、P29)考点8：工作任务分工表(P27、P29)编制步骤：首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在此基础上明确工作部门和人员的工作任务特点：项目参与各方均应编制各自的工作任务分工表任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，另明确协办部门和配合部门每一个任务，都有至少一个主办工作部门运营部和物业开发部参与整个项目实施过程考点9：管理职能分工表(P31、P33)考点9：管理职能分工表(P31、P33)四个环节：筹划（例子）—决策（例子）—执行—检查特点：项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表用表的形式反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工管理职能分工表也可用于企业管理我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门（工作岗位）的工作任务（×）如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方的管理职能，也可以用管理职能分工表表示考点10：工作流程组织(P34)考点10：工作流程组织(P34)三大类工作流程管理工作流程组织（考例子）信息处理工作流程组织（考例子）物质流程组织（考例子）表示方法用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者考点10：工作流程组织(P34)考点10：工作流程组织(P34)【2014-2】根据工作流程图的绘制要求，下列工作流程图中，表达错误的有（）。⑤④③②①【答案：ABCE】考点1：对策划的理解(P37-38)考点1：对策划的理解(P37-38)针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题旨在为项目建设的决策和实施增值策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程策划是一个开放性的工作过程考点2：决策阶段策划与实施阶段策划的区别(P38-40)考点2：决策阶段策划与实施阶段策划的区别(P38-40)主要任务：决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。工作内容：项目目标分析和论证：决策阶段主要是确定项目三大目标；实施阶段主要是分解三大目标，编制规划组织策划、管理策划、合同策划：决策阶段（决策期/总体方案）考点1：项目管理委托模式(P40)考点1：项目管理委托模式(P40)业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。考点2：设计任务的委托模式(P41)考点2：设计任务的委托模式(P41)工业发达国家多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可窄设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。考点4：施工总承包与施工总承包管理的区别(P43-47)考点4：施工总承包与施工总承包管理的区别(P43-47)考点3：项目总承包模式的理解(P41-43)考点3：项目总承包模式的理解(P41-43)工程总承包企业受业主委托，对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包工程总承包企业对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包的基本出发点/主要意义是设计与施工过程的组织集成项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：业主方编制建设纲要—项目总承包方编制设计建议书—设计评审—合同洽谈在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式考点施工平行发承包施工总承包施工总承包管理业主方与几家施工单位签约与多家施工单位、分别签约一个施工单位与多家施工单位、分别签约施工招标的次数多次一次多次招标对施工图的依赖程度依赖本部分施工图依赖全部施工图不依赖完整的施工图对业主的总投资控制是否有利不利，等最后一份合同签完才知道总造价有利不利，只确定总承包管理费对业主方节约投资有利不利有利能否缩短建设周期能否能考点4：施工总承包与施工总承包管理的区别(P43-47)考点4：施工总承包与施工总承包管理的区别(P43-47)考点施工平行发承包施工总承包施工总承包管理施工总进度计划和控制由谁负责业主施工总承包施工总承包管理项目总进度计划和控制由谁负责业主业主业主施工质量控制由谁负责业主施工总承包施工总承包管理分包合同的招标、谈判、签约谁负责、谁认可业主选择、业主认可施工总承包选择、业主认可业主选择、施工总承包管理单位认可分包单位的组织协调由谁负责业主施工总承包施工总承包管理施工承包合同类型可以实行总价合同一般实行总价合同成本加酬金合同考点4：施工总承包与施工总承包管理的区别(P43-47)考点4：施工总承包与施工总承包管理的区别(P43-47)【2012-2】建设项目采用施工总承包管理模式，R监理公司承担施工监理任务，GC公司，则C装饰公司在施工中应接受（）的施工管理。A、业主B、R监理公司C、G施工企业D、施工总承包管理方答案:D考点5：物资采购的模式(P47)考点5：物资采购的模式(P47)工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等采购程序（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任（2）进行采购策划，编制采购计划（3）进行市场调查（4）采用招标或协商等方式实施评审（5）签订采购合同考点1：项目管理规划概念的理解(P47-48)考点1：项目管理规划概念的理解(P47-48)指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划建设项目的其他参与单位，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件考点2：项目管理规划大纲与项目管理实施规划的区别（P51）编制者：项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划应由项目经理组织编制编制依据：规划大纲编制依据（成立项目部以前）：可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。

实施规划编制依据（成立项目部以后）：1.项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。考点1：施工组织设计的基本内容（P52-53）考点1：施工组织设计的基本内容（P52-53）协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。施工部署及施工方案（例子）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排（例子）。考点2：各层施工组织设计的内容(P53-54)考点2：各层施工组织设计的内容(P53-54)各层次的内容基本一致：工程概况、施工方案、施工部署、进度计划（施工进度计划、施工准备与资源需求计划）、平面图施工组织总设计：概括性的词单位工程施工组织设计：除主要施工方案外无修饰性的词施工方案：除第（2）、（5）条外均与单位工程施工组织设计一致考点3：施工组织设计的编制和审批(P55-56)考点3：施工组织设计的编制和审批(P55-56)施工组织设计应由项目负责人主持编制施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案；规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。考点4：施工组织设计的修改(P56)考点4：施工组织设计的修改(P56)工程设计有重大修改；如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修改有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止。主要施工方法有重大调整。主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大改变。施工延期造成季节性施工方法变化，施工场地变化造成现场布置和施工方式改变等，需对施工组织设计进行修改或补充。考点1：动态控制原理的步骤（与P59结合）项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。对项目目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值

动态跟踪和控制（收集实际值—比较—纠偏）

如有必要（理，或原定的目标无法实现），进行项目目标的调整考点1：动态控制原理的步骤（与P59结合）考点1：动态控制原理的步骤（与P59结合）第一步，分解目标工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目进度目标的逐层分解。项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。工程决算工程决算工程款支付施工过程合同价工程概算设计过程一般的项目控制周期为一个月计划值和实际值的比较应是定量的数据比较比较的成果是进度/投资跟踪和控制报告设计过程投资计划值和实际值的比较（2条）施工过程投资计划值和实际值的比较（6条）投资的计划值和实际值是相对的（考例子）项目投资的纠偏措施（考例子，调整投资目标×）考点1：动态控制原理的步骤（与P59结合）第二步，控制目标（收集实际值——比较——纠偏）考点1：动态控制原理的步骤（与P59结合）考点1：动态控制原理的步骤（与P59结合）第二步，控制目标（收集实际值——比较——纠偏）纠偏有四大措施（P57，考例子）组织措施（与人有关的措施）经济措施（与资金或资源有关的措施）管理措施（与项目管理三控、三管有关的措施）技术措施（与勘察设计、施工、材料机械设备有关的措施）第三步，调整目标原定的目标不合理原定的目标无法实现考点2：动态控制与主动控制的区别(P58)考点2：动态控制与主动控制的区别(P58)动态控制是当发现目标偏离时采取纠偏措施主动控制是在偏差发生前就分析可能导致目标偏离的各种影响因素，并采取预防措施动态控制的核心是比较并纠偏考点1：对“项目经理”的理解(P60-61)考点1：对“项目经理”的理解(P60-61)取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同、社保证明项目经理不得同时担任其他项目的项目经理承包人更换项目经理需提前14天通知发包人和监理人项目经理授权下属履行其职责，应提前7天通知监理，并征得发包人同意考点1：对“项目经理”的理解(P60-61)考点1：对“项目经理”的理解(P60-61)国际上，施工企业项目经理的地位和作用以及其特征：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。考点2：项目经理的职责和权限(P62-64)《项目管理规范》规定的职责（P63）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料。准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；考点2：项目经理的职责和权限(P62-64)《项目管理规范》规定的职责（P63）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料。准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。对内职责对外配合考点2：项目经理的职责和权限(P62-64)考点2：项目经理的职责和权限(P62-64)一般的职责（与P63《项目管理规范》规定的职责区分）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（守法）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（守财）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（守约）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。（守责）；；度；大纲；针和目标。；；度；大纲；针和目标。考点2：项目经理的职责和权限(P62-64)考点2：项目经理的职责和权限(P62-64)项目经理的权限与权力的区别《项目管理规范》规定的权限 项目承包合同规定的管理权力参与项目招标、投标和合同签订； （2）组织项目管理班子；参与组建项目经理部； （1）以企业法定代表人的代表身份处理与所主持项目经理部工作； 承担的工程项目有关的外部关系，受托签决定授权范围内的项目资金的投入和使用 署有关合同；制定内部计酬办法； （3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调参与选择并使用具有相应资质的分包人； 配并管理进入工程项目的人力、资金、物参与选择物资供应单位； 资、机械设备等生产要素；在授权范围内协调与项目有关的内、外部 （6）选择施工作业队伍；关系。 （5）进行合理的经济分配考点3：项目管理目标责任书(P63)考点3：项目管理目标责任书(P63)项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书的编制依据：项目合同文件组织的管理制项目管理规划组织的经营方考点4：对沟通的理解(P65-67)考点4：对沟通的理解(P65-67)沟通主体在沟通过程中处于主导地位沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力沟通障碍主要来自三个方面（考例子）：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通障碍的两种形式（考例子）：组织的、个人的考点5：施工企业人力资源管理(P68-70)考点5：施工企业人力资源管理(P68-70)项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性项目人力资源管理的过程：人力资源管理计划、控制和考核项目人力资源管理计划应包括：需求计划；配置计划；培训计划。劳动用工管理：不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。工资支付管理：每月核付、每季结清、直接发放、可延一月、终止付清考点1：风险量与风险等级(P70-71)考点1：风险量与风险等级(P70-71)风险区A——5等风险风险区B——3等风险风险区C——3等风险风险区D——1等风险考点2：项目风险的类型（考点2：项目风险的类型（考例子，P71）组织风险（与人员有关）经济与管理风险（与资金和项目管理有关）工程环境风险（自然环境和人为环境）技术风险（勘察设计、施工、材料机械设备）对难以控制的风险向保险公司投保是对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施自留转移风险等级编制识别报告减轻损失程度确定风险因素规避概率收集信息考点3：施工风险管理的过程(P72)考点1：监理的工作性质（P72-73，考点1：监理的工作性质（P72-73，理解性的单选）国际上把监理服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。服务性。监理机构将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标的失控。科学性。独立性。监理机构在组织上和经济上不依附于监理工作的对象。公正性。当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益考点2：质量和安全监理的规定(P73)考点2：质量和安全监理的规定(P73)质量未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。安全发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。考点3：项目实施主要阶段监理工作的任务(P74-76)考点3：项目实施主要阶段监理工作的任务(P74-76)只了解施工准备阶段和竣工验收阶段，若考到施工阶段，用反选法把握住监理角色：为业主提供服务，但不具有决策权。主要的词语有：编写、拟定、参与、审核、监督、审查、协助等。注意：组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。考点4：监理规划和监理实施细则的区别(P76-77)考点4：监理规划和监理实施细则的区别(P76-77)监理规划：应在签订监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监主持编制，由监理单位技术负责人审批监理细则：应在工程施工开始前由专业监理工程师编制，并经总监批准编制依据不同：监理规划编制依据：法律法规、标准及项目审批文件；有关标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件监理细则编制依据：监理规划；相关标准、工程设计文件；施工组织设计。施工成本管理就是要在施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。直接成本（生产成本）计划成本目标项目经理部（控制中心直接成本+间接成本（投标报价—保证金返还）总成本目标企业层（效益中心）责任成本目标施工了解：公司层与项目经理层成本管理的范围(P78)了解：公司层与项目经理层成本管理的范围(P78)了解：公司层与项目经理层成本管理的范围(P78)【2015-1】根据建设工程项目施工成本的组成，属于直接成本的是（）。AB、职工教育经费C、机械折旧费D【答案：C，网上许多答案选A】P79考点1：施工成本管理的六个环节(P79-83)考点1：施工成本管理的六个环节(P79-83)成本预测是在工程施工以前对成本进行的估算，是施工项目成本决策与计划的依据。成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。成本计划应满足的要求合同规定的项目质量和工期要求； （业主）组织对施工成本管理目标的要求； （企业）以经济合理的项目实施方案为基础的要求；（项目部）有关定额及市场价格的要求。（市场）成本计划的三类指标（质量指标、效益指标，考例子）考点1：施工成本管理的六个环节(P79-83)考点1：施工成本管理的六个环节(P79-83)成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的资料（P95，注意最后一段）成本控制应满足的要求：（量、价、率、两制度）成本核算所提供的各种成本信息是其他各环节的依据。以单位工程为对象成本核算的三同步（形象进度、产值统计、实际成本）竣工工程成本核算（现场成本和完全成本，部门、目的）成本分析在成本核算的基础上，对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。分析是关键，纠偏是核心成本考核以施工成本降低额和施工成本降低率为主要指标考点1：施工成本管理的六个环节(P79-83)考点1：施工成本管理的六个环节(P79-83)六个环节之间的关系施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。考点2：成本管理的四大措施(P83-84)考点2：成本管理的四大措施(P83-84)成本管理的基础工作成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作成本管理基础工作的内容：1个统一、3个建立、1个设计四大措施：组织措施的第二段例子组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。考点1：成本计划的类型(P85)考点1：成本计划的类型(P85)竞争性成本计划投标及签订合同阶段的估算成本计划。以招标文件为依据。是项目投标阶段商务标书的基础，奠定了施工成本的基本框架和水平。指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。以合同价为依据，按照企业的预算定额编制的。实施性计划成本施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。考点2：施工预算与施工图预算的区别(P85-88)考点2：施工预算与施工图预算的区别(P85-88)施工预算是编制实施性成本计划的主要依据施工预算的编制依据会审后的施工图纸、设计说明书和有关的标准图；施工组织设计或施工方案；施工图预算书；现行的施工定额，材料预算价格，人工工资标准，机械台班费用定额及有关文件；（5）工程现场实际勘察与测量资料（6）建筑材料手册等常用工具性资料。考点2：施工预算与施工图预算的区别(P85-88)考点2：施工预算与施工图预算的区别(P85-88)编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。发挥的作用不同施工预算是施工企业除投标报价外的一切活动的依据，而施工图预算则是投标报价的主要依据。“两算”对比：施工预算在人、材的消耗上低于施工图预算，在机具、周转材料上不一定考点3：施工成本计划的编制依据(P89)考点3：施工成本计划的编制依据(P89)（1）-（3）：三个基本条件（4）-（6）：三种价格（7）-（8）：二份外包合同（9）-（10）：二种资料（11）：一条措施考点4：施工成本计划的编制方法(P89-93)考点4：施工成本计划的编制方法(P89-93)施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。按施工成本组成编制分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费。（※无措施费）按项目组成编制首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程。在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。按工程进度编制香蕉图由两条S形曲线组成（最早开始时间S线、最迟开始时间S线）考点1：施工成本控制的依据(P95)考点1：施工成本控制的依据(P95)（1）工程承包合同以工程成本合同为依据，从预算收入和实际成本两个方面（2）施工成本计划是施工成本控制的指导文件。（3）进度报告进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。（4）工程变更施工组织设计、分包合同也是成本控制的依据考点2：管理行为控制程序与指标控制程序的关系(P96-98)考点2：管理行为控制程序与指标控制程序的关系(P96-98)管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。管理行为控制程序的内容：体系的评审组织和评审程序、运行的评审组织和评审程序、目标考核、纠正偏差指标控制程序：确定成本目标、收集成本数据、分析偏差、用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标考点3：人、材、机和分包费的控制(P98-100)考点3：人、材、机和分包费的控制(P98-100)人工费“量价分离”的方法加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。材料费“量价分离”的方法材料用量的控制：(1)定额控制。对于有消耗定额的材料，实行限额发料制度。(2)指标控制。对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法。(3)计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。(4)包干控制。对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)考点3：人、材、机和分包费的控制(P98-100)考点3：人、材、机和分包费的控制(P98-100)材料费定额控制：以施工班组为对象进行的限额领料：按分项工程以施工专业队为对象进行的限额领料：按工程部位（分部工程）以项目经理部或分包单位为对象进行的限额领料：按单位工程限额领料的依据：①准确的工程量，是制定限额领料的基础②现行的施工预算定额或企业内部消耗定额，是制定限额用量的标准；③施工组织设计，是计算和调整非实体性消耗材料的基础；④施工过程中发包人认可的变更洽商单，它是调整限额量的依据。分包费的控制：确定施工方案的初期就要确定分包范围考点4：赢得值法(P101-102)考点4：赢得值法(P101-102)赢得值法的作用：清晰划分成本超支的责任三个基本参数已完工作预算费用=已完工作量×预算单价（实际收入）已完工作实际费用=已完工作量×实际单价（实际成本）计划工作预算费用=计划工作量×预算单价（计划收入）评价指标费用偏差=已完工作量×（预算单价—实际单价）进度偏差=预算单价×（已完工作量—计划工作量）绩效指数把减法改成除法，反映相对偏差，适合不同项目比较。考点4：赢得值法(P101-102)考点4：赢得值法(P101-102)【2015-1】某工程每月所需混凝土量相同，混凝土用量为3200M3，计划4个月完成，混凝土综合价格为1000元/m3，实际混凝土用量为5000M3，用时5个月，第1个月至第5个月各月的混凝土价格指数（%）分别为100、115、110、105、115，则根据赢得值法，前3个月的费用偏差为（）万元。A、-30B、-25C、-22D、-20【答案：B】考点5：偏差分析的三种表达方法(P103-110)考点5：偏差分析的三种表达方法(P103-110)本质都是赢得值法三个参数相减得到费用偏差和进度偏差横道图法形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法灵活、适用性强。信息量大。表格处理可借助于计算机考点5：偏差分析的三种表达方法(P103-110)曲线法（P110表格分析考点5：偏差分析的三种表达方法(P103-110)曲线法（P110表格分析）根据CV判断投入和效率BCWP与ACWP紧邻，效率较高；不紧邻，效率（很）高BCWP与ACWP紧邻，效率较低；不紧邻，效率（很）低根据SV判断进度BCWP与BCWS紧邻，进度较快，不紧邻，进度（很）快BCWP与BCWS紧邻，进度较慢，不紧邻，进度（很）慢综合判断应对措施效率很高，维持现状效率很低，换人（用效率高的人换一批效率低的人）进度（较）快进度（较）慢效率较高放慢进度，抽出部分人员加快进度，迅速增加人员投入效率较低抽出部分人员，增加少量骨干增加高效人员投入考点5：偏差分析的三种表达方法(P103-110)考点5：偏差分析的三种表达方法(P103-110)曲线法（P110表格分析）【2015-1】某工作横道图费用偏差分析如下图，正确的有（）。AB、进度较快C、效率较高D、可采用抽出部分人员，放慢进度的措施E、投入超前【答案：ABE】考点1：三大核算的区别(P111)考点1：三大核算的区别(P111)会计核算：主要是价值核算。业务核算业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度。业务核算的范围比会计、统计核算要广，业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未或正在发生的活动进行核算。它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。统计核算：它的计量尺度比会计宽，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。考点2：施工成本分析的方法(P111-114)考点2：施工成本分析的方法(P111-114)四种方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法比较法将实际指标与目标指标对比：分析影响目标完成的积极因素和消极因素；如果目标本身出现问题，应调整目标。本期实际指标与上期实际指标对比：可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。与本行业平均水平、先进水平对比：可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。考点2：施工成本分析的方法(P111-114)考点2：施工成本分析的方法(P111-114)因素分析法可用来分析各种因素对成本的影响程度（P112例子）排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值差额计算法（P113例1Z202042-2）比率法相关比率法：考察经营成果的好坏。构成比率法：考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出预算成本、实际成本和降低成本的比例关系动态比率法：分析该项指标的发展方向和发展速度。考点3：综合成本的分析方法(P115-116)考点3：综合成本的分析方法(P115-116)分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：预算成本、目标成本和实际成本“三算”对比分部分项工程成本分析的资料来源是：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。考点3：综合成本的分析方法(P115-116)考点3：综合成本的分析方法(P115-116)月（季）度成本分析通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平。通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足。通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。年度成本分析企业成本要求一年核算一次项目成本则以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工直至保修期结束连续计算，最后结算出总成本及其盈亏考点4：成本项目的分析方法(P117)考点4：成本项目的分析方法(P117)材料费分析包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析。材料的储备资金是根据日平均用量、材料单价和储备天数(即从采购到进场所需要的时间)计算的。（P117例子）考点5：专项成本分析方法(P119)考点5：专项成本分析方法(P119)包括成本盈亏异常分析、工期成本分析和资金成本分析等内容。检查成本盈亏异常的原因，应从经济核算的“三同步”入手。产值与实际工程量、实际支付、预算成本是否同步；资源消耗与实耗、实际成本是否同步工期成本分析一般采用比较法，即将计划工期成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。进行资金成本分析通常应用“成本支出率”指标，即成本支出占工程款收入的比例考点1：项目进度计划系统(P120-122)考点1：项目进度计划系统(P120-122)必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度项目进度计划系统是项目进度控制的依据。项目进度计划系统的构成：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。考点1：项目进度计划系统(P120-122)考点1：项目进度计划系统(P120-122)由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。不同参与方的进度控制的任务业主方控制整个项目实施阶段进度，设计方控制设计工作进度（出图计划是设计方进度控制的依据），施工方控制施工进度，供货方控制供货进度设计方、施工方、供货方均依据合同对进度的要求进行控制考点1：项目总进度目标的内涵(P123-124)考点1：项目总进度目标的内涵(P123-124)建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目总承包方项目管理的任务）。在进行项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则调整项目总进度目标考点2：项目总进度目标的论证(P124)考点2：项目总进度目标的论证(P124)总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。考点2：项目总进度目标的论证(P124-125)考点2：项目总进度目标的论证(P124-125)项目总进度目标论证的工作步骤：调查研究和收集资料；(2)进行项目结构分析；(3)进行进度计划系统的结构分析；(4)确定项目的工作编码；编制各层（各级）进度计划；协调各层进度计划的关系和编制总进度计划；大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录项目的工作编码应考虑下述因素：不同计划层的标识；不同计划对象的标识；不同工作的标识考点1：横道图的特点(P125-126)考点1：横道图的特点(P125-126)表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。考点2：网络计划的类型(P126)考点2：网络计划的类型(P126)1、按工作持续时间的特点分（1）肯定型问题的网络计划（2）非肯定型问题的网络计划（3）随机网络计划2、按工作和事件在网络图中的表示方法分（1）事件网络（2）工作网络3、按平面的个数划分（1）单平面网络计划；（2）多平面网络计划（多阶网络计划，分级网络计划）理解：双代号网络计划与单代号网络计划的区别(P127、132)理解：双代号网络计划与单代号网络计划的区别(P127、132)都是表达工作流程的计划图，同一项工程既可以用双代号表示，也可以用单代号表示。双代号和单代号之间只是表达“工作”的方法不同双代号以箭线及其两端节点的编号表示工作单代号以节点及其编号表示工作、箭线表示逻辑关系单代号一定不会出现虚箭线，双代号可能有虚箭线虚箭线的作用：联系、区分和断路考点3：绘图规则(P128-130)考点3：绘图规则(P128-130)箭尾节点的编号小于其箭头节点的编号，编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。严禁出现循环回路。在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。箭线不宜交叉，可用过桥法或指向法。应只有一个起点节点和一个终点节点。考点4：六个时间参数的计算(P138、142)考点4：六个时间参数的计算(P138、142)最早开始（完成）时间是指在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始（完成）的最早时刻。最迟开始（完成）时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始（完成）的最迟时刻。总时差是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。单代号网络图中，工作的自由时差为该工作与紧后工作之间时间间隔的最小值。010A0123A23A374055022025B5198154198213D110G15150H1919165088008801414012C312010A0123A23A374055022025B5198154198213D110G15150H1919165088008801414012C3120191931714019I192232222016193F211141421012120C24717 8C1215150E1 191908 831322220191904122931112111121813152111209086350 8 805 53B135 50标注参数ESi-jLSi-jTFi-jEFi-jLFi-jFFi-j4 5122421960524022考点4：六个时间参数的计算(P138、142)2考点5：关键工作和关键线路的确定(P139、143)考点5：关键工作和关键线路的确定(P139、143)关键工作网络计划中总时差最小的工作是关键工作。关键线路双代号网络图中，自始至终全部由关键工作组成的线路单代号网络图中，从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路考点5：关键工作和关键线路的确定(P139、143)考点5：关键工作和关键线路的确定(P139、143)【2014-2】双代号网络计划如下图所示（时间单位：天），其关键线路有（）条。考点5：关键工作和关键线路的确定(P139、143)考点5：关键工作和关键线路的确定(P139、143)【2005-1】某单代号网络计划如下图所示（时间单位：天），其关键线路有()条。考点4：六个时间参数的计算（例题）考点4：六个时间参数的计算（例题）【2012-2】单代号网络计划如下图所示(时间单位：天)工作C的最迟开始时间是（）。EE34C26F452A21【2012-1】下列网络计划中，工作E的最迟开始时间是（）。B D33 4考点4：六个时间参数的计算（例题）答案：答案：AD、5C、4B、3A、2考点4：六个时间参数的计算（例题）【2013-1】某网络计划中，工作M的最早完成时间是第8天，最迟完成时间是13天，工作的持续时间是4天，与所有紧后工作的间隔时间最小值是2天，则该工作的自由时差为（）天。考点4：六个时间参数的计算（例题）考点4：六个时间参数的计算（例题）【2013-1】某工程网络计划中，工作N最早完成时间为第17天，持续时间为5天，该工作有3项紧后工作，它们的最早开始时间分别为第25天、第27天和第30天，则N的自由时差为（）天。A、2 B、3 C、7 D、8答案：D考点6：双代号时标网络图(P130-132)考点6：双代号时标网络图(P130-132)时标网络计划中以波形线表示工作的自由时差。虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示。按各个工作的最早开始时间编制。主要特点（P130）总时差某项工作的总时差=从本项工作开始到终点节点，各条线路上自由时差之和的最小值某项工作的总时差=本项工作的自由时差（时间间隔）和紧后工作总时差之和的最小值考点6：双代号时标网络图(P130-132)考点6：双代号时标网络图(P130-132)【2013-1】某分部工程双代号时标网络计划如下图所示（时间单位：天），工作A的总时差为（）天。考点6：双代号时标网络图(P130-132)考点6：双代号时标网络图(P130-132)【2012-1】某网络计划中，工作A的紧后工作是B和C，工作B的最迟开始时间是14，最早开始时间是10；工作C的最迟完成时间是16，最早完成时间是14；工作A与工作B和工作C的间隔时间均为5天，工作A的总时差为（）天。A.3 B.7 C.8 【答案：B】 有两条关键线路计算工期为15工作G的总时差和自由时差均为工作D和I之间的时间间隔为1E.工作H的自由时差为2【答案：BCD】考点5：关键工作和关键线路的确定（例题）【2014-1】某分部工程的单代号网络计划如图所示(时间单位：天)，正确的有（）。考点5：关键工作和关键线路的确定（例题）考点5：关键工作和关键线路的确定（例题）【2006-1】双代号网络计划中关键线路是指（）。总时差为零的线路总的工作持续时间最短的线路C.一经确定，不会发生转移的线路D.自始至终全部由关键工作组成的线路【答案：D】考点5：关键工作和关键线路的确定（例题）考点5：关键工作和关键线路的确定（例题）【2006-1】关于网络计划关键线路的说法，正确的有（）。A、单代号网络计划中由关键工作组成的线路B、总持续时间最长的线路C、双代号网络计划中无虚箭线的线路D、时标网络计划中没有波形线的线路E、双代号网络计划中由关键节点连成的线路答案：BD考点7：单代号搭接网络计划(P135、145)考点7：单代号搭接网络计划(P135、145)四种搭接关系（P135-137例子）计算工作最早时间，当出现最早开始时间为负值时，应将该工作j与起点节点用虚箭线相连接，并确定其时距为STS=0全部工作的最早完成时间的最大值若在中间工作k，则该中间工作k应与终点节点用虚箭线相连接，并确定其时距为FTF=0考点8：实际进度前锋线（P152）考点8：实际进度前锋线（P152）【2012-1】下图的双代号时标网络计划执行到第4周末和第10周末时，检查其实际进度如图中前锋线所示，则（ ）第4周末检查时工作A拖后1周，影响工期1周第4周末检查时工作B拖后1周，但不影响工期C.第10周末检查工时工作I提前1周，可使工期提前1周D.在第5周到第10周内，工作F和工作I的实际进度正常E.第10周末检查时工作G拖后1周，但不影响工期考点9：进度计划的检查与调整(P151-153)检查的内容关键工作进度；非关键工作的进度及时差利用情况；实际进度对各项工作之间逻辑关系资源状况；成本状况；存在的其他问题。

调整的内容调整关键线路的长度；调整非关键工作时差；4.调整逻辑关系；6.对资源的投入作相应调整。3.增、减工作项目；5.重新估计某些工作的持续时间；考点9：进度计划的检查与调整(P151-153)考点9：进度计划的检查与调整(P151-153)调整的方法当关键线路进度拖后时，应选择资源强度小或费用低的工作（P152应考虑的三个因素）缩短其持续时间；当关键线路进度提前时，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作延长其持续时间非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行增减工作：不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整逻辑关系：只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行调整工作持续时间：当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不充分时调整资源投入：当资源供应发生异常时考点1：进度控制的环节(P154)考点1：进度控制的环节(P154)目标分析论证—编制进度计划—定期跟踪计划执行情况—采取纠偏措施——调整进度计划（动态控制的步骤）考点2：四大纠偏措施（考例子,P154-155）组织措施中的进度控制工作会议。承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调，但它属于管理措施。信息技术对进度控制而言是一种管理手段。经济措施中的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其它资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程施工的各时段所需要的资源。考点1：质量与质量管理的概念(P156-157)考点1：质量与质量管理的概念(P156-157)质量质量不仅是指产品的质量，也包括某项活动或过程的工作质量，还包括质量管理活动体系运行的质量。工程项目质量是指通过项目实施形成的工程实体的质量质量管理质量管理就是建立和确定质量方针、质量目标及职责，并在质量管理体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施和实现全部质量管理职能的所有活动。质量控制是质量管理的一部分项目的质量目标，是业主的建设意图通过项目策划来确定的考点2：项目质量控制的目标和任务(P157)考点2：项目质量控制的目标和任务(P157)项目的质量涵盖设计质量、材料质量、设备质量、施工质量和影响项目运行或运营的环境质量项目质量控制的任务对项目的建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程质量行为，以及涉及项目工程实体质量的设计质量、材料质量、设备质量、施工安装质量进行控制。项目质量控制活动设定目标 （1）分解目标，确定计划值测量结果 （2）收集实际值评价 （3）比较纠偏 （4）纠偏考点3：项目质量的基本特性(P160)考点3：项目质量的基本特性(P160)具体的质量特性指标是在各建设工程项目的策划、决策和设计过程中进行定义的（一）反映使用功能的质量特性（考例子）功能性质量必须以顾客关注为焦点，满足顾客的需求或期望。（二）反映安全可靠的质量特性（考例子）可靠性质量必须在满足功能性质量需求的基础上，结合技术标准、规范（特别是强制性条文）的要求进行确定与实施。（三）反映文化艺术的质量特性（考例子）工程项目艺术文化特性的质量来自于设计者的设计理念、创意和创新，以及施工者对设计意图的领会与精益施工。（四）反映建筑环境的质量特性（考例子）质量目标实现的最重要和最关键的过程是在质量目标实现的最重要和最关键的过程是在施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。实现过程目标实现主要是在设计阶段；其次承包商有时也会为了创品牌工程或根据业主的创优要求及具体情况来制定更高的项目质量目标，创造精品工程。定义过程目标细化项目决策阶段；质量目标的决策是建设单位（业主、项目法人）的质量管理职能；业主的需求和法律法规的要求是决定建设项目质量目标的主要依据识别过程项目质量形成过程考点4：项目质量的形成过程(P160-161)目标决策考点5：项目质量的影响因素（考点5：项目质量的影响因素（人材机法环，P161-163）人项目质量控制应以控制人的因素为基本出发点。我国实行建筑企业经营资质管理制度、市场准入制度、执业资格注册制度、作业及管理人员持证上岗制度等，从本质上说，都是对从事建设工程活动的人的素质和能力进行必要的控制。（考例子）机械机械设备包括工程设备、施工机械和各类施工工器具（考例子）材料加强对材料的质量控制，是保证工程质量的重要基础考点5：项目质量的影响因素（考点5：项目质量的影响因素（人材机法环，P161-163）方法（考例子）建设主管部门推广的多项新技术（BIM、高性能混凝土等技术）环境（考例子）考点6：质量风险的分类（考点6：质量风险的分类（考例子,P163-164）自然风险、技术风险、管理风险、环境风险考点7：质量风险识别的步骤(P163-164)采用层次分析法画出质量风险结构层次图。分析每种风险的促发因素。分析的方法可以采用头脑风暴法、专家调查（访谈）法、经验判断法和因果分析图等。（3）将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告。考点8：质量风险对策（考例子,P165-166）规避、减轻、转移、自留考点9：质量风险管理计划的内容(P166)考点9：质量风险管理计划的内容(P166)项目质量风险管理方针、目标；质量风险识别和评估结果；质量风险应对策略和具体措施；质量风险控制的责任分工；相应的资源准备计划。考点10：质量风险控制(P166)包括对风险的预测、预警考点1：全面质量管理的含义及特点(P168)考点1：全面质量管理的含义及特点(P168)含义：全面、全员、全过程（理解其含义）开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系特点：以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防为主、科学管理、用数据说话。考点2：PDCA循环(P168-169)考点2：PDCA循环(P168-169)PDCA循环，是建立质量管理体系和进行质量管理的基本方法计划，是一条“目标—手段链”。质量管理计划职能，包括确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面建设单位的工程项目质量计划，包括确定和论证项目总体的质量目标，提出项目质量管理的组织、制度、工作程序、方法和要求。实施，在于将质量的目标值，通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。检查，包括作业者的自检、互检和专职管理者专检。处置，分纠偏和预防改进两个方面考点3：项目质量控制体系与企业质量管理体系的区别(P170)考点3：项目质量控制体系与企业质量管理体系的区别(P170)项目质量控制体系企业质量管理体系控制对象以项目为对象以企业为对象建立目的用于特定的项目质量控制用于企业质量管理服务范围项目所有的质量责任主体企业自身控制目标项目的质量目标企业的管理目标作用时效一次性认证一次有效期3年评价方式项目管理的总组织者自我评价第三方认证组织方式依托于同一项目管理组织机构建立质量控制小组考点4：项目质量控制体系的结构(P170)考点4：项目质量控制体系的结构(P170)多层次、多单元的结构形态，这是由其实施任务的委托方式和合同结构所决定的。多层次第一层次应由建设单位的工程项目管理机构负责建立；或由代建方项目管理机构、受托项目管理机构或工程总承包企业项目管理机构建立。第二层次分别由项目的设计总负责单位、施工总承包单位第三层次及其以下是各承包单位质量自控体系多单元第二层次的质量控制体系及其以下的质量自控或保证体系可能有多个。考点5：项目质量控制体系的建立(P171)考点5：项目质量控制体系的建立(P171)建立的原则（理解含义）分层次规划、目标分解、质量责任制、系统有效性建立的程序确立系统质量控制网络–首先明确系统各层面的工程质量控制负责人。制定质量控制制度分析质量控制界面编制质量控制计划考点6：项目质量控制体系的运行(P172-173)考点6：项目质量控制体系的运行(P172-173)运行环境项目的合同结构质量管理的资源配置人员和资源的合理配置是质量控制体系得以运行的基础条件。质量管理的组织制度项目质量控制体系内部的各项管理制度和程序性文件的建立，是系统有序运行的本保证。运行机制（理解含义）动力机制、约束机制、反馈机制、持续改进机制动力机制是项目质量控制体系运行的核心机制考点7：企业质量管理八项原则（考点7：企业质量管理八项原则（理解每条含义，P173-174）考点8：企业质量管理体系文件的构成(P175)质量方针和质量目标质量手册其内容一般包括：企业的质量方针、质量目标；组织机构及质量职责基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法。企业质量管理系统的纲领性文件。程序性文件质量手册的支持性文件。质量记录产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映用以证明各阶段产品质量达到合同要求和质量保证的满足程度具有可追溯性考点9：开展企业内部质量审核活动的目的(P176)考点9：开展企业内部质量审核活动的目的(P176)评价质量管理程序的执行情况及适用性；揭露过程中存在的问题，为质量改进提供依据；检查质量体系运行的信息；向外部审核单位提供体系有效的证据。考点10：企业质量管理体系的认证与监督(P177)获准认证的有效期为3年。获准认证后，企业应通过经常性的内部审核，维持质量管理体系的有效性，并接受认证机构的监督管理。定期检查通常是每年一次，不定期检查视需要临时安排。注销是企业的自愿行为，撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。重新换证的三种情况：认证标准变更、范围变更、证书持有者变更考点1：施工质量的基本要求与控制依据(P178-179)考点1：施工质量的基本要求与控制依据(P178-179)建筑工程施工质量验收合格应符合下列规定：符合工程勘察、设计文件的要求；（按图施工）符合上述标准和相关专业验收规范的规定。（依法施工）施工质量在合格的前提下，还应符合施工承包合同约定的要求。（践约施工）施工质量控制的依据（考例子）共同性依据（法律层面）专业技术性依据（法规层面）项目专用性依据（项目层面）考点2：施工质量控制的基本环节(P179-180)考点2：施工质量控制的基本环节(P179-180)事前质量控制（考例子）通过编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素制定有效的预防措施（无施工活动）事中质量控制自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素事中质量控制的目标是确保工序质量合格；事中控制的关键是坚持质量标准，控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。事后质量控制事后控制包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量的缺陷质量总目标及其质量总目标及其分解目标；质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划；确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案；施工材料、设备等物资的质量管理及控制措施；施工质量检验、检测、试验工作的计划安排及实施方法与检测标准；施工质量控制点及其跟踪控制的方式与要求；质量记录的要求，等等。施工前施工中考点3：施工质量计划的形式与内容(P180-181)形式（施工质量计划；施工组织设计；施工项目管理实施规划）。基本内容工程特点及施工条件（合同条件、法规条件和现场条件等）分析；考点4：施工质量计划的编制与审批(P181-182)考点4：施工质量计划的编制与审批(P181-182)编制由施工承包企业自行编制。施工总承包方有责任对各分包方施工质量计划的编制进行指导和审核，并承担相应施工质量的连带责任。审批企业内部审批：项目经理部主持编制，报企业管理层批准监理审查：由总监理工程师签认后报建设单位施工企业内部的审批首先应从履行工程承包合同的角度对监理机构审查所提出的建议、希望、要求等意见是否采纳以及采纳的程度，应由负责质量计划编制的施工单位自主决策。考点5：施工质量控制点的设置与管理(P182-184)考点5：施工质量控制点的设置与管理(P182-184)设置（一高三大）应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。管理首先，要做好施工质量控制点的事前质量预控工作（包括的内容，考例子）其次，要向施工作业班组进行认真交底同时，还要做好施工质量控制点的动态设置和动态跟踪管理。考点6：施工生产要素的质量控制（人材机法环，P185-186）考点6：施工生产要素的质量控制（人材机法环，P185-186）原材料、半成品及工程设备是工程实体的构成部分，其质量是项目工程实体质量的基础。对施工所用的机械设备，应根据工程需要从设备选型、主要性能参数及使用操作要求等方面加以控制工程所用的施工机械、模板、脚手架，特别是危险性较大的现场安装的起重机械设备，不仅要对其设计安装方案进行审批，而且安装完毕交付使用前必须经专业管理部门的验收，合格后方可使用。（考例子）环境因素的控制主要是采取预测预防的风险控制方法。考点7：施工准备的质量控制(P186-187)考点7：施工准备的质量控制(P186-187)技术准备的质量控制主要在室内进行，例如……（